Строитель? Вряд ли… Как же расчеты, детали, оценка рисков?
Мыслители отличаются дуплексным, то есть двузначным мышлением: либо хорошо, либо плохо. Тестостерон, быстро переключая режим работы полушарий, дает такую категоричность в мышлении, в оценках Мыслителя практически не присутствует полутонов. Любая дискуссия – это игра, в которой он должен выиграть вне зависимости от того, прав он или нет. С одной стороны, такой образ мышления может быть источником для постоянных конфликтов в коллективе. Мыслители часто уперты и могут застрять на своей идее-фикс. Он может продолжать проект, даже когда уже все вокруг видят, что он приносит убытки и точно не взлетит. Питер Друкер, знаменитый ученый, называл такие проекты «жертвами управленческого эго». Но с другой стороны, Мыслители создают очень понятную для своих коллег систему координат, в которой ты всегда точно знаешь, «что такое хорошо, а что такое плохо».
Натали Кальнер: «Моя клиентка-Объединитель, давая отрицательную обратную связь членам своей команды, старалась сглаживать острые углы, чтобы никого не обидеть. Она была очень удивлена, когда, в свою очередь, получила обратную связь от своих коллег, что они не понимают, хорошие они в итоге сотрудники или нет. В пример ей ставили шефа-Мыслителя, которого она считала грубияном. Но выяснилось, что коллеги очень ценили его ясность мысли. Если он хвалил, то хвалил от души, а если ругал, то ругал жестко. И главное, был в этом адекватен: хвалил за хорошее публично, ругал за плохое лично. Оказалось, что четкая система координат “хорошо-плохо” гораздо эффективнее для развития, чем обратная связь на полутонах».
Объединители обладают полиментарным мышлением[13]. Эстроген, отвечая за синхронизацию работы обоих полушарий, вызывает в Объединителе потребность в целостности и гармонии. Полиментарный, или стремящийся к гармонии, образ мышления приводит к тому, что Объединители обладают высокой терпимостью и считают, что у проблем может быть не одно правильное решение. Они уважают чужое мнение и идеи, понимают, что у каждого своя правда. Объединители могут признавать обоснованность чужих точек зрения, даже если она не совпадает с их. Объединители не считают конфронтацию эффективным способом изменить мнение человека. Они терпимы к ошибкам, но, когда их терпеливостью начинают злоупотреблять, Объединители полностью прекращают отношения либо с человеком, либо с компанией.
Как вы видите, понимание и принятие образа мышления другого человека тоже крайне важно для профилактики стресса коммуникаций.
Итак, мы поговорили уже о коммуникативных особенностях и образе мышления SELF-типов. Пришло время рассмотреть еще один аспект коммуникаций – работу с возражениями.
Как возражают SELF-типы?
Возражения – это большая часть профессионального общения, которая может выражаться в конструктивной форме в виде аргументов и дискуссии, либо в неконструктивной форме в виде манипуляций и инициации конфликтов. И в этом случае SELF-типы ведут себя по-разному.
Так, например, когда Строитель чего-то не хочет делать, он всегда докажет вам, что он этого делать не должен. Он необыкновенно убедителен в споре, использует цифры, факты, логику, на любой ваш аргумент всегда найдет контраргумент. Спорить с ним можно бесконечно – эдакая игра в пинг-понг.
Приведем характерный диалог со Строителем:
Руководитель: «Сергей, завтра надо ехать в командировку…»
Сергей: «Я не могу, я занят».
Руководитель: «А чем ты занят?»
Сергей: «Свожу бюджет».
Руководитель: «У тебя срок по бюджету через два месяца, а здесь срочный вопрос».
Сергей: «Если я все время буду прерываться, я не смогу эффективно эту задачу выполнить».
Руководитель: «Это привычная для тебя задача, ты, конечно, справишься, а сейчас надо помочь региональному подразделению».
Сергей: «Почему я должен решать их проблемы? У меня своих задач достаточно».
Мы можем еще долго описывать этот разговор – этого диалога хватит на несколько десятков страниц. Как вы думаете, чем он закончится? Возможны три варианта:
1. Строитель согласится поехать, но выторгует себе премию или дополнительный отпуск.
2. Руководитель скажет Строителю: «Ну ладно, Андрея попрошу поехать».
3. Руководитель скажет Строителю: «Короче, завтра в 9:00 встречаемся на вокзале!»
В первых двух вариантах считайте, что Строитель победил руководителя. В дальнейшем каждый раз, когда шеф будет обращаться к Строителю с просьбой, он будет демонстрировать такое же поведение – оно же срабатывает в его пользу. А вот третий вариант, как ни странно, эффективен в работе с возражениями Строителя – противостоять такой манипуляции можно, только сразу ее прервав.
Как только вы чувствуете, что начинается пинг-понг (иногда эту форму возражений называют также «логической паутиной»), сразу прерывайте эту дискуссию и говорите, что Строитель должен делать: переключиться на другую задачу, поехать в командировку, пойти на встречу. Самое интересное, что Строитель не будет демотивирован. Он, как человек рациональный, конечно, понимает, какая задача в приоритете. Но как человек последовательный, Строитель крайне не любит переключаться с темы на тему и обязательно воспользуется возможностью от неожиданной проблемы уйти. Не позволяйте ему это делать, сразу прерывайте такую манипуляцию.
А как быть в общении с клиентом-Строителем? Возражения клиента просто так не прервешь, не испортив отношения. Что же делать?
Ольга Сагирова: «В своей консалтинговой практике при подготовке коммерческого предложения по разработке стратегии, я часто писала “Анализ мирового опыта” или “Анализ лучших практик”. В рамках этой работы, как правило, исследуются несколько стран или несколько компаний, которые либо занимают существенную долю рынка, либо демонстрируют наиболее типичные модели поведения. Этого объема анализа, как правило, хватает для принятия управленческих решений.
Но не когда ваш клиент Строитель. Он всегда докажет вам, что под анализом мирового опыта надо изучить буквально все страны мира, а под лучшими практиками он понимает, оказывается, не пять компаний, а как минимум 50. И он будет вас убеждать, что без этого объема он не сможет принять решение.
На самом деле Строитель, скорее всего, решение уже принял и даже уже начал его реализовывать, но он с радостью воспользуется возможностью за тот же бюджет получить больше информации.
Поняв эту особенность Строителя, я начала очень узко формулировать коммерческие предложения, например “Анализ пяти стран по десяти показателям”, “Анализ трех компаний по восьми показателям”. Пространство для возражений Строителя резко сократилось, что привело и к сокращению конфликтов».
Итак, Строитель ведет себя в ситуации возражений и манипуляций как всезнайка: всегда докажет вам, что он что-то делать не должен, а вот вы – должны. Чтобы справиться с этим, необходимо либо прерывать его, либо давать максимальную конкретику в задаче, сокращая тем самым пространство для возражений и манипуляций.
А теперь рассмотрим аналогичную ситуацию в отношении Активиста. Вы предлагаете Активисту поехать в командировку, а у него другие планы. И он начинает «ломаться». Он может вам сказать: «Не поеду…» или «С чего это вдруг?». Действительно, Активист часто отказывается что-то делать без объяснения причин. Эдакий каприз.
Можем ли мы Активиста уговорить? Можем, но это дорого – придется опять же выплачивать премию или давать отпуск. Можем ли мы приказать Активисту что-то сделать? Можем, но это опасно. Активисты – экстраверты, эмоциональны и могут своей харизмой распространить недовольство в команде, собрать вокруг себя сторонников, и в какой-то момент вы обнаружите в офисе «внутренний профсоюз».
С недовольством Активиста можно справиться теми же способами, что и с капризами детей: либо проигнорировать его эмоциональное состояние, либо переключить внимание, либо делегировать наверх.
Натали Кальнер: «У меня была сотрудница, которая была необыкновенно талантливой, но на каждую мою просьбу начинала “кокетничать” и “ломаться”. Поняв это, я иногда на ее “не буду этого делать” отвечала: “Хорошо, не надо” и заканчивала разговор. Через полчаса она перезванивала или заходила в кабинет со словами: “А что надо делать-то?” Ей, как Активисту, крайне некомфортно было оставаться без зрителя и снова хотелось оказаться в поле зрения руководителя.
Иногда, получив от сотрудницы-Активиста ответ “Нет”, я начинала рассказывать ей анекдот или какую-то веселую новость, тем самым переключая ее внимание и сбивая ее с неконструктивной эмоции. Отсмеявшись, я говорила: “Завтра жду документ к девяти утра” и, как правило, не получала больше возражений.
Но иногда приходилось говорить: “Разбирайся тогда с шефом”, то есть возражение делегировалось наверх.
Конечно, моя коллега постепенно стала распознавать все мои тактики, но в то же время она понимала, что и я вижу все ее манипуляции. Мы отошли в итоге от этих взаимных ритуалов и начали работать в конструктивном ключе».
Иногда и клиент может ответить вам «я против», не объясняя причины своего возражения. Если клиент Активист, он может иногда осуществлять наезд ради наезда, просто чтобы разрядиться, отработать испорченное кем-то настроение и пр. В этом случае применяйте все те же техники. Вы можете отвлечь внимание: переключиться на другую, даже нерабочую тему, или, зафиксировав несогласие, продолжить разговор, или пролить стакан воды, чтобы все отвлеклись и бросились спасать бумаги и пр. Тактика делегирования наверх в этой ситуации тоже сработает – если мы на своем уровне не можем договориться, пусть акционеры решают, как п