Теперь вы понимаете? Предупрежден – значит вооружен! Если вы знаете периоды возможных возрастных кризисов, вам лучше удается к ним готовиться и проходить их без потерь.
А теперь подумайте о себе!
Сколько вам сейчас лет?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Когда ожидается ближайший возрастной кризис?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
К какому SELF-типу вы относитесь?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
На какие сильные стороны вашей натуры вы сможете опереться в кризисе?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Какие у вас есть зоны развития, чтобы учесть их, проходя очередной кризис?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Знания, которые вы получили, прочитав эту главу, помогут вам пройти возрастные кризисы быстрее и легче.
Обязательно занимайтесь самодиагностикой на предмет возрастного стресса и выходите из него сильными и подготовленными к новым жизненным этапам.
Глава 10Стресс трансформации: как проходить корпоративные изменения и готовить себя к новым профессиональным ролям?
Все испытывают страх в тот момент, когда могут изменить свою судьбу.
В предыдущей главе мы подробно поговорили о возрастных изменениях, что неизбежно вызывает у людей стресс. Конечно, мы все беспокоимся и по поводу здоровья, и по поводу старения. Боимся, что сил не хватит на долгую профессиональную жизнь или на масштабные свершения. А может и наоборот, силы есть, а применить их негде, тогда появляется чувство невостребованности, ненужности.
Преимуществом возрастной трансформации является лишь то, что она предсказуема. Мы все становимся старше, и, конечно, об этом надо помнить и готовить себя к долгой плодотворной жизни.
А вот что менее ожидаемо и к чему сложно подготовиться – это изменения в компании. Работаешь спокойно, и вдруг начинается реорганизация. Только привык к новой должности, как фирма объединилась с другой компанией, и неожиданно ты уже не единственный финансовый директор – вас двое. И начальство глубоко задумалось над тем, кого оставить… Стресс!
Итак, мы говорим о стрессе организационной трансформации. Организационные изменения в компании могут произойти по самым разным причинам: реструктуризация, сокращение затрат, бурный рост, слияния и поглощения, выходы на новые рынки, цифровизация и пр.
Для управления преобразованиями есть специальная дисциплина «Управление изменениями» (Change management). По этой теме написано невероятное количество книг и статей. Вы даже можете получить международный сертификат по Change management. Управление изменениями – это огромный комплексный процесс, из которого мы хотели бы в нашей книге обсудить лишь один аспект – управление стрессом сотрудников во время корпоративных перемен.
Наверное, вы подумали, что мы будем сейчас рассказывать о классических антистрессовых инструментах: психологическом сопровождении, производственной гимнастике, совместных корпоративных мероприятия, медитации, марафонах, зарницах и прочем. Кстати, все это очень хорошо. Классическими приемами не стоит пренебрегать. Но мы не об этом.
Дело в том, что основной сложностью в корпоративной трансформации является тот факт, что 70 % сотрудников не осознает необходимости и срочности изменений, особенно если в компании все благополучно[24]. Зачастую содержание перемен формулируется руководством без оглядки на особенности и потребности команды. И люди сталкиваются с какими-то новыми процессами, структурами, директивами каждый день, совершенно не понимая, что все это должно означать. Такая ситуация порождает недовольство в коллективе, которое менеджмент еще и тщательно игнорирует. Коллеги же, которые, наоборот, рады изменениям и получают новые должности в связи с трансформацией, бросаются руководством в пекло новых обязанностей совершенно неподготовленными. Все эти факторы порождают особый вид профстресса – стресс трансформации.
Мы покажем, как можно системно проводить профилактику стресса изменений, и как проявляют себя во время перемен SELF-типы.
Итак, управление трансформационным стрессом состоит из четырех элементов:
1. Определение содержания изменений;
2. Составление плана коммуникаций;
3. Создание приверженности;
4. Подготовка сотрудников к новым профессиональным ролям.
Рисунок 19. Элементы управления стрессом трансформации
Давайте подробно рассмотрим каждый из элементов управления трансформационным стрессом и разберемся, с одной стороны, как следует руководителю управлять стрессом разных SELF-типов в процессе корпоративных изменений. А с другой стороны, как лично вам пережить перемены в компании и стать сильнее.
Элемент 1. Определить содержание изменений.
Если вы руководитель и решили привнести что-то новое в жизнь коллектива, тщательно определите содержание изменений. Ответьте себе на несколько вопросов:
• Что конкретно необходимо изменить в компании?
• На какой стадии процесса изменений находится компания?
• Насколько сильно нужны изменения, и готовы ли вы к ним?
• Насколько масштабны изменения?
• Каков опыт проведения изменений у компании в прошлом?
• Какой тип людей необходим для изменений?
Чтобы ответить на эти вопросы, иногда требуется несколько часов, но это, как правило, очень опытным или, наоборот, очень неопытным руководителям. Иногда необходимо провести несколько стратегических сессий, а подчас нужен большой проект по разработке концепции трансформации, который разрабатывается либо внутренними силами компании, либо с помощью стратегических консалтинговых компаний.
Формат раздумий над содержанием изменений может быть любым. Важно ответить на эти вопросы. Вариант «Ввязаться в драку, а там посмотрим» совершенно неприемлем и чреват потерей ключевых сотрудников, важных рынков, репутации в бизнес-сообществе и финансовой катастрофой.
В качестве основы для планирования изменений и состава людей, которые будут способны их осуществить, можно применять многочисленные концепции жизненного цикла развития компании. Понимая логику развития организации, можно предусмотреть многие кризисы, а значит, вовремя осуществить изменения. Наиболее известные теории жизненных циклов принадлежат Ицхаку Адизизу, Генри Минцбергу, Ларри Грейнеру.
Рассмотрим пример жизненного цикла организации Ларри Грейнера.
Рисунок 20. Жизненный цикл организации Ларри Грейнера
На оси Х вы видите возраст организации от молодого до зрелого, а на оси Y – величину организации (от малого до крупного). По мнению Грейнера, компания в своем развитии проходит через пять фаз.
На первой фазе, когда компания только образовалась, ее рост происходит за счет предпринимательского духа. Придумана какая-то идея, все сотрудники полны энтузиазма, чтобы ее реализовать, появляются первые инвесторы, клиенты, бизнес становится на рельсы устойчивого роста, и руководство начинает набирать команду.
Мы упоминали ранее, что в идеале в компании должны работать разные типы людей. Но в зависимости от того, какую фазу своего развития проходит организация, определенный SELF-тип может преобладать. Давайте подумаем, какой SELF-тип будет эффективен на первой фазе предпринимательского роста?
Конечно, Активисты! Напомним, это амбициозные люди, масштабно мыслящие, толерантные к неопределенности, которая всегда есть, когда ваш бизнес стартует. Такие сотрудники – настоящие моторчики, которые лихо раскручивают маховик нового дела и дают импульс для его роста.
Но такой бурный рост неизбежно приводит к кризису управления. Если раньше в компании работало 50–70 человек, основатель или руководитель компании знал всех по имени. А когда в организации уже 1000 сотрудников? Возникает острая необходимость в прописывании правил взаимодействия, структур, процессов, должностных инструкций и многое другое. Здесь уже невозможно управлять вручную, и мы переходим ко второй фазе – фазе системного роста.
На второй фазе рост компании идет за счет системного управления, соблюдения правил и всех процедур принятия управленческих решений. Компания растет, становится значимым игроком на рынке, иногда даже зачинателем новых тенденций.
На этой фазе целесообразно привлекать как можно больше Строителей. Они люди правил. Они прекрасно сформируют организационную структуру, пропишут все процессы и процедуры. И будут четко следить за их исполнением.
Вообще, переход от ручного к системному управлению – это самый трогательный этап в развитии компании, на наш взгляд. Он, с одной стороны, сложный и болезненный. Все были одной семьей, и вдруг появился контролер с правилами, структурой и процессами. Именно так сотрудники и воспринимают этот переход. Но, с другой стороны, это знак того, что у вас все получилось, вы растете. А любой корпоративный рост должен быть управляемым.
Ольга Сагирова: «Я была свидетелем того, как мой клиент переходил от предпринимательской фазы к системной. Я работала напрямую с акционерами. Поначалу, чтобы собрать совещание, один из акционеров открывал окно и выкрикивал в сторону кур