ительной площадки имена тех, кто должен зайти к нему в кабинет. Ему отвечали: “Ща…” И не прямо вот так быстро бежали. Мой клиент мог несколько раз в окно кричать: “Ну, где вы там?” Это было очень забавно, но в то же время странно.
Потихоньку владельцы стали понимать, что без создания определенной дистанции нужной скорости роста не набрать. Если на совещание полчаса собираются, то и результаты совещания могут выполнять неспешно. А это недопустимо.
Шаг за шагом акционеры выстраивали эту дистанцию, начали называть коллег по имени и отчеству и на “Вы”. Как бы в шутку, но эта традиция закрепилась. Все новые сотрудники уже должны были ей следовать. Постепенно мои клиенты стали осваивать профессиональный управленческий язык. Правда, вместо “конкурентных преимуществ” иногда произносили “конкретные преимущества”, но так или иначе этот лексикон прижился в коллективе. Ну а уже из этого возникли официально прописанные корпоративные правила взаимодействия.
Надо отдать должное моим клиентам, что на протяжении всей трансформации они неизменно посылали положительные сообщения своей команде: “Мы растем. Нам надо по-новому сгруппироваться и соорганизоваться”. Вот так и нужно делать. Я же часто вижу, что на этой фазе руководители компаний начинают говорить коллегам, что правила помогут нам лучше контролировать друг друга, а потом удивляются, что ключевые сотрудники уходят. Они же только что решали масштабные задачи, а тут руководство включило микроменеджмент. Ни один ключевой сотрудник, тем более если он Активист, это терпеть не будет».
В чем же слабая сторона фазы системного роста? Дело в том, что для сохранения лидерской позиции решения надо принимать очень быстро. И вдруг существующие правила начинают тормозить реакции компании на изменения рынка. Например, для того чтобы обогнать конкурента, надо сделать какой-то креативный шаг и приходится нарушать собственные правила. Наступает кризис автономии.
Чтобы преодолеть этот кризис, компании именно в этот момент переходят от функциональных к дивизиональным или матричным оргструктурам, формируют профит-центры по разным разрезам бизнеса, например, по продуктам, или по клиентам, или по регионам. Происходит переход к третьей фазе жизненного цикла компании – рост за счет делегирования.
Внутри дивизионов идет автономная предпринимательская жизнь, над ними создается управляющая компания. Ее задачей является формирование единых корпоративных постулатов: миссии, видения, ценностей, единой стратегии; обеспечение синергии между бизнесами. Для автономных профит-центров важно понимать, что они работают в единой компании. Они должны не каннибализировать друг друга, а способствовать взаимному развитию.
Как вы понимаете, на этом этапе необходимы Объединители, которые необыкновенно хороши в создании атмосферы сотрудничества, формировании единых ценностей, выявлении синергий между разными бизнесами, налаживании коммуникаций внутри большой компании.
Дивизиональная или матричная форма управления, да еще и с правильными людьми в головном офисе, дает колоссальный толчок росту компании. В чем же подвох? Дело в том, что постепенно отдельные подразделения становятся государствами в государстве. Если в каком-то дивизионе начинаются проблемы, для головного офиса он часто превращается в «черный ящик» – совершенно непонятно, на чем дивизион потерял деньги. Наступает кризис контроля.
Чтобы преодолеть кризис контроля и развиваться дальше, на четвертой фазе компании начинают внедрять ERP-системы или платформы – инструменты для управления данными и отчетностью организации. Таким образом, рост происходит за счет прозрачности и координации.
Как правило, постановка бизнеса на новую платформу – это огромная задача, которая требует одновременно амбициозности и системности. Тем более, если мы уже говорим о крупном бизнесе. Эту фазу хорошо отрабатывают Мыслители. С одной стороны, они отлично понимают все аналитические и технические аспекты перехода на новые цифровые реалии, видят все необходимые взаимосвязи. Они многозадачны, что обычно востребовано при таких трансформациях. С другой стороны, они не теряют при этом прагматичности и скорости принятия решений. А это очень ценно.
Мы как-то были свидетелями того, как в крупную розничную компанию был специально нанят новый генеральный директор, чтобы обеспечить переход на ERP-систему. Акционерам казалось, что в этом процессе должен быть задействован человек с техническим и аналитическим складом ума. Как вы понимаете, они наняли Строителя. Строитель, недолго думая, объявил, что пока система не будет установлена, новые магазины мы открывать не будем. Система внедрялась полтора года. За это время компания потеряла все лидерские позиции на рынке. В итоге она была поглощена конкурентом.
Мыслитель никогда так не поступил бы. Для него внедрение системы и дальнейший рост – равнозначные задачи. Он быстро переключается с одной темы на другую и, осуществляя даже самые масштабные изменения, не теряет скорости роста.
К сожалению, и фаза координационного роста таит в себе риски. Так, если руководство раньше отслеживало десять показателей в Excel, то ERP-системы позволяют мониторить сразу тысячи таких параметров. С одной стороны, это хорошо, ведь транспарентность бизнеса обеспечена. Но с другой стороны, возможность анализировать такое количество данных приводит к усложнению системы мотивации – сразу хочется записать сотруднику побольше разных ключевых показателей эффективности – КПЭ. Неизбежно наступает кризис бюрократии.
А вот чтобы его преодолеть, крупная организация на пятой фазе жизненного цикла начинает выделять свои бизнесы в дочерние компании. И на уровне дочерних компаний весь цикл повторяется. Молодое дочернее предприятие стартует с роста за счет предпринимательского духа.
Что любопытно, в 1998 году Ларри Грейнер добавил к своей модели еще один, пятый кризис, – кризис скорости роста, и, соответственно, шестую фазу – создание альянсов и экосистем.
Как вы думаете, какие черты присущи кризису скорости роста?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Как через создание альянсов и экосистем можно решить кризис скорости роста?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Какой из SELF-типов может быть наиболее эффективен на фазе создания альянсов и экосистем?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Как могут проявить себя все SELF-типы на фазе создания альянсов и экосистем?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Многие кризисы можно предвидеть и начать готовиться к изменениям заранее. Каждая из фаз может осуществляться быстрее или медленнее, а может и вообще быть катализированной внешними изменениями. Логика эволюции организации при этом остается практически неизменной. А значит, будущее не так уж непредсказуемо. У вас есть все шансы готовить изменения вовремя и с правильными людьми, тем самым предупреждая трансформационный стресс компании и сотрудников.
Если же вы не руководитель, а рядовой сотрудник, то и вам полезно знать жизненный цикл организации. Во-первых, уже на собеседовании вы можете спросить, в какой стадии развития находится компания, куда хотите устроиться. Так вы будете понимать, в свое ли время с точки зрения SELF-типов вы поступаете на работу, сможете ли вы сразу себя проявить или через какое-то время. Как в зависимости от этого может выглядеть развитие вашей карьеры.
Во-вторых, если вы читаете эту книгу, то вы, скорее всего, человек очень амбициозный. Значит, впереди большой лидерский путь. А эффективный руководитель должен понимать логику развития компании, уметь проводить большие трансформации и заботиться о своей команде.
Элемент 2. Проводить открытую коммуникацию.
Мы подробно разобрали, на какой основе можно формировать содержание изменений. После того как вы поняли, что, как, зачем и с кем вы будете трансформировать, составьте план коммуникаций. Ваши сотрудники должны понимать, что происходит. Если в период перемен вы не объясняете людям свои намерения, возникает пространство для трех «С»: Слухов, Сплетен и Саботажа.
Наш давний клиент, директор по персоналу ИТ-компании, рассказал нам очень показательную историю. В 2008–2009 годах, когда разразился мировой финансовый кризис, руководство его компании приняло решение о сокращении затрат. Сотрудники об этом проинформированы не были. Вдруг с кухни исчезли фрукты, а потом и печенье. Потом прилетело распоряжение, что запрещается делать цветные копии документов. Презентации в цвете могли печататься только для клиентов. Далее команду попросили по возможности в командировки ездить в одном такси в аэропорт. Впоследствии были уволены те, кто был на испытательном сроке, и т. д. Можете себе представить, какие по офису пошли разговоры и возмущения?
Наш HR-директор обратился к своему руководителю с просьбой выступить перед коллективом, рассказать о кризисе и запланированных мероприятиях по снижению затрат. Руководитель всячески сопротивлялся – непопулярные решения транслировать не очень-то приятно. Он удивлялся: «А что, они сами не понимают, что наступил кризис и компании тяжело?» Как ни странно, сотрудники не очень это понимали, так как вообще-то фирма была завалена проектами, и команда работала в режиме 24/7. Не успевали они за кризисом следить, они буквально пахали, а у них, ко всему прочему, отобрали фрукты и цветные картинки.
Пришлось все же руководителю собрать всю команду и подробно рассказать о планах компании. Главная идея, которую он смог очень хорошо донести до коллег, что руководство будет стараться не сокращать затраты на персонал и по максимуму сохранить команду. А для этого надо сузиться во всем остальном. Генеральный директор обратился к команде с просьбой о понимании и поддержке. Сотрудники стали сами предлагать мероприятия по сокращению расходов, и компания в итоге благополучно прошла кризис, сохранив команду, партнеров и клиентов. Вот вам значение одного лишь доклада.