Коммуникация во время перемен критична! Продумайте, на какие целевые группы вам необходимо выдавать информацию – рядовые сотрудники, руководители среднего звена, топ-менеджеры, внешние партнеры. Что и как вы можете им транслировать про перемены, с какой периодичностью – ежедневно, еженедельно, ежемесячно; и с помощью каких средств коммуникации – внутренних порталов, сайтов, бюллетеней, совещаний, личных бесед.
Обязательно учитывайте, что на старте трансформации вам следует делать акцент на необходимость и срочность изменений, а в процессе их реализации информировать сотрудников о достигнутых результатах и победах.
Безусловно, важно коммуницировать, как в период перемен, так и и после них: рассказывать, как будут распределяться ответственность за задачи, подчиненность и подотчетность, иерархические уровни, система мотивации. Это критические вопросы любой трансформации. Они должны быть оглашены сотрудникам.
Наконец, имейте в виду, что для успеха трансформационного проекта вам необходимо максимально вовлечь сотрудников в перемены. Постарайтесь вести очень чуткую коммуникацию, чтобы каждый человек услышал что-то лично свое, что-то ценное для его SELF-типа.
Давайте посмотрим, что мотивирует на перемены разные SELF-типы, что они должны услышать, чтобы пойти за вами.
Для Строителя важно в переменах накапливать опыт, решать интеллектуально сложные задачи, желательно в предсказуемом информационном поле.
Для Активиста интересно делать то, что никто никогда не делал. Трансформация для него – это возможность масштабно творить.
Мыслитель считает, что изменения должны привести к какому-то амбициозному результату – например, победе над конкурентом, достижению лидерской позиции на рынке, более быстрому росту, почитанию в высоких кругах и пр.
Объединителю во время перемен приходится нелегко, особенно если они касаются каких-то непопулярных аспектов: сокращения затрат, реструктуризации, выхода с рынка и пр. Во-первых, он консервативен: стабильность, надежность, традиции – это его ценностный ряд. Любые перемены неизбежно их затронут, хотя бы на какое-то время. Во-вторых, Объединитель – это всегда про людей, и любые расставания с кем-то из членов команды – большой стресс для него. Поэтому с Объединителем необходима очень деликатная коммуникация. Он хочет, чтобы трансформация сплотила людей, чтобы она была управляемой, заботливой и экологичной, чтобы учитывался предыдущий опыт изменений, чтобы все происходило по справедливости.
Есть, правда, нюанс! Когда речь идет о переменах, связанных со слияниями и поглощениями, в которых необходимо гармонизировать разные корпоративные культуры двух компаний, Объединитель чувствует себя прекрасно и может быть для вас настоящей опорой.
Рисунок 21. Мотивация SELF-типов на перемены
Элемент 3. Создать приверженность.
В любом проекте по изменениям сотрудники делятся на пять групп: активные сторонники, пассивные сторонники, нейтральные сотрудники, пассивные противники и активные противники.
Рисунок 22. Группы по отношению к переменам
Логика формирования приверженности выглядит так:
• Активных сторонников надо объявлять амбассадорами изменений и вовлекать во все ключевые мероприятия.
• Пассивных сторонников нужно делать активными. Необходимо найти такую мотивацию, чтобы они не кулуарно, а в открытую начали поддерживать проект.
• Из нейтральных сотрудников делаем хотя бы пассивных сторонников. Не надо нарочито публично хвалить проект, и за кулисами давать ему только позитивную оценку.
• Пассивных противников переводить на нейтральную сторону. Мы просим их не давать вообще никаких комментариев по поводу трансформации.
• Активных противников увольняем. Жестко? Да! Дело в том, что активные противники или саботажники могут разрушить все дело: они агрессивны, как правило, плохо информированы, думают, что они харизматичны и сплачивают людей. Каким бы уникальным сотрудником саботажник ни был, его активное сопротивление будет очень мешать вам осуществлять перемены. А переводить активных противников в пассивные очень опасно. Так вы вообще потеряете контроль над тем, что они делают.
Вы можете задать справедливый вопрос: «А как переводить людей из группы в группу?» Дело в том, что это работа очень индивидуальная, но крайне необходимая. Даже если у вас отлично выстроена коммуникация по проекту, не стоит ожидать, что все поняли все и поддержали. Необходимо лично работать с отдельными людьми, имеющими влияние в коллективе.
Когда мы говорим о формировании приверженности, мы прежде всего имеем в виду именно ключевых сотрудников. Их немного. Поговорите с ними, поймите их отношение к переменам, подумайте, к какой группе их можно отнести. Определите их SELF-тип. Следует учитывать, что в зависимости от того, какие именно перемены вы осуществляете, противниками или сторонниками перемен могут становиться разные SELF-типы.
А дальше продумайте план личностной коммуникации с ними на основе мотиваторов на перемены, представленные на Рис. 21.
Деликатная личностная коммуникация с ключевыми людьми с учетом их SELF-типов опять же снижает уровень трансформационного стресса.
Элемент 4. Готовить к профессиональным ролям.
Наконец, любые перемены приводят к тому, что для их реализации команда должна обладать необходимыми компетенциями. Как писал Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Именно поэтому важным элементом любого трансформационного проекта является всеобщая аттестация сотрудников. В план коммуникаций обязательно надо включать информирование об ассессменте и объяснять людям, что оценка будет проводиться не в целях увольнений, а для того чтобы понять, каким новым навыкам должна быть обучена команда. В этом случае сопротивления такой оценке мы не наблюдаем.
По итогам аттестации вы определите, кого надо добрать, а кого и чему обучить, чтобы подготовить к новым профессиональным ролям.
При наборе нового персонала учитывайте, на какой фазе по циклу Грейнера находится ваша компания, куда вы хотите прийти, какие люди вам будут нужны для этого. Мы подробно говорили об этом чуть ранее.
А при разработке индивидуального плана развития существующей команды, обратите внимание на то, что SELF-типы по-разному воспринимают информацию.
Для Строителя нет пророков в своем отечестве[25]. Он любит обучаться за пределами компании и, кстати, все время находится в процессе развития: читает книги, посещает внешние курсы, лекции, получает дополнительное образование. Чтобы подготовить Строителя к новой роли, помогите ему получить необходимое внешнее обучение как минимум советом, как максимум финансированием. Порекомендуйте ему книги или курсы. Будьте уверены, он все прочитает, послушает, посетит и таким образом воспримет необходимые ему для развития знания.
Активист отлично обучается в деле. Если давать ему разные задачи, по возможности еще и в разных локациях, обеспечить ротацию, вы очень поможете ему подготовиться к новой позиции. Хорошим вариантом для обучения Активистов может быть метод «Тень шефа», когда сотрудник весь день проводит со своим руководителем, наблюдает, как он работает, как общается с людьми, как принимает решения, как разруливает проблемы. Для Активиста это прямо посвящение в профессию.
Мыслитель хорошо «учится за партой», то есть активно участвует в разнообразных мероприятиях, которые организовывает внутренний корпоративный университет: тренинги, квесты, деловые игры, личные коуч-сессии. Важно учитывать, что в этих мероприятиях обязательно должны присутствовать соревновательный момент и очень авторитетные, статусные и опытные тренеры. Напоминаем, Мыслитель – критик, который любит побеждать. Тренер должен быть для него авторитетом, чтобы Мыслитель не самоутверждался за его счет, а развивался.
И в целом целесообразно создавать для Мыслителя конкурентную среду на время перемен. Постоянно соревнуясь с кем-то, он может стать настоящим драйвером трансформации. Решая настоящие проблемы и достигая реальных результатов, Мыслитель лучше всего подготавливается к новым профессиональным вызовам.
Наконец, Объединитель прекрасно развивается с помощью наставника, ментора, коуча – человека, с которым можно открыто и доверительно поговорить о предстоящих задачах, страхах, неуверенностях, получить совет и эмоциональную поддержку.
Ольга Сагирова: «Меня часто спрашивают, как я готовилась к топ-менеджерской позиции? Что читала, где обучалась, где тренировалась? Вы знаете, мне, как Объединителю, хватило двухчасового разговора с моим шефом, который мне четко и открыто объяснил, в чем будут мои задачи, как изменится моя жизнь и что он от меня ожидает. Для меня этого было достаточно. Я была готова взять на себя новые профессиональные обязанности. Конечно, пришлось в дальнейшем и доучиваться, и дочитывать, но уже не было никакого стрессового вопроса “смогу – не смогу”».
Подготовка сотрудников к новым профессиональным ролям в процессе трансформации – это важная задача. Любые изменения осуществляют люди. Они должны быть мотивированы на перемены и правильно обучены для осуществления трансформации и работы в новых условиях.
Вспомните две ситуации корпоративных перемен, участником которых вы были: самую драматичную для вас и самую гармоничную для вас.
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Почему первая ситуация была драматичной? Какие ошибки сделало руководство?