Лучше всего сразу спросить своих коллег: совы они или жаворонки? Так будет проще настроить взаимодействие.
Если вы руководитель, то сразу сообщите своим подчиненным, как привыкли работать. Им будет легче подстроиться под ваш ритм.
Учет отвлекающих факторов
По статистике отвлекающие факторы на работе происходят в одно и то же время: 10:00–13:00 и 15:00–18:00. На него назначаются совещания и переговоры, вызывает руководство или звонят клиенты.
Активисты стараются не упускать возможности успеть везде под действием дофамина, а Мыслители – все контролировать из-за тестостерона, поэтому не учитывают отвлекающие факторы в своем графике.
Объединителям сложно говорить людям «нет». Высокий уровень окситоцина побуждает их ходить на все совещания и отвечать на все звонки, чтобы никого не обидеть.
Зато Строители стараются сосредоточиться на своем расписании, умеют говорить «нет» отвлекающим факторам и не чувствуют себя при этом виноватыми. Им удается это благодаря действию серотонина.
Натали Кальнер: «Я хочу поделиться историей менеджера по обучению персонала. Она работала в корпоративном университете, который я тогда возглавляла. Еженедельные совещания в 11:00 утра по пятницам были обязательными для всего коллектива центра обучения. Целью их было подвести итоги рабочей недели и поставить задачи на следующую.
В это же время проходили переговоры с бухгалтерией, которой регулярно сдавался отчет по оплатам бизнес-тренеров и коучей. Главный бухгалтер часто звонила менеджеру по обучению и просила дать разъяснения по документам.
Быть одновременно на совещании у директора и отвечать на вопросы бухгалтерии у менеджера-Строителя никак не получалось. Она попросила меня перенести регулярные встречи коллектива на другое время в пятницу или понедельник.
Но я сама Строитель, поэтому не люблю менять свои планы. Однако мне пришлось согласиться с тем, что договоренности с бухгалтерией более важная задача, чем подведение еженедельных итогов. Совещание было перенесено на 14:00. Так удалось решить две проблемы: ответы на звонки главбуха в первой половине дня и возможность назначения других совещаний с 15:00».
Учет отвлекающих факторов в работе – простой инструмент. Не пренебрегайте им для взаимного удобства и спокойствия в коллективе!
Деление масштабных задач на подзадачи
Метод «швейцарского сыра» или «Съешьте слона по частям!» – означает, что выполнять средне- и долгосрочные задачи нужно почти каждый день, успевая сделать по чуть-чуть, чтобы ближе к дедлайну задача была практически выполненной.
При этом можно планировать масштабные задачи, разделив их на:
– стратегические, которые напрямую ведут вас к достижению цели. Например, для защиты бюджета проекта требуется сделать необходимые расчеты;
– жесткие, которые имеют временную фиксацию. Расчеты нужно предоставлять руководству каждый понедельник к 10:00;
– гибкие, которые не имеют точного дедлайна. Данные для расчетов можно получать из разных источников в течение всей предыдущей недели.
Так методично планировать будут, конечно, Строители. Ведь для этого надо выделить время, систематизировать задачи, вписать их в ежедневник и начать скрупулезно выполнять. Им в системности, как мы помним, помогает серотонин.
У Активистов и Мыслителей на такое планирование нет внутренней мотивации. А зачем? Они же и так все успевают!
Мы знаем ярко выраженного Активиста – он главный редактор одного крупного московского издательства. Он всегда очень занят, двери его кабинета нараспашку открыты: в них входят и выходят авторы, вспомогательный персонал и его помощница. Он редко сидит на одном месте – прохаживается по кабинету или «летает» по коридорам офиса. Когда Натали спросила его, планирует ли он свою работу, тот уверенно ответил, что за него это делает секретарь. «Но ведь ваша помощница сама не сидит на месте, как и вы сами?» – возразила Натали. Это заставило его задуматься на пару секунд. После чего он выпалил: «А, я понял! Буду планировать только важные дела, а остальное уж пусть помощница делает!» Важные задачи у него в голове. Для этого не нужен ежедневник. Он продолжает жить в энергозатратном, но таком любимом им проектном стиле.
Объединители могут подстроиться под этот инструмент, если вся команда будет ему следовать. Но сами для себя вряд ли его применят, так как действуют творчески, а любая рутина приводит их к выгоранию.
Метод «4D»
Метод «4D» придумал Эдвард Рэй, американский мотивационный писатель и консультант. Этот метод призван помочь людям, которые при виде своего списка задач приходят в ужас и не знают, как подступиться ко всем скопившимся делам.
Нужно запомнить только четыре слова на букву «D». Выбрать задачу, произвести действие из 4D и перейти к следующей!
– Delete (удалить) – от неважных дел можно отказаться, окончательно удалив из списка задач. Например, не проводить ежедневные «пятиминутки» с сотрудниками, тем более что они часто затягиваются на полчаса и дольше.
– Delay (отложить) – когда задача слишком объемная или не требует немедленного исполнения, ее можно отложить. Но ей нужно будет установить четкие сроки, иначе она так и будет лежать «мертвым грузом». Например, подготовка отчета по бюджету на следующий год – сегодня можно этим не заниматься, но к концу месяца основные цифры уже должны быть.
– Delegate (делегировать) – передать задачу сотруднику или коллеге. Что может быть проще? Но этому нужно учиться. Грамотно поставить задачу и спросить по итогу исполнения получается не у всех руководителей. Попросить коллегу или партнера тоже не так просто. Для этого требуются навыки общения, чтобы не случился коммуникативный стресс. Об этом мы поговорим в следующих главах.
– Deminish (уменьшить) – разбить задачу на мелкие части и сделать их по очереди. Мы так и писали эту книгу: сначала разбили ее на главы, потом договорились, кто какую пишет. И каждый день писали не менее 1000 знаков! Если бы не этот прием, нам пришлось бы очень туго: книга в 250 страниц на такую важную тему, как профстресс, кажется непосильной задачей. А вот писать ее по чуть-чуть каждый день – это уже вполне выполнимо и даже весело! Немного ежедневного дофамина и всего около часа – книга готова!
Объединители работают в этом режиме вместе с Активистами и Мыслителями. А для Строителей этот метод является упрощением планирования, поэтому они не любят его использовать.
Директор по персоналу одной из крупнейших ИТ-компаний России, будучи Объединителем, использовал схожий способ, называя его «три гвоздя». Он говорил: «Прилетает задача, сначала мысленно повесь ее на первый гвоздь. Пусть повисит. На следующий день повесь ее на второй гвоздь. А на третий день, возможно, ее уже не нужно исполнять, так как у руководства планы изменились!» Звучит как шутка, однако он очень успешный менеджер, пользующийся уважением и любовью сотрудников. И ведь правда, бывает, начнешь выполнять задачу, а уже через день необходимость в ней исчезает. С методом трех гвоздей временной стресс резко снижается.
Если ваш руководитель применяет такой инструмент, то вам тоже надо этому научиться. А вот когда ваш подчиненный так поступает, значит, с вашим таймингом не все хорошо: пора договориться о единых правилах в коллективе. Тогда не только вы сами, но и ваши коллеги не будут испытывать давления временного стресса.
Принцип «помидоро»
Метод «помидоро» для лучшей сосредоточенности на одной задаче в момент времени предложил итальянец Франческо Чирилло в конце 1980-х годов. Нужно выполнять задачи по 25 минут с пятиминутными интервалами на отдых. Каждая задача – одна «помидорка», как кухонный таймер. За день можно успеть выполнить много задач в таком темпе, но только если работаешь самостоятельно и ни от кого не зависишь.
Этот принцип любят применять Мыслители. Тестостерон помогает их фокусировке и концентрации, а эндорфин заставляет решать самые сложные задачи, преодолевая страх неудачи и банальную лень. К тому же каждая выполненная «помидорка» расценивается как победа. Так Мыслители «добывают» дофамин, дарящий им радость достижения успеха.
Наш знакомый директор по стратегии Мыслитель в течение дня работает в cвоем ритме, выполняя одну «помидорку» за другой. Даже если что-то идет не так, он благодаря эндорфину не расстраивается, а с еще большим энтузиазмом берется за следующий проект. Натали заметила ему: «Ты как та лягушка, которая в молоко попала и лапками масло сбила». Это было точным замечанием! Мыслителю такое сравнение понравилось: он никогда не сдается.
Объединителям такой метод не подходит, так как они стараются работать в коллективе, «зарабатывая» свой окситоцин. А значит, им сложно ни от кого не зависеть.
Активистам трудно концентрироваться на одной задаче даже полчаса из-за дофамина, отвечающего за частые переключения.
Строители же могут выбрать этот принцип, если работают независимо. Сосредоточиться им помогает серотонин.
Если вы работаете на себя, то метод «помидоро» обеспечит вам эффективную работу без выгорания. А если в коллективе, то лучше сразу договориться с коллегами, что вы используете этот способ оптимизации рабочего времени. Иначе будут недопонимания, а это уже коммуникативный стресс.
Сбалансированность
Работу желательно всегда чередовать с отдыхом, иначе легко выгореть.
Эмоциональное выгорание как результат хронического стресса на работе, согласно исследованиям Герберта Фройденбергера[9], наступает не сразу, а в течение 10–15 лет в профессии.
Траектория выгорания проста: трудоголизм – стресс – выгорание.
Лентяи не выгорают! От профстресса уходят в другие специальности или компании только сотрудники-трудоголики.