Халлиган раньше работал в продажах. Он знает, какое давление оказывает на своих людей. Ему известно, что никто не может делать эту работу долго, не выгорая, и его это не смущает. Обезьянок нанимают, не ожидая, что они сделают карьеру в HubSpot. Их собирают для работы на несколько лет, а затем – пусть идут, куда хотят.
Не сомневаюсь, что Дхармеша и впрямь заботит создание такой компании, которую полюбят люди, но точно так же у меня нет сомнений в том, что Халлиган переживает только за цифры. В то время как Дхармеш одержим пятью принципами, составляющими HEART, критерии Халлигана лежат в основе VORP – ценностей запасного игрока. Эта идея восходит к Главной лиге бейсбола, где ею пользовались при определении цены игрока. В HubSpot VORP означает оценку разницы между тем, сколько платят тебе, и наименьшей суммой, которую компания может платить кому-нибудь вместо тебя за такую же работу. Это жестокий стандарт с одной лишь целью, заключающейся в попытке снизить оплату труда настолько, насколько это возможно.
Вся эта чепуха Дхармеша о том, чтобы быть привлекательным, участвовать в радовании, иметь HEART и создавать культурный код, хороша для вступительного слова на конференции Inbound. Это наше лицо, которое мы демонстрируем внешнему миру. Но в этой комнате радования не так много. Эта бездна отчаяния с хлещущими пиво болванами, старающимися выполнить свой план, и есть, как я понял, настоящие сердце и душа HubSpot. Это место, где делаются деньги. VORP может быть бездушен, но он работает. Халлиган никогда не снижает натиск.
И все же Халлиган сам находится под прессингом. Он взял 100 миллионов долларов из венчурного капитала и должен показать прибыль. Среди его инвесторов – Sequoia Capital, фирма, известная тем, что выгоняет руководителей, которые не оправдывают ожидания. HubSpot нужно успешно разместиться на бирже, а для этого ей нужно продолжать расти. По странным правилам экономики мыльного пузыря, компаниям не обязательно приносить прибыль для размещения на бирже, но им необходимо продемонстрировать рост выручки. Каждый месяц, каждый квартал продажи HubSpot должны расти. Стартап, прекративший рост, подобен акуле, переставшей плавать: он оказывается на мели.
К сожалению, это то, что происходило с HubSpot в 2013 году, когда я прибыл в обезьянник. Наш показатель роста снизился. Никто не паниковал, но Халлиган был явно обеспокоен. Однажды в октябре ему пришлось провести собрание для всех участников продаж и маркетинга, где он объявил, что выгоняет Карла, парня, руководящего отделом продаж, и уже начал искать ему замену. Карла не уволили; его перевели на особый проект. И все же это выглядело симптоматично. Карл – один из первых сотрудников, нанятых Халлиганом. Он практически соучредитель. Он также являлся одним из членов высшего руководства HubSpot.
Халлиган бегло пробежался по длинному списку проблем. Самая серьезная – это рост. Продажи HubSpot увеличивались более чем на 80 процентов последние два года, но в 2013 году показатель роста упал примерно до 50 процентов. Это все еще много, но, по-видимому, этого недостаточно. Наши конкуренты растут быстрее нас, сообщил Халлиган. Мы только-только перешли в третий квартал, а это значит, что у нас есть результаты за первые девять месяцев этого года, и руководство сможет дать примерную оценку грядущим результатам за 2013 год. Думаю, Халлиган и совет директоров взглянули на цифры и остались ими недовольны – совет поручил Халлигану что-нибудь предпринять.
Вторая новость: Халлиган заявил, что, пока не найдет нового руководителя отдела продаж, будет управлять им сам. Он сообщил об этом так, будто торжественно возвращается и готов твердой рукой навести порядок. «Я не хочу встревать в дела каждого, но собираюсь принять на себя управление сроком на несколько месяцев, – пригрозил он. – Механизм функционирует ненадлежащим образом».
Замедление роста – это только одна из проблем. Коэффициент текучки кадров зашкаливает, а это означает, что слишком много клиентов не продлевают подписку. Наш курс на отчетную дату слишком низок, следовательно, мы генерируем много лидов, но не делаем их нашими клиентами. Zendesk, софтверная компания на Западном побережье, которую недавно посетило руководство HubSpot, гораздо более успешна в этом плане, чем мы. Боевой дух в отделе продаж HubSpot пошел на спад.
«Мы собираемся принять трудные и сложные решения, – говорил Халлиган. – Будут победители и проигравшие. Людям нужно будет справиться с этим. Мы уладим все, насколько сможем. Но если ваша эффективность будет низкой, нам придется включить вас в план».
План – это первый шаг к увольнению. Большинство из тех, кого включают в план, не реабилитируются. Это на самом деле гуманный способ дать тебе пару недель на поиски новой работы.
Мне кажется, проблема не в том, что торговые представители HubSpot трудятся без должного усердия. Проблема в следующем: (а) софт HubSpot не так хорош, а (б) способ его продажи неэффективен. Несмотря на все речи о переосмыслении способов продажи продукта, компания полагается на старомодную бизнес-модель, основанную на тактике работы с потенциальными клиентами. Мы слишком усердно работаем и слишком мало с этого имеем.
Генерирование десятков тысяч новых лидов каждый месяц само по себе смехотворно; большинство этих лидов дерьмовые и ничего не стоят по определению. Отдел продаж пытается отсеивать 20 процентов перспективных и концентрироваться на них, но это все еще означает, что отдел продаж гонится за десятью тысячами лидов ежемесячно. Объять необъятное – вот как можно охарактеризовать охоту HubSpot на новых клиентов, и это только одна из проблем. Другая состоит в том, что наш софт не является простым и понятным, в результате чего люди не могут сами в нем разобраться. В результате нам приходится нанимать консультантов для обучения клиентов пользованию ПО.
Это невероятно трудоемкий процесс, отражающийся на сумме, затраченной на привлечение каждого нового клиента. Этот показатель называется «стоимостью привлечения клиента», или СПК, и здесь HubSpot добился роста. Числа двигаются, но не в том направлении.
Ирония заключается в том, что мы навязывали наш софт, называя его инновационным чудом, которое может помочь компаниям привлекать новых клиентов и быстрее развиваться, сократив свои затраты. Презентация нашего товара – это реклама сказки «Джек и бобовый стебель»: покупайте наш волшебный софт, и ваш бизнес вырастет до небес. Вы получите больше клиентов и сэкономите деньги. Это то, что мы говорим людям.
Но мы сами использовали свой софт. Наш бизнес построен на собственном софте. Мы «едим свою собачью еду», как говорят в индустрии технологий, или, как любит говорить Череп: «Мы пьем свое шампанское». Если наши программы на самом деле так хороши, как мы о них говорим, почему тогда мы так усердно работаем над привлечением клиентов? Зачем нам армия торговых представителей, армия маркетологов и армия консультантов? Кстати, почему после семи лет работы HubSpot не приносит прибыли? Почему стоимость изготовления, продажи и доставки нашего ПО дороже того, что заплатит клиент за его использование? Разве сам HubSpot не является контрольной проверкой работы своего же софта, и не вызывает ли наше финансовое положение сомнений в эффективности нашего ПО?
Халлиган сообщил нам, что планирует увеличить расходы на научные исследования и разработки. Он хочет вложить деньги в технологические инструменты, которые помогут нашим торговым представителям продавать больше и сделать их более продуктивными. Но он не собирается создавать новую бизнес-модель, по крайней мере, на этом этапе игры. Да, чтобы продать наш софт, требуется много денег, но это механизм, который построил Халлиган. Ему кажется, что единственный способ работы здесь – переключение на более высокую передачу двигателя. Сделать так, чтобы маркетинг генерировал еще больше лидов каждый месяц. Подстегнуть отдел продаж, чтобы он работал еще усерднее. Нанять больше обезьянок, делать еще больше холодных звонков, поймать еще большее количество потенциальных клиентов. Выйти на IPO.
Халлиган завершил собрание рассказом о софтверной компании под названием Parametric Technology Corp, или PTC, в которой он начинал свою карьеру. Когда он присоединился к команде PTC, это была очень маленькая компания, а ко времени его увольнения, десять лет спустя, она продавала товара на 1 миллиард долларов в год. Многие из PTC разбогатели, и он заверил присутствующих, что то же самое произойдет и здесь. Люди, находящиеся здесь, непосредственно в этой комнате, будут зарабатывать миллионы долларов – достаточно, чтобы изменить свою жизнь. Халлиган заявил, что лично он намерен заработать денег больше, чем кто-либо, работавший на РТС. Он знает чистую стоимость их активов и твердо намерен увеличить ее. Он не сомневается, что это удастся.
Выгода для Халлигана очевидна, но непонятно, как это должно взбодрить нас. По существу, он сказал, что мы должны усердно работать, чтобы у него было больше денег, чем у его друзей.
Но Халлиган знал свою аудиторию. Торговым представителям нравятся подобные разговоры. Они такие же, как Халлиган. Они, воодушевленные, вприпрыжку уходят с собрания. Назад, в обезьянник, а их насквозь лживый босс начал пить пиво и звонить.
Я не чувствовал в себе энтузиазма. Идя в HubSpot, я был уверен, что компания вскоре разместит свои акции на бирже. Сегодня, когда я услышал все названные Халлиганом цифры, эта перспектива стала выглядеть как-то призрачно.
Как бы то ни было, я по-прежнему надеялся, что у них все получится. В конце концов, когда я присоединялся к команде, мне было обещано опционов на двадцать тысяч. Чтобы получить их все, мне нужно остаться здесь на четыре года. Сомневаюсь, что смогу продержаться здесь так долго. Но даже если я пробуду здесь всего один год, я получу опционов на пять тысяч, и если IPO пройдет успешно, они принесут мне хорошие деньги.
В трех метрах от меня Громкий Пит кричит в свою гарнитуру. Впервые за все это время мне не мешал шум. Тявкай, сумасшедший чирлидер с гениталиями. Больше шума. Продавай дерьмовый софт. Выполняй свой план и обеспечивай нам выручку.