уют на почве расы и гендера, где учредители иногда оказываются социопатичными монстрами, где плохо обученные (или совсем необученные) менеджеры оскорбляют своих подчиненных и безнаказанно увольняют их, где работники едва ли могут куда-то обратиться за помощью и никто не может гарантировать им сохранение рабочего места.
В декабре 2014 года Николас Леманн опубликовал в New Yorker эссе, в котором сравнил видение работы Альфреда П. Слоуна, легендарного гендиректора General Motors, описанное в его мемуарах от 1964 года, «Мои годы в General Motors»[21], c видением, изложенным в серии книг, выпущенных руководителями Google.
Согласно модели XX века, в соответствии с которой работала GM Слоуна, компании «были сильно унифицированы и предлагали своим белым воротничкам фактически пожизненное пребывание в должности. В течение всех трудовых лет зарплата сотрудников стабильно повышалась, так же, как и их пенсия», – пишет Леманн. Все поменялось с появлением интернета и, в частности, с появлением Google, первой успешной интернет-компании с большим штатом сотрудников. Google преуспел, пишет Леманн, за счет «нарушения правил управления бизнесом».
Самые большие изменения коснулись общественного договора, некогда существовавшего между компаниями и сотрудниками и между компаниями и обществом в целом. Некогда, совсем недавно, компании чувствовали себя обязанными заботиться о своих сотрудниках и быть социально ответственными. Сегодня на этот общественный договор даже не смотрят. На Новой Работе работодатели ждут преданности от своих подчиненных, но сами по отношению к ним никакого морального долга не испытывают. Вместо того чтобы предложить людям надежные рабочие места, на которых можно трудиться всю жизнь, их воспринимают как полезный виджет, присоединяемый к компании лишь на пару лет, затем этот виджет отсоединяют и отпускают на все четыре стороны. В соответствии с этой моделью, по сути мы – фрилансеры, предоставляющие свои услуги на короткий срок. На протяжении всей карьеры мы можем сменить десятки мест.
«Твоя компания – это не твоя семья», – пишет мультимиллиардер, соучредитель и председатель LinkedIn Рид Хоффман в своей книге «Альянс: управление ценными кадрами в сетевую эпоху». Хоффман говорит, что сотрудникам стоит воспринимать работу как «боевое дежурство» и не стоит надеяться оставаться на должности слишком долгий срок. По его мнению, работа – это трансакция, в ходе которой сотрудник обеспечивает выполнение услуги, получает за нее оплату и двигается дальше. Помимо своего «дежурства» в LinkedIn, Хоффман является партнером Greylock Capital, крупной фирмы, специализирующейся на венчурных инвестициях. Forbes называет его «человеком с самым большим количеством связей в Кремниевой долине». Его глубоко уважают, даже почитают, а его идеи о взаимоотношениях между работодателями и подчиненными повлияли на целое поколение предпринимателей, внимавших ему как пророку.
Слова Хоффмана о том, что компания – это не семья, уходят своими корнями в культурный кодекс, опубликованный в 2009 году Netflix, компанией, предоставляющей видеоконтент по подписке из Кремниевой долины, где торжественно заявлялось: «Мы – команда, а не семья». Кодекс Netflix вдохновил ряд ИТ-стартапов и, «вероятно, является самым важным документом, родившемся в Долине», как сказала однажды управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг. Шах использовал кодекс Netflix в качестве модели для культурного кодекса HubSpot и взял оттуда пресловутую фразу: «Мы – команда, а не семья».
Netflix обосновывал идею «не семьи», говоря о том, что, как и в профессиональной спортивной команде, технологическим компаниям необходимы «звезды на каждой позиции». В этом есть смысл, если ты профессиональный атлет, который может зарабатывать миллионы долларов в год и завершить свою карьеру в тридцать пять лет, но кажется слишком жестоким, если мы говорим о рядовых работниках. В результате, согласно бесчисленным статьям в таких изданиях, как Fortune, New Republic, Bloomberg и New York Magazine, Кремниевая долина стала местом, где люди живут в постоянном страхе. Как только явится кто-то получше и подешевле, компания избавится от тебя. Если тебе исполнится пятьдесят, или сорок, или тридцать пять; если ты станешь требовать прибавку и начнешь обходиться компании слишком дорого; если из колледжа придет группа молодежи, готовой исполнять твою работу за меньшие деньги, – прощай навсегда. Так что – не стоит устраиваться поудобнее.
Это новое соглашение между работниками и работодателями было разработано в компаниях Кремниевой долины и считается таким же важным нововведением, как чипы и софт, благодаря которым Кремниевая долина известна во всем мире. Теперь эта идеология распространилась за пределы самой Долины. Мы живем в революционный период экономической трансформации, когда целые индустрии – ретейл, банки, здравоохранение, медиа, производство – переформатируются технологиями. Наряду с изменениями индустрий меняется и их отношение к сотрудникам.
Но разве кто-то хочет пройти через двадцать – двадцать пять рабочих мест за свою сорокалетнюю карьеру? Трудно понять, как такое соглашение может быть полезно работникам. Прыгать с одного места на другое, пока ты молод, – это одно, но в какой-то момент люди захотят жениться, завести детей и зажить семейной жизнью. Стабильность приобретает все большее значение. В мире «по Хоффману» ты проведешь полжизни в поисках новой работы, бегая по собеседованиям, проходя обучения, вливаясь в новый коллектив, оформляя новую страховку (в случае, если тебе ее дадут), разбираясь с налогами, внося изменения в свой план 401(k). Ты едва успеешь запомнить, где у вас тут стоит кикер, как уже нужно будет искать новую работу.
Amazon, компания, ставшая известной как место работы с крайне высокими требованиями к персоналу, добавляет еще больше жестокости в философию «дежурства». Среднестатистический сотрудник Amazon остается в компании всего на год, согласно исследованию 2013 года PayScale – компании, отслеживающей данные о вознаграждениях. Amazon частично вознаграждает своих сотрудников пакетом ограниченных акций, разделенных на более чем четырехлетний срок, но, в отличие от большинства ИТ-компаний, распределяющих их равное количество каждый год, Amazon распределяет гранты таким образом, что бóльшая их часть приходится на 3-й и 4-й год. Сотрудники, увольняющиеся по прошествии одного года, по некоторым данным, получают только 5 процентов от причитающейся им суммы гранта.
Помимо того, что многие ИТ-компании плохо обращаются со своими сотрудниками, они еще хотят, чтобы те оставались верны им, чтобы испытывали к фирме то же чувство, что и любитель спорта по отношению к любимой команде. Сотрудникам HubSpot внушают, что нужды компании важнее их собственных. «Команда > человек» – так отражает это Дхармеш в культурном кодексе, подзаголовок которого гласит: «Создание компании, которую мы полюбим». Кто полюбит компанию? Особенно когда эта компания говорит тебе, что «мы не семья»?
И все же миллениалам, бегающим по офисам HubSpot в оранжевой одежде и оранжевой обуви, не просто нравится HubSpot; они любят HubSpot. Это их команда. Их не беспокоит, что она отнюдь не отвечает им взаимностью.
Однажды я почувствовал себя Нормой Рэй[22], когда попытался открыть глаза моим коллегам. Мы как раз говорили о стеллаже с конфетами. Типа это так здорово, что есть столько конфет. Я начал убеждать их, что конфетная стена – своего рода «развод».
– Знаете, – улыбнулся я, – вы, ребята, первое поколение, готовое работать за бесплатные конфеты. Люди моего возраста никогда бы на это не купились. Нам нравилось получать жалованье настоящими деньгами.
Признаюсь, это был не самый лучший способ начать диалог.
– Нам платят, – возразил один из моих коллег, как бы в свое оправдание.
– Я знаю, – попытался я исправить положение. – Я просто хочу прояснить, почему компании делают подобные вещи.
– Потому что они хотят создать клевую культуру. Они хотят, чтобы люди были счастливы.
Понятия не имею, сколько этим ребятам платят, но большинство из них только окончили колледж, и я подозреваю, что Череп одурачил их, платя маленькие зарплаты, но зато они приобретут колоссальный опыт в HubSpot, помимо всего прочего, вроде вечеринок, выездных корпоративов и бесплатных пива и конфет.
– Нам не платят конфетами, – с обидой произнес другой.
– Да нет, это понятно.
Другие коллеги присоединились к разговору. Они обожают конфеты. Они едят конфеты каждый день. Теперь я пошел на попятную в попытке объяснить, чтó на самом деле я имел в виду, говоря, что большой стеллаж с конфетами не является мотиватором для людей вроде меня.
– Если бы я мог решать, если бы у меня был выбор, я бы предпочел, чтобы не было конфетной стены, и чтобы мне платили вместо этого немного больше. Понимаете, о чем я?
Они не понимают.
– Дело в том, что у меня есть дети, это понятно? Я не могу каждый день приносить домой здоровенный мешок с конфетами и кормить ими своих детей. Я не могу продавать конфеты и на вырученные деньги покупать еду и одежду для них. Вот что я имею в виду.
Они смотрят на меня, и в их глазах я явственно вижу: «Тревога! Сумасшедший старик! Почему он зол на конфеты? Не делайте резких движений, которые могут его вспугнуть! Медленно отходите назад и зовите на помощь!»
Одна женщина, которая очень любит конфеты, говорит, что, по ее мнению, компания на самом деле не тратит на них очень много денег. Более того, даже если убрать все конфеты, то это не означает, что нам будут больше платить.
– Я знаю, – устало выдохнул я.
– Но ведь ты сам это сказал. – Она триумфально посмотрела на меня.
Я не знаю, как быть дальше. Норма Рэй выступала против подобного мышления на своей текстильной фабрике? Там было двадцать с лишним людей, обожавших кофе из кофемашины и не хотевших формировать профсоюз?