В процессе разработки программного обеспечения господствовали две точки зрения, выраженные следующими фразами: «критически важно выполнить эти изменения» и «я не хочу знать, как это делать, поскольку у меня ничего не получается». В некоторых средах разработки это побуждало разработчиков рисковать стабильностью системы в процессе поиска незадокументированных способов обхода установившихся процессов для достижения собственных целей. Это, в свою очередь, вело к дополнительным массовым чисткам и к росту убежденности в том, что изменения являются крайне рискованным делом. Те же единицы, которые пытались внести изменения в общие процессы, часто «застревали в трясине» авторитетных мнений экспертов в предметной области и блокировались на этапе технической поддержки.
В 2001 году в сообществе активных и деятельных приверженцев экстремального программирования и в других подобных сообществах было разослано приглашение принять участие в дискуссии, посвященной разработке программного обеспечения. Экстремальное программирование – это одна из форм гибкой разработки программ, которая более чутко реагировала на изменяющиеся требования, чем предыдущие методологии разработки программного обеспечения, такие как короткие циклы выпуска, интенсивное тестирование и парное программирование. В ответ на это предложение 17 инженеров-программистов собрались в Сноуберде (штат Юта). Они обсудили свои общие ценности, позволяющие включить адаптивность и реагирование на изменения в процесс разработки программного обеспечения с явным выделением человеческого фактора. Эти ценности были изложены в манифесте гибкого программирования, который положил начало движению сторонников гибкого программирования.
В 2004 году программист Алистер Кокберн, являющийся одним из соавторов манифеста гибкого программирования (Agile Manifesto), описал методологию разработки ПО Crystal Clear[7]. Эта методология основана на десятилетнем опыте изучения успешных команд и предназначена для небольших групп разработчиков. Алистер описал три основных метода, используемых в Crystal Clear:
• Быстрая доставка полезного кода, переход от больших и редких развертываний кода к меньшим и более частым развертываниям.
• Отражающее усовершенствование, или получение сведений о том, что работало хорошо и плохо в предыдущей версии программы. Это позволяло улучшить следующую версию программы.
• Осмотическая коммуникация, осуществляемая между разработчиками. Если разработчики находятся в одной комнате, информация воспринимается ими неформально, как фоновый шум. Этот процесс напоминает явление осмоса.
Эта методология развивалась несколько лет, приобретая все большее влияние. В этот период времени системный администратор Марсель Вегерманн написал эссе, посвященное использованию принципов разработки программного обеспечения Crystal Clear, Scrum и Agile в области системного администрирования. В дополнение к блиц-докладу по теме, в котором были предложены такие идеи, как контроль версий для каталога /etc операционной системы Linux, парное администрирование системы и операционные ретроспективы, в 2008 году Марсель также создал список рассылки Agile System Administration.
По мере того как получили распространение приложения с открытым исходным кодом, а приложения стали более модульными и начали предоставлять больше возможностей для взаимодействия, инженеры получили больше вариантов выбора. Вместо того чтобы ограничиваться единственным поставщиком оборудования и какой-либо операционной системой и собственным программным обеспечением, используемым совместно с этим оборудованием, разработчики получили возможность выбирать используемые инструменты и технологии. По мере того как программное обеспечение, особенно веб-приложения, стало в большей степени коммерческим, оно приобрело большую ценность в прямом смысле этого слова, а в переносном смысле его стоимость снизилась. Приложения стали менее эксклюзивными и более распространенными, а программисты стали более высокооплачиваемыми и широко востребованными.
В 2006 году компания электронной коммерции Amazon.com, Inc., которая ранее была известна своим сайтом по продаже книг и других товаров, предназначенных для широкого круга потребителей, запустила два сервиса: Amazon Elastic Compute Cloud (EC2) и Amazon Simple Storage Service (S3). Эти сервисы представляли собой первую попытку реализации виртуальных компьютерных экземпляров и виртуального хранилища с помощью собственной службы. В результате пользователи получили доступ к вычислительным ресурсам без предварительных инвестиций в оборудование. Также можно было запрашивать дополнительные ресурсы по мере необходимости. Как и в случае появления компьютеров из семейства System/360, этот сервис был быстро принят пользователями, став стандартом «де факто» благодаря простоте использования, невысоким начальным затратам и гибкости.
По мере роста и развития веб-технологий появлялись новые способы коммуникации и сотрудничества в Интернете. В 2006 году появился онлайновый сетевой сервис Твиттер. Изначально этот сервис применялся пользователями, которые хотели делиться информацией, представленной в сокращенном формате. Эта информация использовалась в качестве средства привлечения внимания как простыми пользователями, так и знаменитостями. Но в 2007-м популярность Твиттера буквально взлетела до небес благодаря конференции South by Southwest Interactive (SXSW). Эта конференция транслировалась в режиме реального времени с помощью твитов на экранах, установленных в холлах.
Твиттер быстро превратился в инструмент, предназначенный для быстрого формирования случайных сообществ пользователей в любой точке земного шара. При проведении конференций Твиттер предоставлял дополнительное средство информирования участников и объединял людей, близких по стилю мышления. Благодаря Твиттеру беседы между участниками конференций распространились на просторы Интернета, где каждый мог принять в них участие.
На конференции Agile 2008, проходящей в Торонто, системный администратор и ИТ-консультант Патрик Дебуа в своем докладе «Agile Operations and Infrastructure: How Infra-gile are You?» рассказывал о включении методологии Scrum в эксплуатационную работу. Патрик работал с командами по разработке и эксплуатации над проектом по тестированию передачи информации в центр обработки данных. И он предпочитал один день работать в команде разработчиков, а на следующий день – в эксплуатационной команде. Если же переключаться между выполнением двух задач в течение одного дня, теряется примерно 20 % от обычной производительности[8].
На этой же конференции бывший программист Эндрю Клэй Шафер, который начал проявлять большой интерес к связанным с ИТ проблемам, предложил провести сеанс гибкой инфраструктуры (Agile Infrastructure). Эндрю почему-то считал, что предложенная им тема никого не заинтересует, поэтому пропустил собственноручно объявленный сеанс. Когда Патрик увидел это, он понял, что кроме него есть другие люди, интересующиеся гибким системным администрированием. После этого Патрик связался с Эндрю и предложил ему подробнее обсудить данную концепцию.
Отдельные компании начали не только добиваться больших успехов во внедрении процессов, позволивших им идти в ногу с постоянно ускоряющимися изменениями Интернета, но и делиться своим опытом в сообществах. Эти сообщества формировались вокруг таких популярных конференций, как O’Reilly Velocity Conference (http://conferences.oreilly.com/velocity).
Одной из таких компаний является Flickr, популярное интернет-сообщество фотографов. После приобретения компанией Yahoo в 2005 году Flickr потребовалось переместить все сервисы и данные из Канады в США. Джон Оллспоу, энтузиаст в области эксплуатации веб-приложений с многолетним опытом работы по техобслуживанию систем, присоединился к компании Flickr в качестве ведущего инженера по эксплуатации. Его цель заключалась в оказании помощи при масштабировании нового проекта по миграции данных. В 2007 году к группе разработчиков Flickr присоединился Пол Хэммонд. В 2008 году Пол стал техническим директором Flickr, возглавив отдел разработки ПО вместе с Оллспоу.
На конференции Velocity Santa Clara 2009 Хэммонд и Оллспоу совместно представили доклад «10+ Deploys per Day: Dev and Ops Cooperation at Flickr». В этом докладе они описали революционные изменения, которые позволят команде быстро продвигаться вперед. Они не предлагали ломать барьеры между сотрудниками либо формировать большое профессиональное и культурное движение. Они просто делились своим опытом совместной работы в Flickr, который серьезно отличался от опыта предыдущей работы Оллспоу в компании Friendster, где брали верх эмоции и моральное давление, а сотрудничество между членами команды практически отсутствовало.
Не произносите фразы типа «технология devops успешно внедрена», поскольку «выполняется до 10 развертываний в день». Обращайте внимание на конкретные проблемы, которые вы пытаетесь решить в своей организации, а не на показатели, относящиеся к другим организациям. Подумайте о том, почему выполняются определенные изменения, а не просто о количестве развертываний или о других произвольных метриках.
Возможности совместной работы, которые презентовали Хэммонд и Оллспоу, обеспечивали преимущества им обоим. Никто из них не проснулся в один прекрасный день и не решил, что компания нуждается в серьезных изменениях. Скорее они искали даже небольшие возможности по совместной работе, чтобы добиться успеха. Они отметили, что небольшие предпринимаемые действия оборачиваются большими культурными изменениями, а совместная работа имеет намного большее значение, чем количество развертываний.