Подобное можно наблюдать и в рабочей среде. В результате исследований производительности и творческих подходов к решению проблем, проводимых Массачусетским технологическим институтом (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), обнаружилось, что наиболее продуктивные и творческие команды не состояли сплошь из «суперинженеров». Ум и инженерный талант вовсе не гарантировали создания наилучших команд. Скорее наилучшие команды характеризовались повышенной социальной чувствительностью, уделяли больше времени для общения друг с другом и включали больше женщин. Было неясно, каким образом преобладание женщин в команде влияет на формирование более высокой чувствительности к состоянию психики других сотрудников и на рост числа разговоров (женщины зачастую более чуткие, больше слушают, чем говорят, и реже перебивают собеседника). С другой стороны, очевидно, что решающими факторами роста производительности команды были повышенная социальная чувствительность либо способность распознавать и понимать чувства других людей, общие социальные представления и общение в команде.
Значение социального капитала для команды
Социальный капитал, или ценность социальных сетей и общения людей в Интернете, работает при наличии больших информационных потоков. Он проявляется в таких формах, как взаимность и услужливость, взаимозависимость и доверие. А теперь сравните с командой, которая сосредоточена вокруг сотрудника-звезды, когда помощь и информационный поток направлены лишь в одну сторону. В этом случае отсутствует взаимозависимость, а уровень доверия, скорее всего, весьма невелик.
Формирование социального капитала требует времени, поэтому его преимущества проявляются лишь со временем. Чтобы сформировать продуктивные группы и организации, нужно перестать концентрироваться на «суперзвездах», которые разрушают доверие и социальный капитал, сосредоточиться на развитии эмпатии среди существующих команд и работать в направлении сотрудничества, а не конкуренции.
По мере роста требований к производительности и к снижению затрат сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивыми требованиями по отношению к их времени и вниманию. Как бы там ни было, придется устранять конфликты, порожденные этими требованиями. Существует несколько применяемых в этом случае подходов, которые мы рассмотрим, используя терминологию разрешения конфликтов или стилей переговоров.
Когда мы говорим о переговорах, мы имеем в виду общение, которое направлено на достижение соглашения. Это соглашение может достигаться в разных формах, которые будут перечислены в следующих разделах. В конечном счете к общению сводится большая часть действий по укреплению сотрудничества как основного стиля переговоров в среде команды или на рабочем месте. Впервые мы увидели эту идею в действии, когда ввели понятие devops-пакта. Без налаживания эффективного общения невозможно достижение ни одной из общих целей команды. Обычные стратегии в таких ситуациях не работают, разве что в какой-то степени могут помочь планы действий в чрезвычайных ситуациях.
Результативное общение
Результативное общение помогает людям формировать общее понимание и находить общие цели. Это невозможно в том случае, когда работа строится на конкурентной основе. Помимо простого ответа на вопросы либо предоставления консультаций по поводу дальнейшей работы существует много других причин для взаимного общения между людьми. Среди них выделяются следующие четыре главные причины: углубление понимания, утверждение влияния, получение признания и построение сообщества.
Благодаря общению возрастает степень устойчивости среди отдельных сотрудников и команд. Если люди знают, что они не одиноки, если они могут делиться стратегиями выживания и передавать знания между отдельными людьми и группами, их эффективность может оказать серьезное влияние на организацию в целом.
Углубление понимания
По большей части общение предназначено для улучшения понимания, будь то более четкое понимание того, чего кто-то от нас ожидает, углубление знаний в какой-либо технической области или что-то промежуточное. Подобными знаниями можно делиться в явном виде, например путем проведения сеансов наставничества и чтения формальных лекций, либо в неявной форме, когда люди воспринимают идеи, нормы и обычаи при выполнении таких действий, как командный день или сеанс по устранению ошибок. Культура общения и социального взаимодействия, сформированная вокруг процесса обмена знаниями, может обеспечить дополнительный контент и понимание, что невозможно в случае самообучения.
Многократное понимание включает аспект исторической перспективы. Учитывая сложность систем, с которыми мы работаем, а также естественный путь роста и развития этих систем со временем, для новичков в команде или в проекте далеко не всегда все будет понятно и очевидно. Очень важно, чтобы каждый член команды был в состоянии в полной мере осознать и внести свой вклад в общее дело. Это особенно важно для эксплуатационных команд, которым приходится решать, произошла внештатная ситуация или нет. Имеет ли место ложная тревога или же возникла реальная проблема, которую нужно исследовать? Благодаря общению исторические факты становятся известны новым или более молодым членам команды, что приводит к ускорению их роста и развития.
Люди часто располагают большим объемом контекстных знаний и ситуационной осведомленностью о системах и процессах, за которые они несут ответственность. Без активного распространения этих знаний среди других людей создаются «островки» знаний, которые уязвимы по отношению к внешним для вашей организации событиям. Если всего лишь несколько людей разбираются в какой-либо теме, им приходится испытывать повышенное давление («Нет, Джордж не может уйти в отпуск, он единственный, кто может устранить сбои в базе данных!»). Подобные ситуации приводят к росту стресса и увеличивают вероятность выгорания. Благодаря общению происходит обмен и распространение понимания важности совершенствования навыков, что, в свою очередь, приводит к росту устойчивости вашей организации.
Утверждение влияния
Существуют различные методы воздействия, некоторые из них являются более позитивными или больше направлены на сотрудничество, чем другие. Конечно, можно оказывать влияние на людей, перебивая всех, кто с вами не согласен, утверждая свое преимущество путем повышения голоса, применения силы или принуждения. Ни один из этих методов не подходит для использования в здоровой команде, отношения в которой строятся на эмпатии. Даже если влияние на других членов команды будет достигнуто, останется чувство обиды. Как мы более подробно обсудим позже, наилучший способ повлиять на других людей – найти общий язык с ними. В результате они не только будут делать все, что вы захотите, но и захотят исполнять ваши желания.
Получение признания
Еще одна распространенная причина общения между людьми заключается в получении признания. Благодаря этому улучшается моральное состояние сотрудников, поскольку людям приятно ощущать, что их работа и достижения были замечены и по достоинству оценены. Это будет способствовать улучшению совместной работы между сотрудниками, поскольку они будут расценивать друг друга как щедрых и бескорыстных людей, и приведет к улучшению отношения к работе. Признание обычно состоит из двух частей: идентификация того, что должно быть признано, и фактическое общение, в ходе которого выражается признание.
Найти возможности для выражения признания – навык, освоение которого требует много времени, если вы в данный момент не расположены к этому. Например, у вас может быть плохое настроение, вы можете испытывать стресс в связи с большим количеством работы либо находиться в экстремально конкурентной командной среде, в которой «каждый за себя». В подобной ситуации трудно определить, будет ли уместной похвала или одобрение. Умение выразить признание – это тоже мастерство. Некоторым людям трудно похвалить других, особенно если нет практики. Люди, выражающие признание в публичном месте, будут чувствовать себя более неудобно, чем при встрече «с глазу на глаз». С другой стороны, людям нравится, когда их хвалят публично, особенно на командных собраниях.
СООБЩЕСТВО ПРАКТИКОВ И СООБЩЕСТВО ПО ИНТЕРЕСАМ
Сообщество практиков – это группа людей, которые исполняют одну и ту же роль или озабочены общими проблемами и регулярно встречаются с целью улучшения работы на уровне организации. Каждая роль в организации обладает потенциалом для формирования сообщества практиков. В результате может формироваться сообщество разработчиков, сообщество специалистов по качеству и сообщество scrum-мастеров. Сообщества практиков могут также формироваться на основе определенных инструментов или языков, но в любом случае они не ограничиваются одним проектом или командой. Эти сообщества обычно работают лучше всего, если не создаются принудительно менеджерами, а могут расти и меняться естественным образом. Деятельность сообщества характеризуется всплесками и провалами по мере исполнения ролей и выполнения проектов. Важно отметить, что сообщество практиков ограничено людьми, которые активно исполняют роли, актуальные для сообщества, поэтому обучение и дискуссии будут происходить с носителями знаний и жизненного опыта.
Сообщество по интересам напоминает сообщество практиков, но помимо практиков включает людей, которые заинтересованы в управлении и общении с командами, сформированными в вашей организации. Эти люди могут взять на себя ответственность за надзор или создание сообществ практиков. Они также могут участвовать в обсуждении вопросов более высокого уровня, которые оказывают серьезное влияние на повседневные реальные проблемы, обсуждаемые практиками. Некоторые сообщества используют этот термин немного иначе, определяя сообщество по интересам как группу людей, заинтересованных в обсуждении той или иной темы, команды или технологии, даже если они не занимаются этими вопросами как практики. Оба сообщества, практиков и по интересам, задуманы как кроссфункциональные, с акцентом на обучение и общие цели.