Представьте себя на месте других людей
Помимо задавания гипотетических вопросов о том, что могут думать, делать или чествовать другие люди, начните с того, что попытайтесь представить себя на месте этих людей. Одно дело, когда мы должны демонстрировать хорошие намерения, и совсем другое дело, когда мы идем дальше и задаем себе вопросы о том, что должен ощущать этот человек, если я не соглашусь с ним? Есть ли у него благие намерения? Каковы возможные позитивные мотивации и как они влияют на несогласие или дискуссии по рассматриваемым вопросам? Каковы весомые аргументы против моей точки зрения?
Оценка индивидуальных различий
В дополнение к представлению мыслей, мнений и мотиваций других людей мы можем научиться оценивать различия между ними. В результате мы получим еще один способ культивирования сопереживания. Работая с разными людьми, по-настоящему слушая их и представляя себя на их месте, вы сможете разрушить все барьеры на пути к сопереживанию, как сознательные, так и бессознательные.
Рассмотрите разные рабочие стили, описанные в предыдущих разделах главы, то, как они дополняют друг друга. Стартеры и финишеры, пуристы и прагматики могут скомбинировать все свои навыки, чтобы добиться успеха при выполнении проектов. Затем примените полученное понимание и оценки к другим личным и профессиональным качествам, которые вы можете найти. Благодаря преимуществам разных точек зрения вы можете пройти длинный путь на пути к формированию сопереживания между разными группами людей.
Развитие доверия
Доверие и сопереживание идут рука об руку, поэтому по мере развития одного навыка развивается другой навык, и наоборот. С повышением степени доверия увеличивается «упругость» команды. В случае отсутствия доверия люди могут быть очень закрытыми в рамках своих проектов или областей ответственности, часто в ущерб собственному здоровью или общей производительности команды.
В качестве примера представьте себе команду системных администраторов, которые настолько озабочены защитой своих серверов, что не разрешают кому-либо даже касаться корпуса сервера. Поэтому они предоставляют привилегированный доступ к серверу только членам своей команды. Очевидно, что если члены других команд не в состоянии установить необходимое программное обеспечение или развернуть код на этих серверах, выполняющая эти функции эксплуатационная команда станет «узким местом», барьером, который в конце концов вызовет обиду и желание найти новую работу у членов других команд. Это типичный пример, который приходит в голову в процессе размышления о недостатках, связанных с экстремально изолированной средой.
Негативное воздействие подобного рода становится еще более очевидным, когда «закрываются» не команды, а отдельные люди. Если за доступ к определенному компоненту или функции отвечает один человек, он превратится в единственную «точку сбоя» в случае возникновения каких-либо неприятностей. Если этот компонент выйдет из строя, а человек, ответственный за обеспечение доступа к нему, будет в отпуске или просто заболеет, оставшаяся часть команды будет не в состоянии работать до тех пор, пока не найдет этого человека. По мере роста доверия можно распределять знания и ответственность между людьми, работающими в разных командах, что позволит увеличить степень устойчивости организации в целом.
Для увеличения степени доверия могут использоваться разные стратегии, но прежде всего следует создать обстановку, которая обеспечивала бы реальное и надежное сотрудничество. Один из факторов, отличающий настоящую команду от простой группы, – наличие доверия. В следующих разделах будут рассмотрены такие стратегии: быстрое доверие; самораскрытие; доверяй, но проверяй; ощущение справедливости.
Быстрое доверие
Быстрое доверие формируется в краткосрочных или короткоживущих группах или организациях. Такая форма предполагает изначальную установку доверительных отношений с последующей коррекцией с течением времени. Эту форму доверия впервые исследовала специалист в области организационного поведения д-р Дебра Мейерсон[21]. Подобное доверие часто имеет место в быстро созданных группах или командах в условиях дефицита времени. Это время требуется на развитие доверия способом, обычно применяемым в условиях долговременных отношений (в данном случае подразумеваются любые отношения между людьми, а не только романтические отношения). В силу ограниченного запаса времени изначально предполагается, что члены команды заслуживают доверия. Позднее это отношение может пересматриваться, в зависимости от действий членов команд.
Самораскрытие
Согласно результатам исследований, проводимых в течение некоторого времени (https://hbr.org/2012/06/instantaneous-intimacy-skillfu), самораскрытие является одним из признаков наличия доверительных отношений. Если вы достаточно открыты, чтобы поделиться с окружающими сведениями личного характера, это будет способствовать росту чувства доверия и близости между людьми, а также приведет к усилению взаимодействия и сотрудничества. Конечно, существует баланс самораскрытия на рабочем месте, который не рекомендуется нарушать. Если самораскрытие недостаточно, это приводит к росту подозрений. У людей могут возникать вопросы о возможном сокрытии какой-то информации, что, в свою очередь, приводит к кризису доверия. Но и чрезмерное самораскрытие тоже вредит. Разглашение сведений личного характера может подорвать авторитет и тоже привести к кризису доверия.
Доверяй, но проверяй
Модель «доверяй, но проверяй» обычно применяется для описания источников информации, которые в целом надежны, но все же требуется проведение дополнительных исследований, чтобы удостовериться в достаточной надежности. Эта модель может также применяться в случае совместного выполнения профессиональных обязанностей. Имеют место случаи, когда кто-то ждет, пока «заработает» доверие, а потом уже собирается работать. В этом случае появляется пресловутая проблема «курицы и яйца». Как можно заработать доверие, если ничего не делать для того, чтобы его заслужить? Поэтому следует возлагать на сотрудников какие-то обязанности. Но сначала нужно довериться им, а потом проверить, оправдали ли они это доверие. Сказанное также справедливо для разделения полномочий и способности к принятию решений (в дополнение к работе над проектом и исполнению текущих обязанностей).
Ощущение справедливости
Доверие важно не только для технической, но и для человеческой стороны растущей организации. Ощущение справедливости необходимо для достижения удовлетворенности сотрудников. На практике это означает, что сотрудники должны верить в справедливое к ним отношение. И помочь в формировании такой веры может разработка формализованной системы ролей, уровней рабочих мест, шкалы заработной платы, а также обеспечение разумного уровня прозрачности в этих областях. Это может помочь людям осознать требования к исполняемым ими ролям, глубже понять процессы, управляющие повышением заработной платы или продвижением по службе. Это, в свою очередь, может существенно уменьшить силу чувств, которые могут угрожать доверию, например чувство, вызываемое несправедливой задержкой в продвижении по службе.
Распределение рисков, выполняемое в дополнение к распределению обязанностей и ресурсов, также является ключевым фактором. Если две команды совместно выполняют работу или используют ресурсы, выделенные на проект, но только одна из них будет виновата в случае возникновения каких-либо неприятностей, команде с повышенным риском появления проблем будет оказано меньше доверия. Кроме того, это может привести к распределению полномочий в пользу команды с меньшим риском появления проблем.
Одно из последних соображений, которое следует учитывать при рассмотрении сотрудничества, – стоимость «человеческого капитала», задействованного в создании и поддержке ПО. Зачастую от этих людей требуется постоянная доступность в режиме 24/7/365. Одним из движущих факторов, приведших к появлению devops, были неблагоприятные последствия, к которым привела господствующая в то время практика разработки программного обеспечения. Суть этой практики заключалась в создании отдела техобслуживания и выделении серверов, на которых выполнялось программное обеспечение. После появления методик непрерывной интеграции и инфраструктуры, а также использования улучшенного кода положение дел в этой области улучшилось, хотя и остались определенные нюансы.
Доступность и техническая поддержка
Как правило, пользователи требуют, чтобы сайты были доступны постоянно. В связи с этим возникает вопрос о проведении техобслуживания, которое может привести к простою сайта или ограничить предоставляемые этим сайтом услуги. Если исходить из точки зрения пользователя, то техобслуживание следует выполнять тогда, когда сайт посещают меньшее количество пользователей. Поэтому компании, находящиеся в США, выполняют техобслуживание сайтов поздно ночью или рано утром, но если пользователи этих сайтов находятся в Азии, то для них это будет рабочий день.
Подобная практика не является идеальной с точки зрения технического обслуживания. И дело даже не в том, что обслуживающему персоналу приходится рано вставать и поздно ложиться, а в том, что уставшие люди не могут быть бдительными, отзывчивыми и эффективными. Техническому персоналу приходится выполнять важные операции по техобслуживанию, когда они только что проснулись и предрасположены к совершению ошибок. Если же буквальное выполнение требований пользователей повлечет за собой слишком много временн́ых и финансовых затрат, можно воспользоваться способами по уменьшению издержек на эксплуатацию.
Сотрудники должны получать компенсацию в достаточном размере за работу в нерабочее время. Если предполагается регулярная работа в нерабочие часы, соответствующая информация должна быть указана в описании работы, чтобы соискатели вакансии могли оценить пригодность этого предложения. Позволяйте и поощряйте людей заботиться о себе и своем здоровье. Например, предоставляйте им отгул в случае выполнения работы по техобслуживанию в ночное время. Проверьте, чтобы задачи по выполнению техобслуживания были распределены между сотрудниками. Если ваша команда довольно велика, позаботьтесь, чтобы люди имели достаточно времени для отдыха после работы во внерабочие часы. Неплохо было бы компенсировать людям расходы на транспорт или питание. В случае изменения рабочих ролей, когда у сотрудников прибавляется работы во внерабочие часы, предусмотрите адекватную компенсацию.