УГРОЗА ВЛИЯНИЯ СТЕРЕОТИПОВ
Подобная угроза возникает в тех случаях, когда возникает риск подтверждения негативных стереотипов, сформировавшихся в отношении определенных людей и группы, к которой они принадлежат. В соответствии с данными более чем 300 исследований подобная ситуация приводит к ухудшению индивидуальной производительности, особенно когда сотрудники ожидают дискриминации на основе их групповой принадлежности или идентичности. Например, рассмотрим расхожий стереотип, суть которого заключается в том, что женщины не столь успешны в математике, как мужчины.
Женщины, подверженные влиянию этого стереотипа, будут хуже сдавать экзамены по математике, чем мужчины. Также они демонстрируют более выраженные реакции на воздействие стресса, такие как увеличение частоты сердечных сокращений и повышение уровня кортизола в крови. Длительное воздействие угрозы влияния стереотипов имеет те же негативные долгосрочные последствия для психического и физического здоровья, что и хронический стресс.
В результате проведенных исследований выяснилось, что чувство принадлежности к группе способствует смягчению угрозы влияния стереотипов. Если люди приняты в большую группу или среду и если они ощущают свою подлинную причастность, они менее подвержены влиянию стереотипов, способствующих снижению производительности (и ухудшению здоровья).
Чтобы гарантировать максимально возможную толерантность рабочей среды, требуется выполнение целого ряда условий. Возьмите на вооружение следующие советы, если хотите обеспечить разнообразие и толерантность.
• Убедитесь в том, что все рекрутеры, с которыми вы работаете, осведомлены о ваших целях по достижению разнообразия и толерантности.
• Отправляйте сотрудников на семинары Ally Skills Workshop (семинар по развитию навыков сотрудничества) для преодоления неосознанных предубеждений.
• Подайте пример, осудив проблемную речь или проблемное поведение. Не перекладывайте эту задачу на плечи меньшинства.
• Организуйте ресурсные группы сотрудников. Установите способы удовлетворения потребностей в разнообразии для отдельных сотрудников, включая формирование сообщества, работу в сети и поддержку. Эти группы способствуют повышению приспосабливаемости сотрудников, уменьшая затраты на поддержку уникальных черт характера.
• Проведите аудит рабочей среды. Определите, каким образом доступные основные элементы окружающей среды воздействуют на сотрудников (помимо требований, выдвигаемых на уровне государственных органов).
• Если вы просите людей проверить ваши объявления о поиске сотрудников на предмет толерантности, оплатите эту работу.
• Контролируйте свой язык и поведение. Не допускайте расизма, сексизма или гомофобии в любых обстоятельствах, а не только при общении с представителями меньшинств, призванных создавать инклюзивную атмосферу.
Благодаря созданию подлинно толерантной среды получают выгоду отдельные сотрудники, команды и организация в целом. Как только устраняются угрозы, связанные с влиянием стереотипов, враждебность или другие факторы стресса, люди становятся более склонными к сотрудничеству, общению и творчеству.
По мере продвижения от уровня отдельных команд до уровня организаций отношения между людьми становятся все более неустойчивыми. Британский антрополог Робин Данбар теоретически обосновал предельное количество людей, с которыми человек может поддерживать стабильные социальные отношения. На основе экспериментов с приматами, изучения размеров и мощности неокортекса он пришел к выводам, что максимально возможное количество людей, с которыми можно поддерживать стабильные отношения, равно 150. Эта величина называется числом Данбара[33]. Также для поддержания сплоченных команд в группах и организациях должны использоваться строгие правила, законы и нормы. Поэтому в больших организациях наблюдается засилье бюрократии.
В организациях, насчитывающих более 150 человек, для поддержки стабильных сплоченных групп потребуется иной набор культурных обычаев, предусматривающих более ограничивающие нормы и правила. Чем больше людей работает в организации, тем больше усилий нужно приложить для формирования отношений между группами, гарантирующих взаимопонимание и обмен нужной информацией. Если же применяемые культурные обычаи ограничивают формирование отношений между сотрудниками организации, это окажет пагубное влияние на саму организацию.
Социальная структура влияет на культуру, а культура, в свою очередь, оказывает воздействие на социальную структуру. Культура, включающая ценности сотрудничества, кооперации и близости, будет оказывать соответствующее влияние на базовые структуры организации. Как и в случае со всеми изменениями, особенно связанными с основными движущими силами, внедрение новой культуры может вызывать деструктивное поведение у сотрудников. В главе 10 мы рассмотрим способы борьбы с подобными проблемами.
Если в организации не уделяется достаточного внимания развитию межличностных и межгрупповых связей, это может негативно отразиться на разных поведенческих аспектах. Дублирование работы командами или группами, которые одновременно работают над конкурирующими или взаимоисключающими проектами, свидетельствует о недостатке общения или взаимопонимания между командами. В результате нарастает напряжение в отношениях между командами, приводящее к шквалу упреков в случае каких-либо инцидентов. Это, в свою очередь, ведет к уменьшению уровня доверия.
В этом разделе мы ответим на вопрос о том, каким образом формируется доверие, происходит обмен опытом и формируется инклюзивная организация, включающая более широкий круг людей с общими интересами.
В процессе сближения разных команд могут возникать следующие затруднения:
• различия в целях;
• разные способы оценки успеха;
• различные методики осуществления лидерства;
• различия в стилях общения.
Различные команды часто имеют разные цели (по крайней мере, декларируемые). Хотя, безусловно, цель каждой команды заключается в том, чтобы помочь компании добиться успеха. Беда в том, что каждая команда для достижения цели использует собственные методы, которые часто противоречивы.
Классический пример, иллюстрирующий эти концепции в пространстве devops, – цели команд разработчиков и эксплуатации. Команда разработчиков общается с заказчиками, пытаясь как можно быстрее внедрять новые функции и устранять обнаруженные ошибки. Главная цель эксплуатационной команды – обеспечение функционирования и доступности всех серверов и услуг. Эти цели могут вступать в конфликт разными способами. Требования к развертыванию или процессы, предназначенные для минимизации воздействия ошибок развертывания, относящиеся к целям эксплуатации, как правило, не совпадают с целями разработки, заключающимися в быстрой поставке продуктов. В подобной ситуации разработчики также могут конфликтовать с инженерами из отдела обеспечения качества, чьи цели по поиску и устранению дефектов приводят к замедлению циклов выпуска продуктов.
Даже если цели разных команд не конфликтуют, противоречия могут породить способы, применяемые командами для оценки достигнутого успеха. Ключевые показатели эффективности (KPI, key performance indicators), используемые для оценки прогресса и успеха организации, могут привести к падению производительности. Это произойдет в том случае, когда не учитываются факторы, способствующие развитию бизнеса (например, заказчики, без которых успех бизнеса немыслим).
В случае, когда успех деятельности разработчиков оценивается количеством развертываний программы либо, что еще хуже, числом написанных строк кода, это может привести к падению качества программ или к затратам времени на создание программ, не востребованных заказчиками.
Если же команда, отвечающая за обеспечение качества, оценивает свой успех в зависимости от количества найденных ошибок, это может привести к задержкам со сдачей проектов. Более того, реализация подобных намерений может войти в противоречие с целями бизнеса в целом.
Свой вклад в противоречия между командами также вносят различные стили лидерства. Существует широкий диапазон разных рабочих стилей и стилей управления, которые влияют на общение между людьми. Со временем люди, работающие в одной команде, формируют группы по интересам. Это происходит в силу стремления людей общаться и работать с себе подобными. В результате конфликты, связанные с разными рабочими стилями и стилями общения, перемещаются на межкомандный уровень.
Руководители, использующие разные стили менеджмента или исповедующие различные управленческие ценности, также могут вносить свой вклад в формирование противоречий между отдельными сотрудниками или командами. Менеджер, владеющий более практичным стилем менеджмента или даже стилем микроменеджмента, будет конфликтовать с менеджером, использующим автоматический подход к менеджменту либо с тем, кто склонен не придерживаться стиля отчетности. Руководители, которые в первую очередь ценят производительность и конечный результат, будут конфликтовать с теми, кто больше заботится о людях и культивировании отношений. Если в организации консенсус между разными менеджерами играет решающую роль при распределении проектов или в повышении по службе, вышеупомянутые конфликты будут иметь серьезные последствия.
Несмотря на упомянутые в этом разделе различия, существуют способы поиска точек соприкосновения между командами и группами, которые будут рассмотрены в следующих разделах.
Переход от конкуренции к сотрудничеству
Помимо команд, имеющих разные цели, существуют команды, которые конкурируют между собой. Команда, которая более успешна в достижении целей, получит большую часть бюджета организации, что позволит ей приобрести больше ресурсов для проектов либо нанять больше персонала. Сначала нужно ответить на вопрос о том, каким образом можно перейти от конкуренции к сотрудничеству при наличии ограниченного количества ресурсов.