Конечно, иногда довольно неприятно ощущать, что разные люди или команды в организации движутся в различных направлениях либо даже мешают друг другу в работе. Для обеспечения нормальной работы в подобных условиях важно вовремя распознавать и обсуждать подобные различия. В крупных организациях особенно сильно ощущаются различия в ожиданиях и в точках зрения. В таких организациях эволюция в направлении успешных культурных изменений невозможна без команды исполнительных лидеров, у которых имеется четкое видение успеха. Эти лидеры способны вести находящиеся в подчинении разные команды и области к общей культуре подобно руководству USPTO.
Некоторые люди сопротивляются изменениям к общей культуре. Другие люди и команды не могут общаться с глазу на глаз. Причина – прошлый опыт пребывания в менее открытой и более упречной культурной среде. Поэтому нужно прилагать усилия на всех уровнях, чтобы избавиться от пережитков упречной культуры, устранить путаницу, связанную с изменяющимися ролями и обязанностями, и сформировать более открытую и основанную на сотрудничестве культуру. Например, наш директор по информационным технологиям приобрел маленькие безделушки с надписями «DevOps Doer Mementos» (напоминалки создателям devops), а потом вручил их сотрудникам организации, которые начали двигаться по пути внедрения devops-культуры.
Создается впечатление, что некоторые компоненты организации изменяются быстрее, чем другие, но в целом все равно остается ощущение прогресса, даже если он временами замедляется. Благодаря поддержке и согласию с предлагаемыми изменениями со стороны руководства и менеджмента организации, а также усилиям со стороны команд, вовлеченных в повседневную работу, обеспечивается успешная работа Тины Донбек и ее организации. Помимо этого создается пример для подражания для других организаций.
Независимо от размеров организации, скорости протекания рабочих процессов или сложности важно понимать, что нужно выработать общее видение, цели и критерии успеха для успешного внедрения каких-либо существенных культурных или технологических изменений. Все это тесно связано с идеей devops-пакта, рассмотренного в главе 1. При отсутствии общего понимания или согласия маловероятно, что какое-либо изменение будет эффективным или долговременным. И хотя выработка общего понимания потребует некоторого времени, даже соглашение о необходимости достижения понимания и активная работа в этом направлении будут критически важным первым шагом.
Усиление близости между командами на индивидуальном, командном или организационном уровне дает массу преимуществ. Благодаря эмпатии и общению люди знают, что их голоса будут услышаны, а проблемы приняты во внимание. В свою очередь, это приводит к формированию цикла повышения морального духа и производительности. Улучшение межкомандной динамики приводит к созданию более устойчивых и производительных организаций, которые в состоянии предлагать более креативные решения, могут более эффективно работать на уровне бизнес-единиц, а также ускоряют итеративные циклы. Усиленная близость несет благо не только людям, занятым в вашем бизнесе, но и самому бизнесу в целом. В следующих разделах подробнее рассматриваются преимущества, обеспечиваемые усиленной близостью.
Сокращение времени цикла
Время цикла и время выполнения – это единицы измерения работы и производительности, которые позаимствованы из системы канбан. Эта система планирования бережливого производства была разработана в компании «Тойота» в 1950-х годах[40]. Время выполнения – это время, прошедшее от момента создания запроса до момента получения заключительного результата. Этот показатель соответствует ощущениям пользователя, ожидающего завершения какого-либо процесса. Время цикла также завершается после получения конечного результата, но начинается после фактического начала работы в соответствии с полученным запросом, а не после получения запроса. Показатель времени цикла больше показателя скорости завершения или способности системы к выполнению работы. Уменьшение показателя времени цикла говорит о сокращении напрасных трат времени, которые имеют место, когда запрос уже получен, а работа еще не началась.
Хотя термин «время цикла» часто используется специалистами-практиками в области канбан, он не является общепризнанным и рекомендованным для повсеместного применения. В зависимости от контекста этот термин может иметь два разных значения. Первое значение описано выше, а второе значение – это среднее время, прошедшее между выпусками двух произведенных единиц продукции. Чтобы избежать путаницы, профессионалы в области канбан начали ссылаться на первое определение как на «время».
Лучшие моменты обычно происходят тогда, когда тело или ум человека достигают своего предела в сознательной попытке сделать что-то сложное и стоящее. В результате мы приобретаем оптимальный опыт.
Концепция потока часто используется в дискуссиях, посвященных оценке работы и производительности труда. Теоретик в области социологии Михай Чиксентмихайи ввел концепцию потока для описания психического состояния человека, который полностью поглощен работой, получает от нее энергию и полностью сосредоточен на ней. На протяжении многих лет исследований Чиксентмихайи идентифицировал шесть факторов, которые отличают поток от других психических состояний[41]. Эти факторы перечислены в следующем списке:
• интенсивная и целенаправленная концентрация на настоящем;
• объединение действий и повышение осведомленности;
• отсутствие самосознания;
• персональный контроль или надзор над ситуацией;
• изменяющееся субъективное восприятие времени;
• адекватное вознаграждение.
Поток на индивидуальном уровне – это состояние создания, характерное для человека, который полностью поглощен какой-либо деятельностью, требующей подготовки и практики, особенно если деятельность требует от исполнителя наличия творческих способностей. Пребывая в состоянии потока, люди ощущают силу, концентрируются и находятся на пике своих возможностей.
Поток также бывает командным. Этот поток отличается от индивидуального потока. Хороший пример командного потока – оркестр, состоящий из отдельных людей и инструментов, которые создают нечто большее, чем простая сумма звуков. Поток на командном уровне мощнее потока на индивидуальном уровне. Если люди работают как единое целое и предвидят действия друг друга, на выходе получается креативность, продуктивность и производительность. Групповой поток зависит от каждого члена команды, которые принимают равное участие в работе. Доминирующие или самоуверенные типы могут разрушить командный поток.
Чиксентмихайи также суммировал характеристики, способствующие облегчению формирования командного потока. К этим характеристикам относятся общая фокус-группа, визуализация работы, работа в параллельном режиме, пространственное расположение на рабочем месте и, возможно, наиболее важная характеристика – отношение к различиям между членами команды как к возможностям, а не к недостаткам. Визуализация работы и способы ее применения для создания более организованных рабочих сред будут подробно рассмотрены в части IV. В совокупности эти характеристики команды или группы связывают поток непосредственно с группами, которые характеризуются укороченным циклом или временем потока, меньшим количеством отходов и большей производительностью.
Устранение барьеров на пути к общению
Недостаток общения, недопонимание и другие формы плохо организованного общения являются одними из наибольших скрытых затрат на рабочем месте. Если заказчик или сотрудник вашей команды не может человеческим языком сообщить о своих ожиданиях, как правило, эти ожидания не будут удовлетворены. Например, выполнение повторяющейся работы, которое имеет место либо из-за неясных ожиданий, либо по причине неинформированности исполнителей, приводит к дополнительным затратам. Как видите, проблемы с общением могут привести к затратам времени, трудовых усилий и денег.
Усиление близости и доверия между разными группами людей побуждает их быть более откровенными и честными в общении. Если люди испытывают дискомфорт при обсуждении своих проблем либо при откровенном разговоре, они чаще всего проявляют пассивно-агрессивную реакцию. Предположим, что две команды несут ответственность за какую-либо часть инфраструктуры. Они расходятся во мнениях по поводу ответственных за техническое обслуживание этой части инфраструктуры, но при этом избегают прямого разговора на эту тему. В этом случае назначение ответственной команды может произойти негласно, без предварительного разговора на эту тему. Подобные действия могут привести к росту недоверия и обиды, причем с обеих сторон.
Без достаточного доверия и эмпатии проблемы человеческого общения могут по ошибке приниматься за технические проблемы. Те, кто не понимают ценность открытого и прямого общения, предлагают технические решения этой проблемы. В качестве таких решений может выступать новая система мониторинга либо другой способ назначения работы. На самом деле проблема заключается в пассивно-агрессивном поведении и в избегании прямой конфронтации. Люди порой избегают споров по причине их излишней эмоциональности, но лучше вступить в конфронтацию либо поговорить по душам, чтобы устранить разногласия, чем загонять проблему вглубь.
Чем ближе мы знаем друг друга, тем лучше мы должны интерпретировать и понимать общение с другими людьми. Именно поэтому удаленные сотрудники должны провести первые несколько недель в офисе или в коворкинге с другими членами команды. Это поможет им осознать контекст, язык тела и тон, а также лучше узнать своих коллег. В процессе удаленного общения люди лишаются большей части невербальных ключей. Для удаленных команд также очень важно наличие видеосвязи или хотя бы голосового чата. Несмотря на всю выгоду удаленных команд, нужно учитывать влияние расстояния и технологий на общение и связь.