Это движение началось с сообщества, в котором люди делились проблемами и способами их решения. Разработчики и системные администраторы делились актуальными проблемами в культурной и технической сфере, которые нередко носили абстрактный характер. С учетом трудностей, связанных с поиском технических талантов, ограничения на участие сотрудников в профессиональных сообществах приводят к снижению привлекательности вакансий в вашей компании по сравнению с конкурентами.
Зачастую поиск и устранение проблем, связанных с близостью, осуществляется косвенным образом. В этом разделе будут предложены некоторые общие советы по идентификации и устранению некоторых общих проблем, которые могут возникать при создании и поддержке открытой культуры сотрудничества на всех уровнях организации.
Один или несколько сотрудников нарушают групповой рабочий поток
В предыдущей главе уже упоминалось о том, что групповой рабочий поток отличается от рабочих потоков отдельных сотрудников. Некоторые люди, в силу своего доминантного или высокомерного поведения, носящего как физический, так и словесный характер, могут нарушать групповой рабочий поток. Порой эти люди считаются ключевыми исполнителями организации, поэтому не подлежат критике. Подобную ситуацию они воспринимают как молчаливое согласие и даже одобрение их действий.
Помимо негативного влияния на групповой рабочий поток, подобное разрушающее поведение может вызвать стресс и разочарование, приводящие к увольнению других сотрудников команды. Примеры разрушительного поведения включают издевательства, оскорбительные выражения (в словесной форме или в виде сообщений электронной почты), унижения, отвод взгляда при встрече, уклонение от встреч, отказ от наставника, отказ от помощи другим сотрудникам, швыряние предметов и запугивание. Понимание способов реагирования на подобное поведение заключается в выяснении причин появления деструктивных форм поведения. К подобным причинам относятся динамика власти, агрессия, вызванная разочарованием, и конфликты.
В эффективных организациях признается ценность командной работы и сотрудничества. Первый шаг на пути к устранению проблем заключается в подтверждении намерений о борьбе с подобным деструктивным поведением путем информирования о его последствиях. Убедитесь в том, что в организации налажено распространение информации и созданы условия для безопасного сообщения сведений о нарушениях. Исключите условия, способствующие формированию страха перед возможным возмездием. Разработайте нормы, определяющие допустимые и недопустимые типы поведения, а также способы управления этими видами поведения. Используйте материалы сайта Geek Feminism (http://geekfeminism.wikia.com/wiki/Code_of_conduct_evaluations) в качестве руководства при выработке таких норм.
В случае нарушения норм поведения должен быть сделан акцент на поведении, а не на человеке. Люди не всегда осознают, какое воздействие могут оказать сказанные ими слова или их поведение. Отдельные сотрудники нуждаются в понимании прямой связи между своим поведением и его влиянием на других людей. Если поведение сотрудников не изменяется и имеют место повторные нарушения, нужно предпринять дополнительные меры. В зависимости от местоположения вашей компании могут быть доступны разные варианты. Например, можно провести тренинги по умению владеть собой или обучение наставничеству. Если причина появления проблем заключается в хроническом стрессе, испытываемом на рабочем месте, идентифицируйте источники стресса, например проверьте, предоставлялся ли сотрудникам отпуск. Если проблема возникла из-за конфликта, выполните действия, направленные на устранение конфликта (возможно, с участием посредников).
Если предпринятые меры не помогают в устранении проблемы, переведите сотрудника в другую команду, изыщите возможности по отказу от командной работы либо разрешите сотруднику уволиться. Далеко не всегда увольнение сотрудника – это плохо. Гораздо хуже постоянно предоставлять поблажки людям, не способным и не желающим работать с другими людьми. Это создаст негативный прецедент, который позволит другим членам команды судить о допустимости негативного поведения.
Одна команда блокирует работу других команд
Если вы пришли к выводу о том, что одна команда или группа мешает работать другим командам, сначала изучите факторы, приводящие к подобной блокировке. Если команда постоянно нарушает сроки сдачи проектов, это может быть связано с недостаточным объемом ресурсов, необходимых для выполнения этой работы. Обратимся к ранее упомянутому примеру отдельной группы сервисных инженеров. В зависимости от размера группы, от количества рабочей нагрузки поддерживаемых команд и от величины рабочей нагрузки может не хватить людей, времени или навыков.
Часто причиной блокировки работы становятся команды, которые не полностью понимают проблемы, проекты или требования других команд, особенно если различные группы имеют разные цели, приоритеты и ключевые показатели эффективности, которым они должны соответствовать. То, что критически важно для одной команды, может быть совершенно несущественным для другой команды. Это приводит к изменению приоритетов для выполняемой работы. Подобные проблемы могут вызываться недостатком общения. Если работа переходит из рук в руки путем простого перепоручения, новые исполнители работы не будут обладать контекстом, позволяющим осознать важность этой работы. Поэтому при выборе новых исполнителей работы предоставьте им соответствующую информацию.
Даже при наличии общения могут иметь место недоразумения. Обе вовлеченные в общение команды должны удостовериться в том, что достигнут максимально возможный уровень понимания предстоящих действий, известны сроки сдачи работы и требования. Также следует понимать, почему нужна эта работа, и знать о выдвигаемых приоритетах. Чем раньше будут устранены возникшие недоразумения, тем реже будут возникать блокировки и задержки в работе.
Следует понимать, что работа может быть не выполнена в силу политики компании, раздачи невыполнимых обещаний, из-за технических ограничений или каких-либо других причин. В зависимости от среды организации эти причины не всегда очевидны. Некоторые люди или представители отдельных культур не могут прямо отказать в ответ на какое-либо предложение. Поэтому обращайте внимание на культурные отличия и используйте методы невербальной коммуникации.
Существуют и другие факторы организационной среды, которые способствуют скорее формированию конкурентоспособной атмосферы, чем сотрудничеству или совместной работе. Если две команды конкурируют непосредственно за ресурсы, например за бюджет или общее количество сотрудников, и этим командам присущи разные цели и показатели, у них почти нет мотивации помогать друг другу. Если вы столкнулись с подобным случаем, придется предпринимать меры на организационном уровне, а не на уровне отдельного сотрудника или команды.
Непосредственная связь может иметь большое значение при устранении многих причин возникновения блокировок, но важно вступать в разговоры при наличии правильного отношения. Если у вас, например, возникает чувство, что кто-то осознанно работает против вас, нетрудно предположить, что эти люди руководствуются злым умыслом или же просто некомпетентны. Произносимые вами слова и выполняемы вами действия будут продиктованы этими предположениями. С другой стороны, если люди чувствуют себя как на допросе либо ощущают, что их работа не ценится, они могут начать огрызаться. В результате могут формироваться циклы дисфункционального или пассивно-агрессивного поведения. Чтобы достичь взаимопонимания, обе стороны должны придерживаться следующего правила: все они работают в одной и той же компании, имеют одни и те же цели. Также стороны должны попытаться откровенно и непосредственно поговорить, чтобы повторно оценить ситуацию и общие ожидания.
Некоторые команды чувствуют себя недооцененными
Как уже упоминалось в этой главе, в технических компаниях имеет место переоценка разработчиков за счет других, менее «гламурных» или не столь популярных команд или ролей. Естественно, что это может вызвать негодование у сотрудников команд «второго сорта», которые будут чувствовать предвзятое к себе отношение. Тем более, что для успешного ведения бизнеса важны не только программисты, но и другие люди, вовлеченные в процесс создания ПО.
Конечно, существуют плохо контролируемые экономические факторы, которые управляют такими сущностями, как зарплаты, но зато в компаниях обычно хорошо контролируются льготы, преимущества и признание. Разработчики и люди, исполняющие другие инженерные роли, часто получают бюджетные средства, выделенные на конференции, командировки и другие подобные цели. Все это способствует развитию профессиональных навыков и карьерному росту. Удостоверьтесь в том, что подобные возможности предоставляются не только разработчикам.
Если в вашей компании проводятся встречи, на которых инженерам в целях стимулирования раздается высококачественная брендовая продукция, найдутся отделы, которые почувствуют себя обделенными. Сотрудники, которые не являются инженерами, также захотят приобщиться. Вряд ли сэкономленные на этих людях футболки или толстовки помогут вашей компании, скорее они серьезно подорвут моральный климат. И конечно, брендовая продукция должна учитывать специфику сотрудников компании – пол, возраст, анатомические особенности. Счастливые обладатели удобных футболок будут петь дифирамбы компании-благодетелю.
Ранее уже рассматривалась важность наличия пространства, требуемого для развития культуры близости, поскольку в этой области часто наблюдается дисбаланс. Сотрудники, которые целый день проводят за рабочими столами в офисе, подвержены риску заболеваний независимо от того, пишут они код либо отвечают на звонки пользователей. Поэтому позаботьтесь о лучших стульях, хорошо освещенных офисных помещениях и эргономических столах, за которыми можно работать стоя, для всех сотрудников, а не только для инженеров. Также уделите внимание наличию конференц-залов и других общих рабочих пространств, которые бы в равной мере были доступны для всех сотрудников.