Наш бюджет не предусматривает набор новых специалистов, в связи с чем внедрение devops-методик на данном этапе невозможно
Процесс переориентирования культуры небольших или быстро развивающихся организаций в сторону использования devops-практик происходит проще в случае подбора персонала с соответствующим опытом и мировоззрением. Тем не менее не каждая компания решится на прием большого количества новых сотрудников, если вообще пойдет на такой шаг. К счастью, внедрение devops-методик возможно и без привлечения новых сотрудников, являющихся «10x devops-инженерами».
Выработайте единое понимание целей
Чтобы каждый сотрудник компании проникся идеей devops, следует убедиться в том, что у всех работников сформировано одинаковое представление об этой методике. Менеджер должен уметь не только донести до коллектива предмет изменений, но и объяснить причину, вызвавшую необходимость этих изменений. Это особенно касается больших компаний, имеющих тенденцию к реорганизации. В таких компаниях люди зачастую с подозрением относятся к изменениям, для них это звучит как что-то несущественное или как пустые декларации. Менеджер должен убедить свою команду в том, что речь идет о конкретных изменениях, направленных на получение практических результатов.
Создайте условия и возможности для обучения
Как уже упоминалось в главе 8, старого системного администратора можно обучить новым трюкам. Трансформация devops подразумевает освоение новых программных и технических навыков, таких как составление безупречного постмортема и работа с Docker. Убедитесь в том, что сотрудники организации могут получить все необходимые навыки. Также обеспечьте создание обучающей среды и личностный рост каждого сотрудника организации.
Сформируйте среду для успешного внедрения devops-принципов
Для внедрения изменений следует создать условия, при которых людям будет интересно выполнять эту работу. Чтобы сотрудники больше общались между собой или занимались наставничеством, менеджер должен закрепить эти навыки в матрице навыков или внести в план служебного роста. В целях пресечения грубого поведения следует поощрять сотрудников, которые сообщают о таких поступках. Агрессивное и оскорбительное поведение недопустимо и должно наказываться менеджером. Невозможно создать такую среду, в которой совмещались бы хорошие и плохие работники. Если менеджер не борется с негодяями, то, скорее всего, он активно сопротивляется внедрению devops-среды, основанной на сотрудничестве.
Если нужно изменить существующую среду, привычки и поведение людей, следует действовать постепенно. Нужно быть уверенным в наличии четких целей, возможностей для обучения и атмосферы доверия, эмпатии и сотрудничества.
Универсального решения по устранению проблем, возникших при выполнении масштабирования, не существует. В данном разделе представлены общие сценарии развития событий в организациях в процессе их роста и развития на протяжении жизненного цикла.
Менеджмент рекомендует придерживаться X, не видя пользы от devops
При рассмотрении компании Target в предыдущей главе говорилось о том, что на определенном этапе развития компании менеджмент дает добро на внедрение изменений, которые имели бы более продолжительный эффект в рамках всей организации. Тем не менее не стоит ожидать одобрения этих действий с самого начала. Рекомендуется начать с одной команды, дать ей время на эксперименты и посмотреть, как будет продвигаться дело. Положительные результаты внедрения изменений будут служить ценным примером для других команд.
Если проблема связана с топ-менеджментом, попросите вашего непосредственного менеджера помочь в вопросе внедрения изменений. Эта помощь может заключаться в следующем:
• разобраться с ограничениями непосредственно на рабочем месте;
• вести переговоры с другими менеджерами от вашего имени;
• позволить вам проводить эксперименты в команде;
• защищать вас от любых негативных последствий.
Если ваш непосредственный менеджер не видит пользы от внедрения devops, вам будет сложнее влиять на ход изменений. В этом случае можно найти союзников в своей команде. Если менеджер настаивает на использовании инструмента Х, сможете ли вы применять его наравне с новым инструментом или методикой Y, чтобы через некоторое время сравнить результаты? Сможете ли вы влиять на вашего менеджера и обсуждать с ним темы эффективности изменений и их преимуществ?
Недостаточные ресурсы команд
Если команды систематически не выполняют задания или не соблюдают нормативные сроки при достаточно реальных планах и требованиях, возможно, над поставленными задачами или проектами работает мало людей. В этом случае следует произвести переоценку рабочей загрузки и сроков выполнения работ. Вариантом выхода из создавшейся ситуации может быть перераспределение сотрудников между проектами или пересмотр календарного планирования, что реально позволит данной команде завершить работу в установленные сроки.
Возможно, придется нанять в команду больше людей, особенно на стадии роста. При этом следует учитывать, что на стадии спада, сопровождающейся сокращением количества штатных сотрудников, не всегда уменьшается объем работ или рабочая нагрузка. С целью сокращения расходов прежний объем работ выполняется меньшим количеством людей, что на определенном этапе может негативно отразиться на качестве работ и привести к выгоранию персонала. Поэтому нужно соизмерять свои ожидания с реальностью.
Чтобы при том же количестве сотрудников достигались более эффективные результаты труда, люди должны работать не интенсивнее, а интеллектуальнее. Вместо того чтобы тратить больше времени на выполнение большего объема работ, можно усовершенствовать оборудование и технологии. Следует обсудить с членами команды производственный процесс и инструменты, используемые в работе, продумать способы повышения их эффективности с целью экономии времени и усилий. Поиск оптимальных решений можно вести за пределами компании, учитывая вместе с тем мнения и предложения членов команды. Опрос сотрудников обычно занимает много времени и усилий, особенно если люди не привыкли высказывать свои идеи и мнения. Как бы там ни было, но благодаря таким исследованиям можно получить очень полезную информацию.
Принятие необоснованных решений
Болевой точкой в процессе роста и развития организаций является осознание того, что процессы принятия решений отнимают много времени и усилий, а результаты не всегда соответствуют ожиданиям (руководство решило попробовать Х, но стало не лучше, а еще хуже). В небольшой организации, когда весь инженерный отдел помещался в одной комнате, решения принимались быстро и легко. Когда компания расширяется до нескольких подразделений, разбросанных по всему миру, процесс принятия решений превращается в затяжную рутину. Ниже описаны способы решения этой проблемы.
Исследование процессов
По мере роста организации усиливается путаница в вопросах ответственности за те или иные проблемы. Если над проектом работает несколько команд, проблемы зачастую остаются незамеченными и никто не несет за них ответственности. Иногда оспаривание командами своей вины в появлении проблемы может привести к конфликтам. Последняя ситуация особенно отрицательно сказывается на эффективности процесса принятия решений. Многочисленные споры всегда затрудняют возможность что-либо решить. С другой точки зрения, любые спускаемые сверху решения, которые принимаются без особого оспаривания, как правило, не всегда устраивают сотрудников.
Идентификация проблем, связанных с прозрачностью
Если менеджер недостаточно четко осознает необходимость принятия тех или иных решений, а также их возможные последствия, он склонен к аналитическому параличу.
Контроль оценки процесса
Люди избегают принимать решения в том случае, если процедура их принятия сама по себе превращается в процесс достижения результатов в оптимальные сроки.
Соизмерение продуктивности с рисками
Избегание принятия решений сказывается на производительности труда. Следует четко осознавать риски, связанные с принятием неправильных решений. Если такие действия приводят к незначительным последствиям, то постоянное игнорирование принятия решений оборачивается потерями времени, что может уменьшить полезность этих решений.
Внедрение постепенных изменений
Осознание того, что многие решения не являются необратимыми, способствует переосмыслению рамок понимания. Если мы понимаем, что можем передумать после принятого решения, то уменьшаем аналитический паралич, возникающий из-за большого количества альтернатив.
Сохранение безопасного пространства для экспериментов
На ошибках учатся анализировать риски и принимать правильные решения. Это еще одна сфера, в которой проявляются преимущества безупречной культуры. При такой модели сотрудники в основном сосредоточены на достижении наилучших результатов, а не просто заботятся о спасении своей шкуры.
Отслеживайте принимаемые решения. Последовательное выполнение одних и тех же действий с ожиданием других результатов – это зря потраченные усилия и проявление безрассудства. Отслеживая решения и результаты, можно скорректировать свой курс и достичь большей уверенности в принимаемых решениях.
Мы не можем привлечь талантливых сотрудников
Знакомьте свой персонал с основными требованиями к работе, посещайте собрания отдельных групп, пересмотрите требования к работе и поддерживайте обратную связь с коллективом. Если история организации диктует требования к количеству и качеству кандидатов, претендующих на вакантные места, можно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые будут полезными.
Поинтересуйтесь историей и проблемами, характерными для этой среды. Будьте готовы ответить на возможные вопросы после изложения сути основных проблем. Если потенциальный кандидат ознакомился с деятельностью вашей компании, изучил отзывы в Glassdoor и пришел на собеседование, это хороший знак. Попросите нынешних сотрудников рассказать о работе в форме презентации или участия в конференциях. Процесс просмотра презентаций и участия в конференциях должен быть четким и доступным.