Истории способствуют налаживанию связей между людьми. Наши истории, изложенные в главе 1, предоставляют читателям возможность связаться с нами для получения более подробной информации о нас. Также читатели могут лучше понять нас, то, как мы прошли свой путь, и найти общее со своими историями. В процессе обмена историями мы общаемся друг с другом как реальные люди, а не безликая толпа, состоящая из логинов и мультяшных аватарок. Более того, мы начинаем взаимодействовать и проникаться чувствами друг друга.
Богатый опыт, извлеченный из этих историй, поможет читателям:
• узнать о том, что разнообразный опыт других организаций влечет за собой разнообразие культур;
• научиться задавать вопросы о соответствии организации, внедряющей devops-практики, ее собственным ожиданиям;
• развить в себе чувство терпимости к точке зрения других людей;
• изучить свой и чужой опыт, сравнивая различные точки зрения;
• развить способность четко формулировать свои собственные убеждения и ценности.
В следующих двух главах рассматриваются истории, которые способны повлиять на нас в личностном плане. Вы узнаете о том, какое воздействие они имеют на способы сотрудничества, а также что подразумевается под созданием здоровой и прочной организации, в которой могут процветать люди.
Некоторых читателей, наверное, удивит тот факт, что в этой книге уделяется пристальное внимание культурным факторам, а не техническим вопросам. Культура компании, определяемая ценностями, убеждениями, целями и практиками, разделяемыми ее сотрудниками, имеет большее влияние на внедрение devops-практик, чем инструменты или технологии.
Как уже упоминалось при формулировании devops-пакта, целью devops является выработка взаимопонимания и общих целей, позволяющих установить долговременные и прочные рабочие взаимоотношения между отдельными сотрудниками и командами. Подобно тому как сотрудник, хорошо владеющий основными инженерными концепциями, готов осваивать новые языки программирования, так и организации, имеющие четкое понимание культурных аспектов совместной работы, могут с легкостью адаптироваться к использованию различных инструментов и технологий.
Чтобы выстроить отношения, необходимые для эффективного внедрения devops-практик, следует учиться друг у друга и поддерживать связи. Механизмы процессов обучения и взаимодействия хорошо описаны в разнообразных историях, представленных на форумах Usenet, рассказаны на первой конференции devopsdays, прошедшей в 2009 году, и изложены на страницах этой книги.
Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй
Истории являются важной частью учебного процесса как для рассказчиков, так и для слушателей. Учебный процесс можно рассматривать как освоение нового инструмента, изучение нового языка программирования либо совершенствование технических навыков. Не менее важен контекст, позволяющий ответить на вопросы о том, как и почему могут использоваться разные инструменты и технологии.
Истории представляют собой отличное средство распространения культурного контекста, связанного с применением инструментов в культурной среде. Например, инструмент Chaos Monkey от Netflix (http://techblog.netflix.com/2012/07/chaos-monkey-released-into-wild.html) явно проверяет работоспособность производственной среды при сбоях, вызывающих случайные отказы виртуальных серверов. Истории, посвященные использованию инструментов Chaos в Netflix, освещают ценности организации, в том числе:
• практику устранения проблем в рабочее время, а не ночью, когда все спят;
• стандарт написания программ, допускающий ухудшение рабочих характеристик, но не сбои;
• ожидание сбоя как еще одного режима работы программного обеспечения.
В этой главе будут рассмотрены различные аспекты культурного контекста, который явно или неявно демонстрирует ценности команды или организации. Будут представлены способы поощрения обучения между командами и даже организациями. Также будут рассмотрены методы внедрения подобного обучения в вашей собственной среде.
Как упоминалось в главе 1, большую часть культуры составляют ценности, нормы и знания, разделяемые группами людей. Но одно дело говорить о культуре, а другое – увидеть и услышать, каким образом эта культура проявляется в ежедневной работе.
В этом разделе рассматриваются пять ключевых аспектов культуры: ценности, запреты, мифы, ритуалы и идеи. Мы рассмотрим, каким образом эти аспекты учитываются в повседневной работе, а также предложим способы их внедрения в вашей собственной культуре. Один из подобных аспектов заключается в способах обучения других людей основам вашей культуры независимо от того, являются ли они новыми сотрудниками вашей организации или аудиторией, слушающей ваш доклад на конференции.
Важно иметь в виду, что культурные аспекты следует не только учитывать в рассказываемых вами историях, но и обращать на эти аспекты внимание при прослушивании историй и самообучении. Что вы можете узнать о культуре рассказчика в процессе неформального или формального прослушивания историй? Какие компоненты культуры являются неявными по отношению к заявляемым явно? Благодаря выбору наиболее ценных элементов культурного контекста вы сможете лучше учиться на основе историй, рассказанных другими людьми, а также лучше учить других людей.
Ценности
Каждая организация имеет свои ценности, но заявленные ценности не всегда соответствуют ценностям, демонстрируемым на практике. Ценности – это принципы, стандарты поведения и суждения о том, что важно и не важно для организации.
Важное значение имеет способ обмена организационными ценностями внутри организации и вовне. Как правило, принятые ценности где-то записаны. Девизы, описывающие ценности компании, публикуются на корпоративном сайте, их можно найти в рекламных брошюрах, должностных инструкциях, справочниках для сотрудников или на мотивационных плакатах. В качестве девиза обычно используются фразы «все для блага клиентов» или «работаем в команде». Ценности могут также озвучиваться в устной форме на общих собраниях организации или при проведении пресс-релизов.
Ценности в теории и на практике
Описание ценностей, выраженное в вербальной или письменной форме, нередко расходится с реальной жизнью организации. И тогда ценности выражаются в поведении.
Многим знакома следующая фраза: «Если вы не замечаете стандарт, значит, вы его принимаете». Эти слова принадлежат генерал-лейтенанту Дэвиду Моррисону (David Morrison), главнокомандующему австралийской армией. Эта фраза была включена в отчет 2013 года в связи с оценкой отношения служащих австралийской армии к сексуальным домогательствам со стороны командного состава. Дэвид отметил, что одно дело – осудить подобное поведение, но если подобное поведение не влечет негативных последствий, оно становится общепринятым.
То же самое можно сказать о рабочих местах. Согласно Моррисону, ответственность за выработку и укрепление стандартов поведения сотрудников ложится на плечи руководителей и людей, занимающих ответственные позиции в организации. В результате ответственность за инциденты несут руководители всех рангов, имеющие власть и отвечающие за наказания и контроль за поведением, а не жертвы инцидентов.
Вышесказанное не означает, что в случае плохого поведения высказываться могут исключительно менеджеры или руководители. Как отмечалось в части III, поведения и связанные с ними последствия, реализуемые на уровне группы, являются наиболее эффективными для обеспечения взаимовыгодного стандарта поведения в целом. Это означает, что любой человек, способный безопасно устанавливать и укреплять ценности, должен этим заниматься. В результате предотвращаются ситуации, когда ответственность за плохое поведение сотрудников несут люди из недостаточно представленных или маргинальных групп. Как правило, эти люди обладают недостаточными полномочиями или поддержкой, чтобы нести ответственность подобного рода.
Еще один способ выражения ценностей заключается в отношении к разным командам в организации. Как также упоминалось в части III, в стартапах обычно больше ценятся технические команды (особенно специализирующиеся в области разработки интернет-приложений и приложений для мобильных устройств), чем нетехнические команды. Обычно подобное отношение явно не декларируется, а проявляется косвенным образом. Как правило, инженеры получают возможность работать по гибкому графику либо удаленно. Они также получают большую зарплату, больше возможностей для обучения и поездок, а также большее признание заслуг.
Различия между командными и организационными ценностями
В процессе перехода от общих ценностей организации на более детальный уровень может обнаружиться, что разным командам присущи свои ценности. Это может вызвать конфликты на уровне организации. Ранее мы уже упоминали о том, что различные ценности послужили причиной проблем, которые привели к зарождению движения devops. В качестве примеров различных ценностей, присущих инженерным командам, можно рассматривать быструю поставку и обеспечение стабильности сайта. Но на уровне команд и организаций следует учитывать не только порядок выполнения и оценки работы, но и другие ценности. В следующем списке приведены примеры таких ценностей.
• «Двигайся быстро, ломай все» – движение вперед является наивысшей ценностью.
• Высокая оценка обучения и обмена знаниями – индивидуальное и коллективное знание.
• Выбор в пользу построения инклюзивной и разнообразной команды вместо быстро растущей команды.
• Поощрение сотрудников откровенно высказывать свое мнение без цензуры вместо создания безопасного пространства.
• Высокая оценка командных игроков по сравнению с «одинокими волками».
• Предпочтение качеству работы по сравнению с количеством отработанных часов.