Если ваша организация или команда ощущает стагнацию либо использует одни и те же аргументы, которые не позволяют достичь соглашения, взгляд со стороны зачастую обеспечит столь необходимый глоток свежего воздуха. Хотя гипотетически возможно участвовать в программе обмена вместе с инженером, имеющим определенный набор навыков, все же не рекомендуется ее использовать для решения конкретных проблем. В данном случае практичнее иметь образ мышления роста для исследования новых возможностей и идей.
Что же делать в том случае, когда ваша организация обладает закостенелым образом мышления? Что можно сказать в этом случае?
Препятствование закостенелому образу мышления
Один из наиболее распространенных симптомов закостенелого образа мышления заключается в следовании идее «мы всегда поступали таким образом». Конечно, мы не требуем, чтобы использовались исключительно новейшие технологии. На самом деле иногда полезнее придерживаться старых испытанных технологий, чем рассчитывать на нечто новое, применявшееся на протяжении всего лишь нескольких месяцев. Если организация готова оценить технологии и инструменты на основе результатов решения проблем, основываясь на положительном опыте их использования, это одно дело. Но отказ от каких-либо изменений, даже весьма полезных, свидетельствует о наличии закостенелого образа мышления.
Обращайте внимание на следующие изречения.
• «Все это хорошо для Facebook, Netflix и Etsy, но мы не относимся к подобным организациям».
• «Нашей организации присуща высокая производительность, нам не нужна devops-практика».
• «У нас предприятие, это нам не подойдет».
Важно знать о сильных и слабых сторонах организации, разновидностях инженерных и организационных ценностей, которые вы хотите поддерживать, и о том, что не работало в прошлом, важно отслеживать утверждения, характеризующие ситуацию в прошлом и в будущем, а не нынешнее состояние. Сравните утверждение, присущее закостенелому образу мышлению: «Я плохо разбираюсь в математике», с утверждением «Я работаю над тем, чтобы лучше разобраться в математике прямо сейчас». На уровне службы эксплуатации эти утверждения могут звучать как «Мы не можем использовать devops» и «Мы ищем способы, чтобы заставить людей лучше сотрудничать».
Начните с небольших изменений
Один из наиболее рекомендуемых способов перехода от закостенелого образа мышления к образу мышления роста заключается в использовании небольших повторяющихся действий. Также на базе небольших частых успехов нужно укрепить новые привычки и паттерны мышления. На организационном уровне это может включать следующие действия.
Не пытайтесь изменить все в течение одной ночи
Закостенелый образ мышления на уровне организации в значительной степени наследует образ мышления многих людей, которые имеют неудачный опыт изменений либо не склонны к риску в силу разных причин. В этом случае могут помочь небольшие изменения без быстрой перестройки всей системы развертывания. Начните с выполнения части работы, например с исправления неверной документации. Ищите мелочи, которые могут быть изменены и улучшены, и помогите сформировать атмосферу доверия. Эта атмосфера позволит не только изменить порядок улучшения процессов и объектов, но и не допустить появления проблем и сбоев.
Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате
Если менеджеры или руководители организации считают, что devops подходит только для стартапов и не имеет к ним никакого отношения, попытайтесь поставить перед ними цель «выполнить devops-трансформацию», «создать devops-команду» или какую-либо другую труднодостижимую цель. В подобном случае сосредоточьтесь на действиях, которые вы хотели бы изменить, независимо от того, является это внедрением менеджмента конфигурации, изменением подходов к мониторингу либо идентификацией наибольших «болевых точек». Также выделите причины изменения, не пытаясь получить «большую картину».
Начните с одной командой
Существует цена изменений, и чем большее влияние или масштаб имеют изменения, тем больше будут как затраты с точки зрения реализации изменений, так и риск в случае, когда изменения будут ошибочными. Почему зачастую непрерывная поставка небольших изменений кода является полезной? Вместо того чтобы пытаться изменить весь отдел или организацию в целом, возможно, было бы легче получить одобрение руководства на выполнение изменений для одной команды. Это позволит уменьшить затраты и степень риска. Можно начать с наиболее изолированной команды. Это позволит минимизировать воздействие на остальную часть организации. С другой стороны, экспериментирование с командой, взаимодействующей с другими командами, имеет свои преимущества. В этом случае другие люди могут увидеть и почувствовать эти преимущества и, возможно, заинтересоваться адаптацией новых инструментов и практик.
Приобретите привычку учиться
Изменение образа мышления как на индивидуальном, так и на организационном уровне приводит к изменению привычек. Ключевая привычка, способствующая формированию образа мышления роста, – обучение. Поощряйте людей делиться интересными сведениями, которые они получили на ежедневных летучках или еженедельных совещаниях, даже если эти сведения не слишком полезны. Начните со списка рассылки, в котором люди могут делиться интересными статьями или сообщениями в блоге, которые они прочли и которыми готовы поделиться с другими людьми. Поощряйте людей посещать местные собрания и делиться полученными сведениями. Формирование позитивной привычки учиться (даже в мелочах) может сделать ее преимущества более очевидными и проложить путь для более масштабного обучения на уровне организации и культурных изменений.
В общем случае один из наилучших способов сломить сопротивление на пути к близости между организациями заключается в понимании образа мышления, вызывающего это сопротивление. В то время как менеджеры могут помогать выполнять такие действия, как формирование бюджета для конференций либо организация серии докладов, отдельные участники также могут помочь продемонстрировать преимущества обмена знаниями между разными компаниями и организациями. При этом используются способы, которые могут свести к минимуму риск и страх, но в то же время способствуют культурным изменениям.
Как было продемонстрировано в этой главе, существует множество способов для проявления культуры, основанных на ее ценностях, запретах, ритуалах, мифах и идеях. Соответственно существует много способов формирования devops-культуры в организации. Конечно, есть общие вопросы, которые должны учитывать люди и команды; наиболее важный из них заключается в том, что комбинация индивидуального и организационного образа мышления может способствовать или мешать росту культуры.
Закостенелый образ мышления быстро приводит людей к таким мыслям, как «нам это никогда не пригодится» и «мы всегда поступали таким образом». Вряд ли такие люди способны на какие-либо серьезные и устойчивые изменения, поскольку закостенелый образ мышления самодостаточен. С другой стороны, люди с образом мышления роста сосредоточены на индивидуальном и организационном обучении и достижении роста и изменений с помощью индивидуальных и коллективных усилий. В результате шансы на успешные изменения значительно возрастают.
Даже при наличии образа мышления роста изменение культуры сотрудничества и близости не происходит за одну ночь, а сами изменения разнятся в разных организациях. Важно учитывать это обстоятельство и постоянно помнить о нем. Не у всех организаций имеются те же ценности и культура, но идентификация ценностей вашей организации способствует формированию нужной вам культуры. Ценности организации существуют в явной или неявной форме, но чем лучше и четче они определены, тем легче извлекать уроки на основе этих ценностей.
Глава 18. Объединение devops-культур: укрепление связей между людьми
Истории помогают не только донести информацию об успешных технологиях и эффективных культурах, но и сформировать, а потом поддерживать сильные межличностные связи между сотрудниками. Как отмечалось в части III, сила связей между людьми и группами оказывает в целом положительное влияние на здоровье и продуктивность организации.
Благодаря историям мы укрепляем эти связи на индивидуальном уровне. Осознанная ценность рассказов, историй, рассказанных нами, помогает нам лучше понять других людей и развить эмпатию. В этой главе мы рассмотрим некоторые из элементов рассказа, а также связи этих элементов со всеобъемлющим культурным контекстом devops. Мы также рассмотрим, каким образом все эти отдельные истории могут влиять на здоровье организации. Также вы узнаете о том, как можно работать в направлении создания здоровых культурных систем.
Некоторые люди уклоняются от личностных (или межличностных) отношений на рабочем месте. Они произносят фразы вроде «я думаю только о работе» и больше всего ценят профессионализм. Но если вы не представляете собой организацию, состоящую из единственного человека, которая создает программное обеспечение только для себя, то вы работаете с другими людьми и создаете программы для других людей. В этом случае придется учитывать межличностные аспекты работы.
В этой главе будут рассмотрены способы влияния историй на рабочее окружение, а также воздействие историй на организационную культуру, и наоборот, влияние культуры на истории. С момента начала работы сотрудника в организации и до момента его увольнения эти сюжеты являются ключевой частью культуры организации. Они также определяют, насколько здоровой является организация в представлении ее сотрудников.
Тейлоризм и ценность отдельных историй
В конце XIX века американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) начал объединять воедино собственные теории менеджмента, относящиеся к совершенствованию рабочих процессов, определяющих экономическую эффективность и производительность. Изначально цель Фредерика заключалась в улучшении эффективности производственных процессов. У Тейлора было несколько идей, которые до сих пор играют важную роль во многих современных отраслях промышленности. Среди них – сокращение отходов и стандартизация лучших практик. Тейлоризм вполне обоснованно критикуют за низкую оценку большинства отдельных работников, задействованных в его системах труда. Тейлор писал следующее: