Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель прежде всего должен понимать:
• для каких целей создана компания;
• какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.
6.3.1. Лидерские качества руководителя в современном бизнесе
Лидер это человек, который, реализуя свой эгоизм, обеспечивает общественный интерес.
Следует разделять понятия менеджер, бизнесмен и лидер:
• Менеджер – «тот, кто управляет процессами». Слово «менеджер» пришло из английского языка, но этимологически оно восходит к латыни: «manus agree», «manibus agere», что означает «делать руками». этим термином обозначается человек, который в качестве управляющего экономической сферой управляет объектами, людьми и процессами, преобразуя их в финансы.
• Бизнесмен – буквально означает– человек дела», Его можно определить как создателя экономической прибыли. Различие между менеджером и бизнесменом состоит в том, что экономические интересы менеджера не всегда направлены на получение прибыли, а бизнесмен действует только исключительно ради прибыли.
• Лидер – это глава, личность, контролирующая процессы и способная организовать алгоритм отношений. Это – оперативный центр множества отношений и функций. Лидер – это человек, способный принимать решения и организовывать работу подчиненных, эффективно ставить и решать повседневные задачи и оптимизировать процессы реализации этих задач в жизни, строить долгосрочные стратегии развития.
• Он (лидер) – личность, которая, поставив перед собой цель, находит средства и создает коллектив, способный ее достичь
Каким набором конкретных качеств должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчиненными? Известна легенда о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными качествами: талантом, волей и порядочностью. А затем по каким-то неведомым нам причинам оставил каждому представителю рода человеческого только по два качества.
И с тех пор и ходят по Земле: порядочные и волевые, но бесталанные; талантливые и порядочные, но безвольные; волевые и талантливые, но непорядочные.
Каждый же руководитель в силу своей профессиональной деятельности обязан обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и безупречной порядочностью. Как же добиться гармонии в сочетании этих «первоначально данных» качеств? Каковы их слагаемые?
Исследователи пытались выделить необходимые черты или характеристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в зарубежной теории управления. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так называемой «теории черт» (иногда ее называют «харизматической» теорией, от слова «харизма», то есть нечто снизошедшее на человека от бога).
В соответствии с этой теорией, лидером, руководителем не может быть любой человек, но лишь такой, который обладает определенным набором врожденных личностных качеств, набором или совокупностью определенных психологических черт. Управление – это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец – это своего рода режиссер, деятельность которого основывается на его врожденном таланте. «Никто не может научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, – утверждал американский психолог Д. Бойд. – Искусство руководства не является чем-то, чему можно научиться извне; оно идет от вашего сердца и собственной силы»
Традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее руководителю. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации.
Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, новые походы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.
Предприниматель, руководитель – это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств и стиля его руководства, иными словами, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.
Существуют два основных направления в стиле руководства.
Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая доверия сотрудникам.
Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.
На практике руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле зависит от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых.
Если руководитель не может должным образом взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, он не в состоянии качественно выполнить свою работу. Он должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараясь не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативной реакции у подчиненных.
Формировать и развивать организацию может такой руководитель, который не только обладает знаниями, но и способен обучать других, вносить необходимые изменения в деятельность организации. Он должен иметь определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от его авторитета. Лидер – наиболее яркий приверженец групповых норм, но способность при необходимости выйти за установленные рамки является его дополнительным козырем.
Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, независимо от степени его персональной ответственности.
Выделяют два подхода к лидерству в организации.
Первый состоит в том, что позицию лидера занимает человек, способный провести организацию через несколько этапов жизненного цикла, адаптируя при этом свой стиль лидерства. Реализация этого подхода – дело непростое, поскольку человек, способный сыграть такую роль, должен обладать исключительными личностными качествами, из которых, несомненно, выделяется психологическая гибкость.
Второй подход состоит в том, что организация подбирает лидера, чей стиль в наибольшей степени соответствует данному этапу ее развития, и при переходе к новому этапу просто заменяет лидера.
Ответ на вопрос об эффективности выбора того или иного пути далеко не очевиден, поскольку, не смотря на то, что средний срок пребывания в должности гендиректора (по данным статистики американского рынка) составляет около 3 лет, есть блестящие примеры использования первого подхода: Дж. Уэлч пробыл на посту руководителя General Electric 20 лет, Л. Герстнер вывел компанию IBM из глубочайшего кризиса и возглавлял ее 9 лет.
Когда нужен лидер?
Руководитель обязан быть сильным, как и лидер, но всегда ли руководитель должен быть лидером? Большинство современных авторов дают на это утвердительный ответ. В любой организации все процессы начинают протекать активнее, когда у руля появляется лидер.
У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство – это пусковой механизм работы системы качества, и без него она – скорее фикция, чем реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», – отмечал Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга». И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования практически невозможны.
Одним из основных положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в организации. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе.
Да и в версиях международных стандартов ISO 9000 лидерство названо одним из восьми основополагающих принципов. Новая, нацеленная на качество организация, зависит от лидерства, создающего внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение.
То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, не вызывает сомнения ни у кого из современных исследователей проблем управления. Все передовые модели ведения бизнеса узнаваемы по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Питер Друкер и др. Лидерство в данном случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах.
Компаниям, безусловно, нужны три типа лидеров: лидер – руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, проводящие политику компании на местах, и лидеры-активисты среди рядовых сотрудников организации, постоянно поддерживающие «огонь в костре» и не дающие ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом.
Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент современной системы управления. Более того, лидерство – «пусковой механизм» этой системы, благодаря которому все технические элементы, концепции и принципы начинают жить.
Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потерю конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше затрат времени на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих.
Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе отзывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».
6.3.2. Менеджмент организации – ключевой фактор успеха в бизнесе
То, как живёт организация, определяется двумя факторами: структурой и процессами, протекающими внутри неё, в соответствии с внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, то есть ценности и нормы, обуславливающие поведение сотрудников.
О том, как функционируют организации, написано много, и существуют различные теории организации. В данной главе рассматриваются последние разработки в области понимания того, как должны действовать организации.
Д. Коттер (Kotter, 1995) разработал следующую общую структуру для рассмотрения организаций:
• ключевые организационные процессы – деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений, передаче материи (энергии и преобразование материи);
• внешняя среда – в «рабочую» среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты. Более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;
• персонал и материальные активы – работники, недвижимость и оборудование;
• формальные требования организации – системы, созданные чтобы регулировать действия работников (и механизмов); социальная система – культура (ценности и нормы) и взаимоотношения между работниками – власть, вовлечение и доверие;
• технология – важнейшие технические приемы, применяемые работниками в организационных процессах, и программы работы машин;
• наиболее влиятельная коалиция – цели, стратегии, личные характеристики и внутренние взаимоотношения тех, кто управляет организацией в целом и контролирует ее основную стратегию.
Свой вклад в изучении теории организации внесли также такие зарубежные исследователи, как П. Друкер (Drucker, 1988) и Р. Паскаль (Pascale), 1988.
По их мнению, ключевыми моментами, которые должны формироваться руководством компании и определяющими поведение работников в организации, являются:
1. Миссия (Цели организации);
2. Модель организации;
3. Организационная структура;
4. Организационная культура;
5. Коммуникации;
6. Мотивация;
7. Оценка результатов труда и вознаграждение;
8. Изменения в организации и управление нововведениями;
9. Стиль руководства;
Миссия организации является обобщающей идеей, формирующей предназначение организации в обществе. Как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.
Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.
В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.
И, наконец, миссия является основой формирования организационной культуры, помогая администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.
Успешная реализация целей организации зависит прежде всего от того, насколько точно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.
Цели должны:
• быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.
• иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).
• быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.
Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.
Определение целей организации – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.
Этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. В свою очередь, данные ценности основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».
Благосклонное отношение общества к корпорации (под обществом понимается вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекательную экономическую подоплеку: деятельность передовых, с точки зрения общества, фирм освещается в средствах массовой информации, позитивное мнение распространяется из уст в уста. Перечисленное способствует росту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на кредиты, и такая «непрямая» реклама дорого ценится.
Наличие общественно значимых ценностей в деятельности фирмы позволяет иногда повысить эффективность без особых затрат. Например, руководство фирмы «Мак-Дональдс» изначально не только направило внимание на цены, качество и рынок сбыта, но и было уверено в том, что компания действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность дешево, но полноценно удовлетворять голод.
Эта социальная миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись к этим целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему контроля за качеством продукции и сервиса. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.
В качестве примера приведем еще формулировку миссии американского банка «Сан Бэнкс».
Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют самым высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам.
В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров и сотрудников.
Необходимо, чтобы цели были конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. В. Герчиков[50] на основе изучения основополагающих стратегических документов, беседы примерно с 30 высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых составляли миссии западных фирм.
Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой организации – прибыль…. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет, нет и остального».
Клиенты: «Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное – и прибыль и развитие, и довольные своей судьбой и зарплатой люди».
Дело: «Наше дело нужно людям, Без него общество (страна, человечество…) жить не может. Мы должны делать это дело на самом высоком уровне. И тогда все будет – и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».
Работники: «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела.
Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому постоянное развитие – единственная основа долговременного успеха любой фирмы».
Территория: «(населенный пункт): «Этот компонент стратегии может оказаться ведущим, если бизнес организации ограничен определенной территорией. Обычно фирма стремится распространить свое влияние на территории, далеко выходя за пределы, диктуемые спецификой собственно деловых отношений».
Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.
Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.
Она находится на вершине пирамиды организационного программирования (рис. 6.1) Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом – перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты – положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом – положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.
Рис. 6.1. Пирамида организационного программирования
6.3.3. Принципы ведения бизнеса в акционерном обществе
Акционерное общество (АО) – широко распространенная форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. АО могут быть как государственными, так и частными. Юридический статус (АО) предопределяет систему налогообложения их прибылей
Корпоративное управление является неким фундаментом, обеспечивающие реализацию корпоративных интересов и достижение намеченных целей. Оно базируется на определенных принципах
Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение наиболее важных, стратегических решений в одних руках. Централизация должна иметь умеренный характер, и эффективна тогда, когда решения в акционерном обществе принимаются людьми, обладающими высокими профессиональными навыками, знающими все аспекты работы общества в комплексе. При этом обеспечивается единая финансовая, научно-техническая, производственная и кадровая политика.
Принцип децентрализации, т. е. ослабление централизации посредством передачи ряда вопросов на решение нижестоящим органам управления, структурным подразделениям. Объективная необходимость соблюдения данного принципа связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда один человек, например генеральный директор, либо узкая группа лиц более не в состоянии определять и контролировать исполнение всех решений, а тем более выполнять их.
Децентрализация, чтобы не переросла в дезинтеграцию, допустима в ограниченных объемах – и в этом качестве имеет множество достоинств, главным из которых называется возможность быстрого принятия оптимальных решений, привлечение к управленческому процессу менеджеров среднего и низшего звена, ослабление бюрократизации.
Принцип координации деятельности предполагает переход от прямого управляющего воздействия на объект управления к согласованию действий объектов корпоративного управления для достижения единой цели.
Принцип участия акционеров в работе органов управления акционерных обществ. Это в первую очередь относится к такому органу хозяйственных обществ, как собрание, участие в работе которого – право любого акционера-владельца голосующих акций. Но это касается и возможности участия в других органах акционерных обществ в порядке, который определяется как законом, так и учредительными документами обществ.
Принцип информационного обеспечения корпоративного управления
Принцип добросовестности и разумности закрепляет отвечающее требованию эффективности управления положение управляющего по отношению к обществу. Оно характеризуется, главным образом, обязанностью управляющего проявлять при ведении дел общества особую заботливость, соответствующую по меньшей мере заботливости обычного предпринимателя в сходных обстоятельствах.
Корпоративное управление, а равно и контроль, проявляются в трех важнейших направлениях (формах):
управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном капитале);
управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;
управление финансовыми потоками.
Что представляет собой корпоративный кодекс компании?
Корпоративный кодекс компании – документ, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только увлечь действующих и привлечь новых сотрудников, но и новых клиентов.
Основные составляющие, которые формируют КОДЕКС КОМПАНИИ – это: цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы, а также некоторая детализация этих принципов.
Достаточно часто компания находится на том этапе, когда дальнейшее развитие без формирования и принятия основных идеологических принципов становится невозможным, хотя бы потому, что штат компании растет, у сотрудников появляются новые коллеги и в головах у многих начинает доминировать мысль, что комфортно и интересно работать с людьми, у которых похожие взгляды на профессиональную деятельность, как у нас, идентичные принципы и жизненная позиция. Каждый сотрудник уникален по-своему, но, очевидно, что идти одной командой вперед, преследуя разные профессиональные цели, попросту невозможно.
Рассмотрим каждую составляющую Кодекса.
ЦЕЛИ
Сформулированная цель должна быть достаточно амбициозной. Она обязана ориентироватьна уровень превышающий текущие возможности компании. Когда цель будет сформулирована и принята, руководству необходимо мобилизовать коллектив и изыскать необходимые и достаточные ресурсы для ее достижения. Следует иметь ввиду, что общая цель достижима лишь тогда, когда достигаются цели, поставленные перед собой большинством сотрудников.
МИССИЯ?
Миссия – есть описание ценностей компании, которые она стремится реализовать. В ней прослеживается взаимосвязь деятельности компании с внешней средой. Как правило, излагаются основные виды деятельности особенности и преимущества. Отдельно выделяются ценности, которые существуют в компании. Миссия должна ответить на вопросы: зачем и для кого существует компания, как она достигает поставленных целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл существования организации, представляет ее роль для общества. Ошибочно определять в миссии, что компания создана для получения прибыли. Для этого существует устав организации.
Примеры удачной миссии:
• Компания Макдональдс ставит перед собой задачу накормить клиента быстро, качественно и дешево;
• Компания Балтика, производя качественное пиво, способствует задушевной коммуникации клиентов.
ДЕВИЗ?
Девиз – это синоним рекламного слогана. Предназначение девиза – позиционировать компанию и отразить преимущество того, что компания предлагает. Прочитав девиз, потребители компании должны понять, какую пользу им может принести компания.
Девиз – это коммуникатор компании, он должен остаться в сознании потенциальных клиентов.
ГЛАВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
При поиске главных корпоративных принципов особое внимание нужно обратить на то, какие качества и характеристики являются для вашей компании определяющими. Можно говорить о подходе к поставке высококачественных товаров, об ответственности перед клиентами и партнерами, о социальной ответственности и применяемых бизнес-стандартах, о кадровой политике компании, об ее открытости и эффективности.
Какие основные выводы можно сделать из изложенного? Что из себя представляет компания с заявленными принципами?
На эти вопросы можно ответить, раскрыв более детально главные корпоративные принципы и обозначив механизмы их реализации в процессе деятельности компании.
Можно верить или не верить в полезность существования корпоративного кодекса, но обратитесь к сайту любой крупной компании и вы увидите – у них это уже есть. Написание корпоративного кодекса не требует больших временных затрат, а вот польза от его внедрения наверняка будет.
Откуда берутся нежизнеспособные корпоративные законы?
Одна из ошибок – непонимание смысла и цели рождения корпоративного кодекса. Если организация не стремится к порядку сама по себе, законодательное творчество не поможет.
Брать чужой кодекс для своей компании, даже слегка переработанный, – распространенная ошибка. Такие кодексы – мертворожденные. Как уже говорилось, начинать надо не с кодексов, а с разработки внятной системы управления компанией, включающей в себя инструменты внутреннего распорядка и внешней политики. Необходимо, чтобы в процессе создания кодекса участвовали сами сотрудники компании, только в этом случае они будут считать его своим.
Чтобы закон выполнялся, он должен быть разумным. Между тем, создатели кодексов иногда прописывают невыполнимые или непонятные правила. Так бывает, когда уровень коммуникаций между руководством и коллективом крайне низок.
Руководители часто забывают о правовой стороне вопроса. В теории ничто не мешает работодателю разрабатывать внутренние нормативные акты, которые регламентируют правила работы персонала. И если требования, закрепленные в них, не выполняются, он может наложить на сотрудника дисциплинарное взыскание. За некоторые нарушения можно даже уволить. Однако на практике заставить соблюдать эти акты иначе, чем через увещевания, довольно сложно.
Наложение взыскания на служащего за невыполнение внутренних правил делового этикета, морально-этических норм, установленного стиля в одежде и прочее часто считают нарушением трудового законодательства.
Так, в статья 192 Трудового кодекса (ТК) говорит о том, что дисциплинарное взыскание можно применить только за нарушение трудовых обязанностей. При этом сложно будет доказать, что, например, аккуратная прическа менеджера по персоналу является его трудовой обязанностью. Кроме того, с локальными актами работник должен быть ознакомлен до подписания трудового договора, хотя часто на практике происходит наоборот.
Итак, многие недоразумения с корпоративными кодексами происходят от недопонимания того, зачем это нужно. А нужно ли вообще компании прописывать то, что за несколько лет работы сложилось в корпоративную культуру и философию? Ответив на этот вопрос, можно избежать многих ошибок.
Безусловно, эффективная корпоративная культура в компании – всегда плюс. Она привлекает и мотивирует работников, позволяет эффективнее использовать их потенциал, а значит, в конечном счете содействует успешной работе организации. А оформлять корпоративную культуру в виде кодекса или нет – дело вкуса.
Впрочем, когда в компании нескольких сотен человек, то донести до них свои законы без помощи кодекса становится очень трудно. Так что адекватный корпоративный кодекс – признак наступившей зрелости бизнеса.
Можно отметить еще одну распространенную ошибку корпоративного кодекса: слишком подробный кодекс может навредить бизнесу. Сотрудник иногда не хочет брать на себя ответственность за принятое решение и, что еще хуже, проявлять инициативу, предполагая, что его действия могут не полностью соответствовать пункту или букве корпоративного кодекса или этике.
Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что особенности менеджмента в бизнесе – это набор определенных принципов и механизмов воздействия на отдельных членов организации и организацию в целом которыми должен владеть руководитель, для достижения целей, определенных собственниками компании.