Ниже последует довольно большое аналитическое описание, но пугаться не стоит. Задача этой главы – погрузить вас в реалии жизни рынка рекламы, где часто приходится вникать в подробные аналитические отчеты и исследования. Я опущу все графики, таблицы и прочее и приведу только выводы из них.
Представим, что отдел аналитики предоставил ответы на все наши вопросы. Мы будем их изучать не в том порядке, в котором записали вопросы выше. Сначала проанализируем сам рынок растительного масла, затем продукт и потребителя, а анализ конкурентов проведем в последнюю очередь. Такая последовательность позволит облегчить восприятие информации.
Как в целом устроен рынок растительного масла в B2С-сегменте? Какие тенденции есть на рынке?
Рынок растительного масла давно поделен между несколькими крупными компаниями, и ведущие производители весьма консервативны: в сегменте появляется относительно немного инноваций. Оливковые масла практически игнорируются ведущими российскими игроками (большинство брендов оливкового масла – импортные). Недостаточно внимания уделяется смесям масел (например, подсолнечного с оливковым), которые могли бы стать более доступной альтернативой 100-процентному оливковому маслу для потребителей с невысоким доходом.
В последние годы на рынке происходит бурное развитие СТМ – собственных торговых марок розничных сетей. Цены на эти продукты значительно ниже, чем у большинства производителей брендированной продукции.
Пятнадцать процентов бутилированного подсолнечного масла продается в сегменте HoReCa (Hotel Restaurant Cafй – профессиональные потребители). Как правило, это емкости объемом 5 и 10 л. Потребление масла в этом сегменте растет, поскольку он бурно развивается, а объем потребительского рынка в последние три года остается стабильным. При этом производители прикладывают значительно меньше усилий для продвижения своей продукции. Практически никто не предлагает инновационных решений, таких как специальные масла с «высокой масличностью», которые выдерживают больше циклов жарки (например, во фритюре) по сравнению с обычным маслом.
Как в целом аудитория воспринимает продукт? Какие у потребителя предпочтения? На что ориентируются покупатели при выборе масла?
В восприятии людей подсолнечное масло – жизненно необходимый продукт для ежедневного использования, он «универсальный» (используется практически во всех блюдах), «натуральный» и полезный для здоровья. «Легкое», без холестерина, масло благотворно воздействует на организм (не перегружает, очищает), содержит много полезных природных веществ (витамины Е и А, насыщенные растительные жиры, антиоксиданты).
• Масло – достаточно простой продукт по свойствам и составу, консервативный (не подвержен ярко выраженным изменениям под влиянием моды или технологий). Надежный, основательный, добротный, привычный, «обычный».
• Масло – продукт достаточно традиционный в двух основных аспектах: а) ассоциируется с сельским натуральным хозяйством, ручным трудом и отжимом; б) актуальный во все времена и для всех поколений (было и будет всегда, хотя мир меняется).
• Масло, несмотря на «рафинированность» и «безвкусность», воспринимается как «аппетитный» и «вкусный» продукт, ассоциируется либо со вкусом семечек, либо со вкусом продуктов (салатов, выпечки, супов), приготовленных с его помощью.
• В образе продукта сильны акценты «натуральности» и «природности» (масло – один из самых естественных продуктов).
Масло – продукт для повседневного потребления и чаще всего выполняет функции дополнения к основным продуктам питания. Потребители не привыкли уделять выбору подсолнечного масла значительного внимания. Требования к свойствам масла вполне четко сформированы, и все-таки оно остается продуктом, который покупают «по пути», «на бегу», выбирая знакомые марки масла «из того, что есть» на полках магазина. Большинство потребителей пробовали масло нескольких марок, а также обращают внимание на новые, выделяющиеся «бутылки с маслом» на полке и в целом демонстрируют готовность пробовать новое масло, привлекательное на вид.
Факторы, влияющие на выбор подсолнечного масла
• Название и коммуникации (прежде всего упаковка и этикетка) – «аппетитные», яркие, создающие ожидания хорошего вкуса самого масла (подсолнухи, семечки) или вкусных продуктов, приготовленных с данным маслом.
• Выигрышные вкусовые характеристики: добавки других масел, ассоциирующихся с не совсем обычным, интересным вкусом (оливковое масло, масло зародышей пшеницы).
• Аргументация качества масла. Наиболее привлекательные аргументы: а) рекомендация для детского и диетического питания; б) указание на современные, особые технологии очистки масла (семь степеней очистки, очищено серебром).
• Премии за качество, медали выставок («Лучший продукт – 2016» и т. п.).
• Акцентирование полезности масла в коммуникациях (соответствующие обещания и аргументы на этикетке, формирование образа полезного масла в рекламе).
• Масло «бережно очищено» и сохраняет все свои природные свойства после «технологической обработки».
• Надписи на упаковке прямо указывают на содержание «природных полезных веществ» (витаминов или жирных кислот).
• Масло обогащено дополнительными добавленными полезными веществами (витамины, антиоксиданты).
• Название, стилистика и содержание коммуникаций, создающих образ натурального продукта («природный» продукт, ассоциируется с деревней, полями подсолнечника).
• Указание на южные российские регионы происхождения сырья и/или производства масла в названии или коммуникациях (Юг Руси, Кубань, Краснодарский край).
• Акцентирование традиционных технологий изготовления масла («старые традиции», «первый отжим» и т. п.).
• Аргументация «экологичности» продукта на этикетке масла (гипоаллергенно, без ГМО, без консервантов).
Какова вкусовая специфика восприятия продукта?
Потребности и ожидания, если оценивать вкус масла, следующие.
• «Ненавязчивость», нейтральность вкуса масла, отсутствие явно заметных привкусов.
• Естественность вкуса масла. Даже в сегменте рафинированного масла легкие ассоциации вкуса с «настоящим, природным вкусом семечек» воспринимаются благоприятно.
• «Вкусность» блюд с маслом (прежде всего салатов, реже – супов, выпечки и других блюд). Хорошее масло не только не перебивает вкус продуктов, но дополняет его, способствуя «гармонии сочетания вкусов».
Какова качественная специфика восприятия продукта?
Качественное масло можно отличить по следующим характеристикам:
• обладает приятным цветом – ярким, золотистым, не слишком темным и не слишком бледным;
• прозрачное, не мутное;
• имеет достаточно густую, маслянистую консистенцию («не как вода», «не испаряется со сковородки»);
• при готовке (жарке) не брызжет, не пенится, не горит и не чадит.
Как воспринимают упаковку масла? Каков критерий оценки бутылки? Каков критерий оценки этикетки?
Бутылка
• Бутылка должна обладать достаточной жесткостью, чтобы не сминаться в руке. Марки с жесткими бутылками оцениваются как более высокие по качеству. Напротив, тонкий мягкий пластик бутылки снижает воспринимаемое качество.
• Бутылка должна иметь удобную форму, хорошо ложиться в женскую руку, не выскальзывать. Оптимально, если «талия» бутылки расположена ближе к середине, в этом случае упаковка обладает правильным центром тяжести и позволяет избежать случайного выплескивания лишнего количества масла при использовании. Наиболее удобными считаются бутылки с выраженной «талией».
• Эстетически потребителей привлекают строгие, лаконичные, но не грубые формы, а также обтекаемые, «женственные» бутылки.
Этикетка
• Качественная (не тонкая, гладкая, плотная) наклейка, сохранность и ровное расположение этикетки.
• Изображение подсолнуха (позволяет легко идентифицировать тип масла, не читая надписей, косвенно подчеркивает натуральность продукта).
• Насыщенные цвета, выделяющие этикетку на фоне масла (не приветствуются бледные оттенки желтого, оранжевого и красного, не нравятся неяркие по цветовой гамме этикетки). Привлекает контрастность – сочетание синего и ярко-желтого (золотого), зеленого и желтого.
• Соответствие дизайна этикетки своему ценовому сегменту. Например, некоторых потребителей в среднеценовом сегменте в равной мере отталкивают как простоватые, излишне «народные» по стилистике оформления этикетки, характерные для недорогих марок, так и «гламурно-стильные», «богатые».
Какие виды масла в целом потребляют и в какой пропорции?
Как показано на рис. 99, основная доля потребления на рынке масел приходится на подсолнечное масло (91 %). Потребление оливкового масла составляет всего 3 %, их микс (подсолнечное с добавлением оливкового) – 4 %. Другие виды масел (например, рапсовое, из кунжутных семечек, льняное и т. д.) занимают 2 %.
Важно выделить несколько трендов на рынке растительного масла:
• рост потребления оливкового масла, но бренды оливкового масла до сих пор в основном импортные;
• низкая осведомленность о других видах масел среди покупателей (то есть большинство знают и используют только подсолнечное и оливковое);
Рис. 99. Доля потребления на рынке различных видов масел
• по оценкам экспертов, общий тренд на здоровый образ жизни и правильное питание придает большой потенциал развитию в менее развитых категориях (другие растительные масла).
Общие тенденции в питании также могут быть полезны для нашего анализа. Выделим следующие:
• гурманизация – многочисленные кулинарные шоу; рост количества, видов и популярности кафе и ресторанов вызвал интерес к теме еды. Пробовать, готовить и делиться впечатлениями о блюдах стало модным;
• поиск новых ощущений – еда стала источником новых впечатлений, поводом для разговора и даже поиска единомышленников. Кулинария становится субкультурой;
• правильное питание и экологичность – спорт и здоровый образ жизни набирают популярность, увеличивая желание соблюдать здоровый рацион;
• реабилитация пищевых жиров – пик популярности безжировых диет прошел, в популярных медицинских программах и литературе все чаще говорят о необходимости жиров для организма;
• худоба не в моде – все больше брендов использует в своих коммуникациях моделей с обычным телосложением, а некоторые – даже моделей плюс-сайз;
• упрощение сложного – на рынке появляется все больше «простых» продуктов, с минималистичным дизайном упаковки.
29.1. SWOT-анализ
Прежде чем продолжить разбор поставленных вопросов, сделаем остановку и попробуем свести всю полученную аналитическую информацию, а также информацию из брифа заказчика в одну таблицу, выделяя только принципиально важные и значимые для нас моменты. Для этого в рекламе существует инструмент, который называется «SWOT-анализ».
SWOT-анализ – аббревиатура слов Strengths («сильные стороны»), Weaknesses («слабые стороны»), Opportunities («возможности»), Threats («угрозы») – это инструмент стратегического планирования и оценки конкурентной позиции компании, выявляющий факторы внутренней и внешней среды с точки зрения их возможного воздействия на бизнес. Эти факторы систематизированы по четырем показателям: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ применяют как при разработке маркетинговой стратегии, так и при постановке основных задач.
Использование SWOT-анализа дает понимание актуального положения дел и перспектив бизнеса на данный момент и помогает сформировать базис для управленческих решений, способствующих его успешному функционированию. SWOT-анализ можно представить как матрицу из четырех квадрантов (рис. 100).
Рис. 100. SWOT-анализ с возможными вариантами ответа
Внутренняя среда, ключевой критерий: компания может влиять на изменение этих факторов, подразделяется на сильные (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses). Внешняя среда, ключевой критерий: компания крайне редко может влиять на эти факторы, однако должна их учитывать, представляет собой возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).
Под сильными сторонами подразумеваются такие характеристики компании, которые приносят выгоду заинтересованным сторонам и обеспечивают бизнесу преимущества перед конкурентами, способствуя достижению поставленных целей. Под слабыми сторонами – те, что негативно влияют на конкурентоспособность компании, создавая угрозу реализации поставленных целей. Возможности – совокупность определенных внешних факторов, способствующих успешному выполнению намеченных целей компанией. Необходимо, чтобы сама среда была своевременной, привлекательной и устойчивой. Угрозы – внешние факторы, под воздействием которых выполнение намеченных целей может быть осложнено.
Самое сложное в SWOT-анализе, на мой взгляд, – отобрать из большого массива данных нужные нам, обобщить их, объединить и записать в таблицу, правильно распределив по четырем квадрантам. SWOT-анализ не просто перенесение данных, а именно аналитика, структурирование полученной информации. По какой-то причине многие забывают еще и о том, что любой анализ предполагает выводы. SWOT-анализ не исключение. Мы должны не просто обобщить данные исследований и определить, к каким квадрантам SWOT-матрицы эти данные относятся, но и интерпретировать саму матрицу, понять, как мы будем ее использовать.
Теперь попробуем использовать SWOT-анализ для нашего кейса компании «ВанМасло» (рис. 101).
Рис. 101. SWOT-анализ компании «ВанМасло»
В чем преимущества компании «ВанМасло»? Мы уже давно (более 10 лет) на рынке, и у нас хорошая репутация – по объему производства мы входим в топ-5 игроков рынка. (Не поверите: «мы» написал случайно, но решил оставить – это хороший показатель погружения в бизнес клиента и его проблематику. Это особенно ценно, когда вы сотрудничаете с брендом как подрядчик.) Да, все это время мы работали на рынке B2B, но это не столь важно – мы знаем свое дело прекрасно. За 10 лет мы отлично отладили наши бизнес-процессы и оснастили производство современными технологиями, что позволяет нам выполнять полный цикл производства, не подключая подрядчиков (минимизировать риски с логистикой, производством и пр.).
При этом у компании «ВанМасло» есть ряд слабых сторон (или, как предпочитают говорить рекламисты, точек роста). Главная из них – отсутствие опыта работы на рынке конечного потребителя (B2С). Дело не в компании, которая до сих пор не работала на этом рынке, а в том, что уровень знания среди аудитории практически нулевой. Кроме того, мы никогда не были особо медийно и маркетингово активны: для рынка B2B реклама по телевизору или баннеры в интернете не совсем релевантный инструмент продвижения и «ВанМасло» их не использовало. Еще стоит отметить, что в последние годы прибыль компании низкая, а финансовое положение оставляет желать лучшего.
Теперь посмотрим на рынок с точки зрения возможностей, чтобы определить, какие перспективы для развития бизнеса существуют. Во-первых, рынок растительного масла очень однообразен: все предложения консервативны и не предлагают ничего нового, какие-либо модные новые тенденции в категории почти не появляются, а в сознании покупателей игроки рынка вообще не отличаются друг от друга. Медийная активность категории сильно упала за последние годы, это дает хорошие шансы заявить о себе новому игроку рынка (но только в том случае, если он не будет очередным маслом с подсолнухом на этикетке, то есть калькой уже имеющихся предложений). В целом отношение аудитории к маслу можно охарактеризовать как к «жизненно необходимому продукту» (как хлеб, сахар, соль) – ведь без масла ничего не приготовишь, не заправишь салат. Также аналитики отмечают падение спроса на оливковое масло и рост спроса на смеси масел и масло с добавками. Любопытен еще и тот факт, что растет рынок для HoReCa в связи со все большим открытием ресторанов и кафе. Учитывая опыт работы компании «ВанМасло» в B2B-сегменте, этот рынок может быть нам очень интересен.
Перейдем к угрозам. По оценке наших аналитиков, рынок растительного масла стагнирует (не развивается). С одной стороны, сет игроков давно сложился и уже долго не менялся, с другой – продукт достаточно традиционный. Отсутствие новых игроков как раз объясняется тем, что порог входа достаточно высокий: во-первых, требуются большие инвестиции для налаживания производства масла, а во-вторых, новичку придется очень сложно – «аксакалы» рынка вряд ли будут ему рады. Но есть исключение – многие сетевые магазины стали развивать собственные торговые марки (СТМ)[51], которые стоят дешевле традиционных игроков рынка. Марки СТМ просты в плане дизайна и стандартны по качеству. Их можно назвать лоукостерами[52] категории. Пожалуй, они и есть главная угроза для основных брендов масла. Из-за сокращения доходов люди все чаще предпочитают именно их. Еще одна угроза: потребители в целом не очень обращают внимание на бренд, чье масло они покупают. Они могут без подсказок или вариантов ответа назвать топ-5 производителей растительного масла, но, чем те отличаются друг от друга и какое масло клиенты предпочтут, ответить уже затруднительно.
Теперь взглянем на всю SWOT-матрицу и подумаем, какие выводы напрашиваются. Обычно для правильных выводов нужно задать себе следующие вопросы.
1. Если из всех сильных сторон продукта надо выбрать одно конкурентное преимущество, которое следует особенно развивать, то какое это преимущество?
2. Какие сильные стороны компании нужно развивать более эффективно, так как для покупателей они очень очевидны?
3. Что нужно сделать, чтобы в кратчайшие сроки реализовать возможности роста компании?
4. Как можно использовать сильные стороны нашего продукта при реализации возможностей компании?
5. Каким образом минимизировать влияние слабых сторон компании на продукт?
6. Что нужно сделать, чтобы устранить слабые стороны и/или превратить их в сильные стороны?
7. Если какие-то слабые стороны невозможно устранить, как их можно скрыть от потребителя?
8. Как нейтрализовать существующие для компании угрозы?
9. Есть ли возможность использовать угрозы для развития бизнеса? Как преобразовать их в источники роста продаж?
10. Каким образом можно в кратчайшие сроки защититься от существующих угроз?
На каком-то этапе один из пунктов этого списка зацепит ваше внимание и начнет разворачиваться в логическую цепочку/объяснение. Как правило, эта цепочка подтянет к себе все другие тезисы.
Лично мне показался интересным тезис о том, что масло воспринимается потребителями как жизненно необходимый продукт. Поразмыслим на эту тему. Во-первых, масло будут стабильно покупать всегда – его воспринимают как нечто необходимое, что всегда должно быть дома. Во-вторых – а вот тут интересно! – если в сознании покупателей масло – такой же обиходный продукт, как гречка, сахар и мыло, значит, и ценовая политика должна быть приемлемой, как и для всех подобных товаров. При этом остается простор для маневра. Скажем, на рынке сахара игроки предлагают обычный сахар (белый песок), который соответствует категории жизненно необходимых товаров, но одновременно с ним есть и другие виды сахара: тростниковый, пальмовый (кокосовый), кленовый и т. д. Эти виды сахара уже воспринимаются не как продукт для жизни, а как некое улучшение жизни. Говорят, что тростниковый сахар не так вреден, как обычный, и, приобретая его, мы покупаем не столько продукт первой необходимости, сколько эмоцию, элемент здорового образа жизни и правильного питания. То же самое с мылом: есть обычное дешевое мыло, но если вы хотите приятный запах и уход за кожей, производители предлагают улучшенный продукт. В категории растительного масла ситуация аналогичная. Есть масло первой необходимости, условно говоря, базовое подсолнечное масло (наш аналитический отчет говорит, что его аудитория «консервативна, не подвержена модным тенденциям»), а есть нечто большее, что воспринимается как некое улучшение жизни (не так вредно, здоровый образ жизни и пр.). Итак, есть «базовое» масло (и этот рынок уже полон игроками и их «обычными» предложениями) – сюда нам будет очень сложно зайти, а есть «надстройка» – ее роль выполняло оливковое масло. Но, как следует из нашей аналитики, все больше людей отказывается от него, переходя на подсолнечное. Это открывает интересные возможности для нас: можно предложить какие-нибудь особенные эмоциональные преимущества на основе подсолнечного масла. Ведь основные игроки рынка не склонны к экспериментам и ведут себя консервативно. Тут, кстати, уместно будет использовать нашу репутацию как одного из основных игроков рынка B2B, а также наш десятилетний опыт работы на рынке. Мы точно знаем, что предлагаем.
Есть ли смысл предлагать категории какой-то новый вид растительного масла? В целом этому можно противопоставить тезис «Категория подсолнечного масла консервативна, не подвержена модным тенденциям». Это утверждение надо анализировать более детально – может быть, аудитория индифферентна потому, что консервативно само предложение? «Покупаю какое-то масло, мне в целом все равно, что на этикетке написано». Может быть, это и есть «консерватизм»? Этим может объясняться и тезис «Невовлеченность при выборе масла». Тогда наша задача – предложить новую оболочку, новую подачу, новую коммуникацию, в которых будут points of parity с игроками категории, чтобы аудитория все-таки идентифицировала нас как растительное масло.
Да, еще в угрозах мы отметили развитие СТМ, которые за счет падения доходов населения представляют серьезную опасность для традиционных брендов растительного масла. Взаимоотношения между ними – ценовые войны, и побеждают в них именно СТМ. Мне кажется, единственным правильным решением будет избежать участия в этом изматывающем процессе. Как? Подумаем, почему вообще начались эти ценовые войны. Был бренд X, который делал некий продукт, но тут на рынок вышел бренд-последователь Y, который скопировал этот продукт, произвел аналог и стал продавать дешевле, сделав цену своим преимуществом. Почему это стало возможно? Помните, когда мы говорили о бренде, отметили, что продукт можно скопировать, а бренд – нет. У бренда X не было достаточно выстроенного бренда, чтобы продукт соотносился именно с ним. Сам бренд X не добавлял никакую дополнительную стоимость продукту и не отличался четким позиционированием. Да, продукт легко скопировать – этим и воспользовался бренд Y, начав конкуренцию в цене. Если наш бренд «ВанМасло» повторит судьбу бренда X, мы тоже будем втянуты в ценовые войны. Поскольку рынок уже плотно поделен, шансов у нас мало. Поэтому наша задача – оставить бренды X и Y воевать между собой, отстроившись от них и ведя войну не на уровне цен, а на уровне восприятия и коммуникаций.
Выводы из SWOT-анализа сложились в более или менее целостную картину. Кратко запишем их и на время оставим, чтобы заняться анализом конкурентов и понять, как они ведут себя, какие у них коммуникации, и выяснить, какие ниши на рынке свободны. После изучения игроков рынка можно совместить SWOT-анализ и конкурентный анализ. Тогда у нас сложится общее представление и видение, в каком направлении двигаться.
• Рынок растительных масел консервативен и однообразен. Сознание потребителя (место, где ведутся маркетинговые войны) не различает бренды между собой.
• На рынке начинают побеждать те, кто предлагает цену ниже; происходящее можно охарактеризовать как ценовые войны.
• Согласно аналитике, потребители в целом консервативны в своем выборе и часто покупают «какое-то масло на полке», не вдаваясь в детали. Из данных той же аналитики мы видим, что потребители готовы пробовать новое: растет спрос на смеси масел и масла с добавками.
• Из-за дороговизны падает спрос на оливковое масло, которое воспринималось потребителем не как продукт первой необходимости, а как продукт, улучшающий жизнь. Падение спроса на оливковое масло, возможно, освобождает какие-то ниши на рынке.
• Основной вывод из SWOT-анализа: при выводе брендов на B2С-рынок растительного масла необходимо как можно дальше отстроиться от игроков рынка на уровне: а) коммуникаций и позиционирования; б) по возможности самого продукта.
Теперь проведем анализ конкурентов, чтобы проверить правильность сделанных выводов.
Анализ конкурентов (или competitive analysis) – начало любой стратегии, так как, помимо общих тенденций рынка, не менее важно понимать, из кого рынок состоит, кто его представляет и формирует. Отойдем от формы «вопрос – ответ» и представим подробные данные о конкурентах, описывая конъюнктуру рынка[53].
Однако сначала уточним один момент. В задании заказчика говорится, что нужно «разработать и запустить портфель брендов». Но что такое портфель брендов? Нам надо прояснить это детально. Во-первых, перед нами поставлена именно такая задача, а во-вторых, я решил поговорить на эту тему, предваряя анализ конкурентов, – ведь каждый бренд, который потенциально является нашим конкурентом, состоит из суббрендов, то есть сам придерживается портфельной стратегии.
29.2. Что такое портфель брендов
Портфелем брендов называется совокупность брендов, структурированных по определенному принципу, взаимосвязанных друг с другом и принадлежащих одной компании. Так как сама компания – тоже бренд, используется следующая терминология: компанию называют брендом, а продукты, ей принадлежащие, – суббрендом. Например, бренд The Coca-Cola Company владеет суббрендами Coca-Cola, DietCoke/Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, «Добрый», «Моя семья», Powerade, Schweppes, Blazer, Aquarius, Bonaqua и многими другими. Бренду Mars принадлежат суббренды M&M’s, Snickers, Mars, Dove, Milky Way, Skittles, Twix, Bounty, Celebrations, Rondo, Tunes, Pedigree, Whiskas и Kitekat, Chappi, Sheba, Cesar, Perfect Fit, Royal Canin и многие другие.
Какие бывают виды взаимодействия бренда с его суббрендами? Какие варианты построения архитектуры их взаимоотношений существуют? Для более подробного изучения этой темы я рекомендую прочитать книги Дэвида Аакера и Эрика Йохимштайлера «Бренд-лидерство: новая концепция брендинга» и Алины Уиллер «Индивидуальность бренда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов». Мы же остановимся на этом кратко.
Архитектура бренда имеет два экстремума (крайности), которые почти не встречаются в реальной жизни.
1. Дом брендов (House of brands). У каждого суббренда в этом случае есть четкий фокус и относительно целевой аудитории, и относительно качества продукции, минимальные различия между продуктовыми линейками каждого бренда, при этом сам бренд не перетягивает на себя внимание, иногда вообще покупатели торговых марок не знают, какой бренд за ней стоит. Например, Procter & Gamble владеет торговыми марками Always, Head & Shoulders, Gillette, Venus, Pampers, Tide, Oral-B, Mr. Proper, Old Spice, Fairy, Lenor, «Миф», Tampax, Naturella, Ariel, Braun.
Такой тип архитектуры бренда имеет следующие сильные стороны:
• четкий фокус на узкой целевой аудитории и ее ценностях позволяет бренду максимизировать добавленную стоимость;
• бренды не связаны между собой в сознании потребителей, соответственно, если отношение к одному бренду ухудшается, остальные не страдают.
Есть у дома брендов и слабые стороны:
• бренд производителя минимально участвует в жизни суббрендов, почти не помогает им запускаться, развиваться, решать проблемы;
• дороговизна развития: каждый новый бренд требует отдельных вложений.
2. Брендированный дом (Branded house). Суббренды, которые сегментируют продукты/услуги компании по какому-либо принципу, ассоциируются в сознании потребителей с брендом верхнего уровня. Приобретая iTunes, iPhone, iPad, вы все равно покупаете продукцию бренда Apple. Бренд-производитель автомобилей VW (Volkswagen) имеет в качестве суббрендов Polo, Golf, Passat, Tiguan, Touareg.
Сильной стороной брендированного дома является то, что это самая выгодная архитектура для продвижения бренда, так как суббренды взаимосвязаны и действия каждого субъекта воздействуют на другие части структуры.
Есть у такого типа архитектуры и слабые стороны:
• взаимосвязанность работает и в случае негативных реакций – если к одному суббренду меняется отношение, оно меняется и в отношении бренда-производителя и других его суббрендов;
• данный тип архитектуры является самым сложным в управлении, потому что бренд должен сохранять «цельность»: все суббренды должны работать в одном направлении, создавать похожий друг на друга клиентский опыт, быть примерно в одном ценовом сегменте.
Это крайние точки, между ними есть другие, смешанные варианты построения архитектуры бренда. Кроме того, можно рассматривать крайности с разной степенью удаления/приближения.
Я упомянул Volkswagen и его суббренды, а при более широком охвате выясняется, что производитель VAG (Volkswagen AktienGesellschaft) владеет следующими марками:
• собственно Volkswagen (традиционный VAG в сегменте масс-премиум);
• Audi (премиальный сегмент VAG);
• Skoda (сегмент средней цены);
• SEAT (для молодежи);
• Bentley, Porsche, Lamborghini, Ducati и т. д.
Архитектура бренда похожа на соподчиненные ступени. Есть бренд верхнего уровня. Он формирует ценностное предложение для конкретного сегмента аудитории. «Под ним» может быть бесчисленно большое количество суббрендов (или уровней бренда). Ценностное предложение может уточняться суббрендами, но не может противоречить тому, которое сформировано брендом верхнего уровня. То же самое происходит с аудиторией и ее ценностями и потребностями, с ценовой политикой, тоном коммуникации и т. д.
Если хочется не во всем соответствовать бренду верхнего уровня, выйти за его пределы, можно либо создать отдельный бренд (и его нужно обеспечивать финансово) – так Nissan создал Infinity, – либо создать новый бренд верхнего уровня и объединить под его именем исходный бренд (который прежде был верхнего уровня) и тот специализированный, который хотите запустить, – это случай Сбербанка, создавшего целую экосистему (рис. 102).
Дэвид Аакер, почетный профессор Школы бизнеса Хааса Калифорнийского университета в Беркли, специалист в области маркетинга, рекламы и брендинга дал такое определение: «Портфель брендов похож на футбольную команду – каждый, играя на своем месте, борется за общее дело».
Создавая портфель брендов, помните о следующих принципах:
• вся совокупность суббрендов должна поддерживать общую бизнес-стратегию компании;
Рис. 102. Превращение Сбербанка в экосистему «Сбер»
• у каждого из суббрендов должна быть своя четкая роль;
• должна присутствовать иерархия брендов – слабые суббренды призваны усиливать сильные;
• вся архитектура бренда должна быть ясной и понятной для потребителя, облегчая его выбор.
Портфель брендов строится на основе сегментации, которую использует компания. Например, компания Mars владеет большим количеством суббрендов, которые предлагают потребителям шоколадную продукцию (рис. 103).
Рис. 103. Суббренды шоколада, принадлежащие компании Mars
За счет грамотной сегментации все эти суббренды отлично сосуществуют вместе, дополняя друг друга. Если мы возьмем самую простую сегментацию потребителей по полу и возрасту (получим четыре категории: мальчики-подростки, девочки-подростки, взрослые женщины, взрослые мужчины) и разделим по типам потребностей в шоколадном продукте, то все разнообразие брендов займет свое место (рис. 104).
Рис. 104. Иллюстрация потребностей в шоколаде и суббренды, закрывающие эти потребности
Свободные квадраты – это возможность для компании вывести на рынок новые суббренды. Но сначала надо просчитать, оправданно ли это в принципе. Создавать новый суббренд имеет смысл, когда:
• существующий бренд не ассоциируется с новым товаром/услугой (не релевантен новому предложению);
• размер нового сегмента достаточно велик, чтобы оправдать запуск нового бренда;
• если новый продукт/продуктовая линейка ассоциируется в глазах потребителя с существующим брендом, то возможно его расширение; если нет, должен появиться другой бренд. Ключевую роль здесь играют ассоциации.
Зачем это знать рекламисту и специалисту, занимающемуся коммуникациями бренда? Как минимум для понимания, как устроен бренд. Как максимум чтобы задавать критерии оценки не только для коммуникации, но и для самого продукта, который мы создаем или продвигаем, для понимания его места в системе нашего бизнеса. Тут мы снова возвращаемся к одной из важнейших идей нашей книги: любая коммуникация бизнеса должна быть осмыслена через бизнес- и маркетинговые задачи, через понимание структуры компании. Каждые коммуникация/реклама/продвижение продукта или суббренда должны быть четко согласованы со всей архитектурой бизнеса.
29.3. Изучаем игроков рынка
Приступим к анализу конкурентов компании «ВанМасло». Все примеры брендов и продуктов в этом разделе являются вымышленными. Игроки рынка растительного масла реализуют портфельную стратегию, то есть у каждого игрока (бренда) есть ряд своих суббрендов. Сначала коротко представим наших конкурентов, а затем перейдем к детальному описанию каждого из них. Вот список, или competitive set[54].
1. «Маслобис» – российская компания, в недавнем прошлом один из лидеров рынка, сейчас игрок середины таблицы. Занимает 7 % рынка. Специализация – бюджетные растительные масла. Она первой начала продавать масло в бутылках объемом не только 0,5/1/2 л, но и по 5 л. Такие бутылки в основном покупают малообеспеченные потребители. Наметившийся тренд на понижение доходов населения компания «Маслобис» воспринимает как возможность для роста. Также последнее время компания активно развивает направление HoReCa. «Маслобис» производит подсолнечное и кукурузное масла.
2. Avirta – американская компания, которая была основана еще в XIX веке. Один из самых крупных мировых производителей растительного масла. На российском рынке по объему продаж занимает второе место (15 %). Их суббренд «Алминта» занимает второе место по продажам, немного отставая от масла «Семена подсолнуха» бренда «Солнце Руси». Avirta производит не только подсолнечные масла, но также оливковое, кукурузное, кунжутное и т. д.
3. «Южный Эдем» – российская компания, которая появилась 15 лет назад. Занимает долю 4 % рынка по объему доходов. Все суббренды «Южного Эдема» из средней ценовой категории. Положение компании на рынке можно назвать стабильным – заняв свои 3–4 % рынка, компания уверенно удерживает их все время своего существования. Главная «фишка» их продукта – это дезодорированные масла (они лучше подходят для диетического и детского питания).
4. «Cолнце Руси» – отечественная компания, существующая на рынке более 30 лет. Владеет большим количеством суббрендов (более десяти). Является лидером рынка с точки зрения продаж – им принадлежит около 30 %. Их подсолнечное масло «Семена подсолнуха» также является лидером рынка среди суббрендов. Компания «Солнце Руси» производит только подсолнечные масла.
5. CoolOil – российская компания, история которой насчитывает чуть более 10 лет. Несмотря на свою молодость и на то, что в портфеле компании всего три продукта, они очень успешно вышли на рынок и сумели завоевать 10 % рынка. Их флагманский суббренд «Угодье» входит в тройку самых популярных продуктов. Своим успехом они обязаны блестящему маркетинговому ходу – CoolOil сделали первое в истории рынка смешанное масло и стали позиционировать его как продукт для девушек, делающий их красивыми и привлекательными. CoolOil производят подсолнечное, оливковое, кукурузное масло, а также разные смеси масел: подсолнечное с добавлением оливкового, подсолнечное с добавлением гуараны, подсолнечное с добавлением лепестков роз.
На рис. 105 представлена диаграмма, которая отображает диспозицию игроков рынка растительных масел с точки зрения объема продаж.
На рис. 106 показаны бренды и их суббренды. Кроме того, на этом рисунке вы можете видеть данные по объему продаж за текущий год и данные рынка два года назад – такое деление очень помогает понимать динамику происходящих на рынке изменений.
Рис. 105. Доля рынка игроков растительного масла с точки зрения объема продаж
Переходим к анализу каждого бренда и его портфеля. Я рекомендую иногда останавливаться и возвращаться к рис. 105 и 106, чтобы соотнести данные аналитики и цифры объема рынка. Это очень полезный навык – уметь соотносить, например, анализ коммуникаций и конкретные цифры аналитики.
Рис. 106. Портфели брендов растительного масла по объему продаж
По каким критериям мы будем анализировать игроков рынка? Их может быть сколько угодно: все зависит от конкретной задачи анализа, от категории, от наших намерений. Основной момент – критерии должны быть едиными для всех игроков, чтобы анализ получился целостным, а также измеряемыми, чтобы можно было объективно сравнивать показатели. Есть базовые критерии, которые обычно рассматривают в компет-анализе[55].
С точки зрения бизнеса:
• доля рынка по объему продаж;
• доля рынка по количеству прибыли;
• портфель брендов.
С точки зрения маркетинга:
• целевая аудитория;
• NPS[56];
• ценовой анализ;
• анализ дистрибуции.
С точки зрения коммуникаций:
• уровень знания;
• share of voice[57];
• позиционирование;
• анализ медиамикса (где размещают рекламу и каков рекламный бюджет);
• анализ коммуникационной платформы;
• анализ креативов.
Показателей достаточно много. Так как у нас всего лишь учебный кейс, ограничимся пятью показателями: 1) определение позиционирования; 2) активы бренда; 3) целевая аудитория бренда; 4) анализ коммуникации и обещаний бренда; 5) анализ портфеля бренда – его мы сделаем в сокращенном виде, разложив суббренды по матрице.
Теперь нам следует проанализировать каждый бренд, а потом свести все данные в единую таблицу. Следующий шаг – построим карты восприятия рынка: определим, как выглядит рынок растительного масла глазами потребителя, и выявим свободные ниши.
«Маслобис». Бренд, существующий еще с советских времен, сохранивший преемственность и активы из прошлого. Сейчас это уже частная фирма, которая де-юре[58] не имеет никакого отношения к той компании, которая существовала раньше, но она приложила много усилий, чтобы получить права на наследование айдентики бренда. Это был очень сильный ход, который сразу обратил на себя внимание потребителей, ностальгирующих по советскому прошлому. Долгое время «Маслобис» занимал лидирующее место на рынке растительных масел, но последние 5–7 лет компания начала терять свои позиции. С одной стороны, доля ностальгирующих по былым временам среди аудитории снижается и по естественным причинам, и потому, что на смену прошлому приходит настоящее и прежние образы больше не привлекают. Одновременно кризис и снижение доходов населения заставляют потребителя вспомнить о хорошо зарекомендовавшем себя бренде, который напоминает им о временах стабильности. Также отметим, что последние два года «Маслобис» активно работает с рынком HoReCa.
Рассмотрим портфель суббрендов компании «Маслобис» (рис. 107).
Рис. 107. Портфель суббрендов компании «Маслобис»
«Забава». Флагманский суббренд компании «Маслобис», главный носитель советского образа. Продается в среднем ценовом сегменте. Как продукт мало чем отличается от другого подсолнечного масла – оно более желтое и имеет чуть более выраженный аромат. При этом оно сильно выделяется за счет визуальных составляющих и коммуникации: этикетки, шрифтов, «сделано по ГОСТу». В качестве амбассадоров и героев для рекламы привлекают известных людей времен СССР – телеведущих, дикторов, эстрадных исполнителей. Главный актив бренда – эксплуатация стереотипа «в Советском Cоюзе продукты были лучше», а также напоминание старшей аудитории ассоциаций из детства: «Помните, когда бабушка жарила картошку, какой был запах?» «Забава» продается в бутылках объемом 0,5, 1, 2 л. Выпускается в специальных пластиковых бутылках, аналогичных тем, что использовались в СССР: у них нужно было отрезать «носик». Представлено только подсолнечное масло (рафинированное и нерафинированное).
«Просторные поля». Суббренд, позиционирующий себя как масло для дачников. Это как бы «сезонная» версия «Забавы» для тех, кто уезжает на все лето за город. Аудитория 55+. Продается в бутылках объемом 3 и 5 л. В рекламных роликах показывается типичное советское дачное прошлое: первый раз в году приезжают на майские праздники «расконсервировать» дачу: провести генеральную уборку, открыть ставни, расставить садовую мебель, навести порядок на участке. Одним словом, лето – это маленькая жизнь, и верный спутник в этой жизни – масло «Просторные поля». Лето ассоциируется с салатами, поэтому в своих коммуникациях бренд подчеркивает полезность продукта: на этикетке выделено «Богато витамином Е», и масло чаще используется с овощами, а не для жарки.
«Вкус солнца». Этот суббренд представляет только кукурузное масло, которое считается более ценным, так как в нем больше полезных веществ и меньше холестерина. Позиционируя себя как масло для аудитории 50+, «Вкус солнца» добавляет, что у людей старшего возраста могут быть проблемы с давлением, сахарный диабет и т. д. Для них и создан «Вкус солнца». Это продукт для «зожников» 50+ лет. Роль суббренда скорее вспомогательная, в портфеле он занимает минимальный объем.
С точки зрения потребителя, суббренды «Маслобис» можно расположить в нашей матрице так (рис. 108).
Рис. 108. Матрица суббрендов компании «Маслобис» с точки зрения цены и коммуникации
Если говорить о целевых аудиториях, на мой взгляд, суббренды можно разместить следующим образом (рис. 109).
Рис. 109. Матрица суббрендов компании «Маслобис» с точки зрения целевых аудиторий
Несмотря на то что «Маслобис» в целом представляет экономсегмент, компания пытается выигрывать не за счет низкой цены и выгоды, а за счет ностальгии по советскому прошлому. Это хорошее решение, по крайней мере оно имеет единую коммуникационную платформу и четкие, понятные образы. Что ни говори, но СССР – это бренд, силу которого решил использовать «Маслобис». Но времена меняются, и эксплуатировать одни и те же идеи и образы вряд ли удастся долго – об этом свидетельствует ситуация компании на рынке.
Avirta. Американский бренд с дистрибуцией по всему миру. В России представлены пять суббрендов компании. Самый крупный из них – «Алминта». Это второе растительное масло во всей категории и по объему продаж, и по популярности. Основной посыл Avirta во всех коммуникациях – соответствие мировому уровню, что подкрепляется международной практикой компании. «Международность» имеет два вектора реализации: 1) «Алминта» позиционирует себя как народную марку, которая может сделать еду такой же вкусной, как блюда в лучших европейских ресторанах (упрощенно: вывести привычные нам блюда на европейский уровень); 2) Granello и La Forma акцентируют привнесение новых европейских ценностей (упрощенно: начать жить по-европейски). «Солнечная сказка» и «Бабушкин подсолнух» – экономбренды, которые немного выбиваются из общей концепции коммуникации: в них нет акцента на «международность», они позиционируются как доступное масло от бренда с двухвековой историей (Avirta существует с 1816 года).
Портфель бренда Avirta выглядит так (рис. 110).
Рис. 110. Портфель суббрендов компании Avirta
«Алминта». За последние 10 лет это одна из самых известных и самых успешных марок растительного масла: все проводимые исследования показывали, что продукция компании удовлетворяет потребности людей, является универсальной, сохраняет стабильно высокое качество и привлекательную цену. Эти факты обеспечили доверие к бренду со стороны аудитории, уровень компании подтвержден различными наградами. «Алминта» транслирует в коммуникациях свое западное происхождение, заявляя, что самое простое блюдо, если в него добавить масло «Алминта», станет таким же вкусным, как в европейских ресторанах. Бренд выступает олицетворением манящей Европы/западной жизни/неведомого далека. Особенно это резонирует с теми потребителями, кто никогда не был за границей. Они воспринимают «Алминту» как возможность прикоснуться к прекрасной жизни где-то там. «Алминта» продается в бутылках объемом 1 и 2 л. Есть подсолнечное масло и подсолнечное с добавлением оливкового.
LaForma. Самый премиальный суббренд из представленных на рынке. Слоган, который проходит через все коммуникации La Forma: «Уникальное масло, рожденное в Италии». Суббренд позиционирует себя не просто как растительное масло, а как некий символ хорошей, даже роскошной жизни. Масло для тех, кто хочет жить по иным стандартам, чем большинство. Послание бренда можно сформулировать так: «Соответствие европейским стандартам качества – гарантия качественного и безопасного продукта. Масло получено из отборных оливок исключительно механическим прессованием. Любое блюдо станет богаче благодаря ценным свойствам, а также свежему аромату и гармоничному вкусу нашего натурального оливкового масла». Изначально масло La Forma было только оливковым и продавалось в стеклянных бутылках зеленого цвета объемом 250 и 500 мл. Потом появились салатные заправки La Forma – на основе оливкового масла с добавлением пряных трав и чеснока. La Forma – это бренд премиального сегмента. Условно, если «Алминта» предлагает улучшить блюдо, поднять его до европейского уровня, то La Forma – масло для тех, кто только на таком уровне привык жить. «Алминтой» можно полить картофельное пюре, чтобы добавить привкус итальянских трав, но La Forma и картошка – вещи несовместимые. В его рекламных роликах показывается сугубо средиземноморская кухня: хлеб, сыр, оливки, вино, свежие овощи.
Granello. Подсолнечное масло для премиального сегмента. Можно сказать, та же La Forma, только не из оливок, а из семян подсолнуха. Avirta решила не размывать бренд La Forma, оставив его полностью «оливковым», но с учетом дороговизны оливкового масла выпустить аналогичный по ценностям и активам суббренд на основе подсолнечного масла. Granello продается в обычных пластиковых бутылках и внешне очень похоже на своих конкурентов, а этикетка напоминает о «европейских» корнях и ценностях масла. В своих коммуникациях Granello делает акцент на «качестве мирового уровня», показывая в роликах длительный процесс сбора урожая, доставки сырья, изготовления, расфасовки и доставки масла в магазины, а в конце ролика появляется счастливая мама, которая готовит ужин своей семье. Все эти действия происходят не в одной стране, а в нескольких локациях. Посыл простой: во всем мире люди постарались, чтобы в вашей семье было счастье и вкусный ужин.
«Бабушкин подсолнух» и «Солнечная сказка». Эти суббренды очень похожи, и мы поговорим о двух сразу. Оба суббренда выбиваются из общей концепции «международности» компании Avirta. В дизайне, этикетке, шрифтах, коммуникациях нет ничего общего с родственными брендами. Правда, Avirta сделали интересный ход, написав на этикетке каждого из этих суббрендов: «“Алминта” рекомендует». То есть «Алминта», которая играет в среднем ценовом сегменте, как бы одобряет бренды из экономсегмента. Казалось бы, странно одобрять свой же бренд, но в сознании покупателей это работает иначе: они не ассоциируют марки друг с другом, думают, что это разные компании, и верят, что одно из самых популярных масел одобряет другое. «Бабушкин подсолнух» и «Солнечная сказка» как бы отстраиваются от общего бренда, но одновременно становятся его бюджетной версией. Во-первых, такой ход дает преимущество «Бабушкиному подсолнуху» и «Солнечной сказке» в сегменте экономбрендов, во-вторых, они могут восприниматься как некий пробник: попробуйте дешевую демоверсию и, может быть, перейдете на оригинал. Разница между этими суббрендами минимальна. «Бабушкин подсолнух» позиционирует себя как универсальное масло по доступной цене, одинаково хорошо подходящее как для приготовления салатов и консервирования, так и для жарки. А «Солнечная сказка» говорит больше про жарку. Оба бренда упоминают, что создают масла уже более двух веков (при этом «не проговариваясь», что имеют отношение к Avirtа) и заботятся о жизни и здоровье своих покупателей.
В соответствии с ментальной картой покупателей суббренды Avirta можно расположить в матрице, как изображено на рис. 111.
Рис. 111. Матрица суббрендов компании Avirta с точки зрения цены и коммуникации
Что же касается аудиторий категории, картина выглядит следующим образом (рис. 112).
Рис. 112. Матрица суббрендов компании Avirta с точки зрения целевых аудиторий
На обеих матрицах «Алминта» получилась как бы в центре категории. Обычно считается, что позиционирование в центре – не самая хорошая идея и такая стратегия выживания на рынке довольно сложна: определяя себя как «бренд для всех», сложно донести до потребителя, в чем именно твоя уникальность. Нужно учитывать, что «Алминта» идет в связке с La Forma и Granello (схожая айдентика, единый посыл при коммуникациях). «Алминта» – это как бы доступный компромиссный вариант для более смелых брендов La Forma и Granello. По сути, «Алминта» – обычное масло среднего ценового сегмента, но благодаря этой связке суббренд получает дополнительные активы, которые помогают ему подняться над другими маслами своей категории.
«Южный Эдем». Бренд занимает всего 4 % рынка, зато его позиции очень крепки – на протяжении последних 15 лет ни внешние, ни внутренние изменения рынка его как будто не касались, доля 4 % неизменно оставалась за ним. Это в своем роде нишевой бренд. Причем «нишевость» определяется не спецификой продукта – он как раз самый обычный, – а выстроенной четкой коммуникацией. «Южный Эдем» застолбил за собой нишу «российскости». Во всех своих коммуникациях компания подчеркивает, что делает именно российский продукт, на отечественном заводе, из отечественных подсолнухов. При покупке масел «Южного Эдема» складывается ощущение, что ты не просто покупаешь масло, а поддерживаешь свою страну.
Портфель суббрендов «Южного Эдема» выглядит так (рис. 113).
Рис. 113. Портфель суббрендов компании «Южный Эдем»
«Русское солнышко». Суббренд среднего ценового сегмента, при этом самый дорогой из всего портфеля. «Русское солнышко» – визитная карточка бренда «Южный Эдем». По составу ничем не отличается от конкурентов, но вся коммуникация строится вокруг «российскости». В качестве рекламных образов используются патриотические темы. При этом нет ссылок на историю, речь идет только о современной прекрасной и могучей стране с бескрайней территорией и лучшими подсолнухами. Продается в обычных пластиковых бутылках объемом 1, 1,7, 2, 5 л. Суббренд приносит компании «Южный Эдем» половину всей ее выручки. Это объясняется очень высоким CRR[59], который сформирован их патриотичной риторикой.
«Яркая линия». Помимо «российскости», которая свойственна вообще всем брендам «Южного Эдема», «Яркая линия» предлагает свое УТП: все товары этого суббренда – дезодорированные масла. Дезодорирование – тоже очистка масла, но технология очень тонкая, убирающая вкус и запах, то есть удаляются вкусоароматические вещества и масло становится совершенно обезличенным, оно хранится еще дольше, чем просто рафинированное масло. На нем удобнее жарить, оно не добавляет к блюду никаких привкусов. В своей коммуникации «Яркая линия» использует мнение, что дезодорированное масло лучше подходит для диет и детского питания. Дезодорированное подсолнечное масло представлено как некий дешевый аналог оливкового масла.
«Аромат Солнца». Масло низшего ценового сегмента. Продается только в регионах. С точки зрения активов бренда полностью повторяет за «старшим братом» «Русским солнышком» свою патриотичную риторику. С точки зрения коммуникаций активно сотрудничает с разными благотворительными проектами: помогает собирать деньги на лечение детей, проводит конкурсы детского рисунка и т. д. Главное, что предлагает «Аромат Солнца», – низкая цена и ощущение поддержки своей страны и отечественных производителей.
Составим матрицы на основе этих описаний. Сначала ментальная карта рынка, как ее видит потребитель (рис. 114).
Рис. 114. Матрица суббрендов компании «Южный Эдем» с точки зрения цены и коммуникации
Интересная деталь: несмотря на кажущуюся простоту коммуникаций суббрендов «Южного Эдема», компания решила вопрос очень тонко. Базово все бренды говорят о том, что у них самое чистое, полезное для здоровья масло. Это настолько общий момент, что не говорить об этом даже странно для категории. «Южный Эдем» вдобавок представляет себя радетелем о здоровье нации. Компания переключает фокус внимания с личных потребностей человека на более глобальный уровень, давая потребителю возможность почувствовать себя частью великой страны. Она как бы сообщает: «Да, это не премиум-сегмент, но мы заботимся о целой нации, решаем социальные задачи, стараясь сделать продукт для каждого жителя нашей страны. Разве могут наши продукты быть дорогими?» С точки зрения коммуникации это отличный ход, который оправдывает низкие цены, наделяет бренд миссией и не оставляет людей равнодушными.
Если разделить бренд «Южный Эдем» на сегменты потребителей, получим следующее (рис. 115).
Рис. 115. Матрица суббрендов компании «Южный Эдем» с точки зрения целевых аудиторий
«Южный Эдем» – бренд для большинства, обеспечивающий базовые потребности, помогающий заботиться о себе и своей семье. Несмотря на небольшую долю на рынке, «Южный Эдем» можно назвать сильным игроком. У него четкое позиционирование и единая коммуникация – это причина его устойчивости.
«Солнце Руси». Лидер рынка, который планомерно на протяжении 30 лет добивался своих позиций. Вместе с компанией «Маслобис» они являются самыми старшими брендами из всех представленных. Разница только в том, что компания «Маслобис», будучи сначала лидером рынка, теряла свои позиции, а «Солнце Руси», наоборот, отвоевывала все бульшую долю, поскольку с самого начала выбрала стратегию поглощения конкурентов. Будучи еще маленьким локальным игроком с одним суббрендом, «Солнце Руси» начала заключать партнерские соглашения с другими мелкими игроками, далее – сливаться с ними, а позже поглощать. Сегодняшнее «Солнце Руси» состоит из восьми других брендов, которые были в то или иное время «влиты» в компанию. Эта стратегия не меняется по сей день: как только локальный игрок в том или ином регионе выстроит восприятие аудитории, его начинают узнавать и покупать, приходит большой игрок федерального уровня – «Солнце Руси» – и тут же поглощает его. Причем поглощение происходит только на юридическом уровне – сам бренд, уже набравший определенную популярность в регионе, остается прежним, и покупатели ничего не замечают. Из всех десяти суббрендов, которыми представлена компания, только три «родные», остальные семь были интегрированы извне. В целом «Солнце Руси» играет в низшем ценовом сегменте, лишь суббренды «Семена подсолнуха» и «Феличита» относятся к среднему.
Портфель суббрендов компании «Солнце Руси» представлен на рис. 116. «Родные» бренды компании подчеркнуты.
Рис. 116. Портфель суббрендов компании «Солнце Руси»
«Семена подсолнуха». В своем позиционировании суббренд ведет себя как лидер категории, утверждая, что является «выбором миллионов» и «главным подсолнечным маслом России». Это бренд с 30-летней историей, который уверенно заявляет о знании того, что нужно россиянам. Какая стратегия свойственна лидерам категории? Чтобы упрочить доминирование, лидеру надо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. В рекламных коммуникациях бренд «Семена подсолнуха» не только говорит о том, что его масло лучшее и самое качественное (о чем упоминает каждый бренд), но дополнительно сообщает, сколько масла нужно здоровому человеку, куда его можно добавлять, что утром надо выпивать чайную ложку масла, чтобы нормализовать метаболизм, и т. д. Бренд превращает масло в некую панацею, помощника при любых проблемах и в любой ситуации. При этом сам суббренд выступает как заботящийся о здоровье и благополучии каждого. «Семена подсолнуха» – достаточно консервативный бренд. Он пытается утвердиться в качестве эталона подсолнечного масла на рынке. Его задача – выстроить четкую взаимосвязь в сознании потребителя: если подсолнечное масло, то «Семена подсолнуха». По этой же причине бренд не стремится внедрять разные смеси масел или выпускать оливковое масло. Он предлагает разный объем бутылок 0,5, 1, 1,8, 3 литра, подчеркивая в своих коммуникациях: «Многообразие фасовок позволяет использовать любимое масло дома и на даче».
«Феличита». Если спросить рядового потребителя, кто является главным конкурентом масла «Семена подсолнуха», то, как показывают опросы, ответ будет… масло «Феличита». Никто и не задумывается, что это лишь два разных суббренда одного бренда. Такая стратегия подробно описана в книге Джека Траута и Эла Райса «Маркетинговые войны», о которой я упоминал. Авторы утверждают: «Лучшая стратегия обороны – мужество атаковать самого себя». Поясню: тем потребителям, которым не нравятся консервативность и категорийные амбиции масла «Семена подсолнуха», бренд «Солнце Руси» предлагает суббренд «Феличита», отличающийся яркостью, многообразием и даже позволяющий себе тонко иронизировать над лидерством «Семян подсолнуха». Фактически «Феличита» обороняет «Семена подсолнуха» от конкурентов, совершая атаки на лидера категории вместо них и переманивая на свою сторону тех, кто не согласен с гегемонией лидера. На самом деле потребители переходят от одной марки к другой в пределах одного бренда. «Феличита» старается всячески показать свою инаковость: их рекламные ролики демонстрируют праздник, где вкусные блюда готовят на масле «Феличита», у них яркая, броская этикетка (на контрасте с консервативной у «Семян подсолнуха»). «Семена подсолнуха» выступают как родитель, заботящийся о здоровье, а «Феличита» вызывает ассоциации со счастьем и радостью, весельем и праздником. У суббренда широкая линейка ассортимента, позволяющая хозяйкам разнообразить ежедневное семейное меню. Именно в разнообразии главная идея суббренда. Они предлагают не только подсолнечное, но и оливковое, соевое, кукурузное, кунжутное, рыжиковое и прочие масла. Пожалуй, из всех брендов, играющих в среднем ценовом сегменте, «Феличита» наиболее разнообразный с точки зрения выбора продукции.
«Желтая равнина». Узконаправленный, нишевой суббренд, который при выходе на рынок наделал немало шума. «Желтая равнина» – масло для детей. Это первое и пока единственное масло на рынке, на котором написано «детское». Считается, что для детей до года лучше использовать оливковое масло – так и делали все потребители. Но тут появилась новая категория – детское масло. Со временем его также начали употреблять те, кто придерживается диеты или ЗОЖ. «Желтая равнина» имеет розовую этикетку и продается в бутылках от 0,2 до 1 л.
Остальные суббренды: «Кубанское масло», «Раздолье вкуса», «Страна Лета», «Солнечный край», «Урожай», «Масло Хозяйки», «Подсолнечный простор». Все они относятся к низшему ценовому сегменту и мало чем отличаются друг от друга с точки зрения коммуникации. Каждый из них локализован в каком-либо регионе и побеждает не за счет продвижения, а за счет завоевания места на полке и низкой цены. Все эти бренды были поглощены компанией «Солнце Руси» в разное время.
Если посмотреть на компанию «Солнце Руси» глазами потребителя, то весь портфель бренда можно представить так (рис. 117).
Рис. 117. Матрица суббрендов компании «Солнце Руси» с точки зрения цены и коммуникации
Если смотреть с точки зрения целевых аудиторий, получим следующую картину (рис. 118).
Рис. 118. Матрица суббрендов компании «Солнце Руси» с точки зрения целевых аудиторий
Несмотря на большое количество суббрендов в портфеле, «Солнце Руси» имеет четко сформированную целевую аудиторию и смелое решение в виде суббренда «Желтая равнина», который снискал популярность у мам и приверженцев правильного питания. Ведя грамотную портфельную стратегию, создавая искусственные войны, нападая на самих себя, компания имеет все шансы оставаться лидером рынка еще долгое время.
CoolOil. Молодой бренд, который ворвался на рынок всего 10 лет назад, но уже отвоевал себе 10 % его объема по продажам. Причем за последние два года они выросли с 8 до 10 %. Один из его суббрендов «Угодье» входит в топ-3 самых популярных растительных масел. Посмотрим, как устроен портфель бренда CoolOil с точки зрения выручки (рис. 119).
Рис. 119. Портфель суббрендов компании CoolOil
«Угодье». Основной суббренд, приносящий больше всего выручки. Позиционирует себя как натуральное, качественное, полезное масло. Среди активов бренда: 1) масло, приготовленное из высококачественного сырья; 2) система «органик-контроль» – гарантия натурального состава; 3) бережные технологии, инновационный метод, контроль качества; 4) главный посыл бренда – брать лучшее из того, что дает природа. Ценовая политика – чуть выше среднего сегмента. В своих коммуникациях делают акцент на здоровье – например, их рекламные плакаты небольшого формата (для размещения в вагонах метро) выглядят как рецепт полезного блюда, где пошагово рассказывается, как его приготовить, используя масло «Угодье». Кроме здоровья, компания также говорит о легкости, которое дарит ее масло. Под эгидой бренда «Угодье» по всей стране проходил конкурс танцев.
«Солнечное раздолье». Дешевый суббренд, продающийся в регионах. Это экономвариант суббренда «Угодье». Разница в акцентах: «Угодье» заявляет о легкости, экологичности и в целом о здоровом образе жизни, а «Солнечное раздолье» – о натуральности производства («запах подсолнуха», «аромат лета» и пр.). Позиционирование бренда – «отличный продукт за свои деньги». Коммуникация суббренда минимальная: используется наружная реклама в регионах. Небольшой процент суббренда с точки зрения выручки в общем портфеле бренда обоснован двумя факторами: 1) сегмент масел экономкласса переполнен предложениями и играть в нем очень сложно; 2) компания существует на рынке всего 10 лет, по сравнению с конкурентами это кратковременный срок.
Alius. Самый яркий суббренд CoolOil. Если «Угодье» можно назвать флагманом с точки зрения генерации выручки, то Alius – главный генератор яркости и положительного имиджа компании. Суббренд ворвался на рынок с неожиданным позиционированием: «Оригинальное масло для особенных девушек, делающее их красивыми, привлекательными, страстными». До сих пор никто из игроков рынка не адресовал свой продукт какой-то определенной аудитории. К тому же масло никогда не ассоциировалось с привлекательностью и страстью, а только со здоровьем и красотой. В целом позиционирование Alius имеет много общего с брендом модной одежды. На уровне продукта такие заявления подкрепляются разными дополнениями: компания стала делать подсолнечное, кукурузное и оливковое масла с разными добавками – экстрактом лепестков роз, гуараной, зародышами пшеницы. Свою необычность бренд также подчеркивает бутылкой необычной треугольной формы, которая больше напоминает флакон парфюма. Объем такой бутылки – всего лишь 0,6 л (бюджетное «Солнечное раздолье» продается в объемах 1, 2, 3, 5 л). Все вышеперечисленное можно отнести к уникальным активам бренда Alius. С точки зрения цены Alius – один из самых дорогих суббрендов на рынке. В своих коммуникациях суббренд так же, как его собрат «Угодье», делится рецептами. «Угодье» делает акцент на здоровой пище, а Alius говорит про необыкновенные сочетания, потрясающий и незабываемый вкус. Кроме того, Alius заявляет, что его родина – Испания (то есть страна, которая ассоциируется с эмоциями и страстью: жаркое солнце, коррида, фламенко). Доля в общем портфеле бренда у Alius почти в два раза ниже, чем у масла «Угодье». Этому есть несколько объяснений: 1) 50 % потребителей берут обычное масло для приготовления еды – им не нужны изощренные придумки типа «страсть и привлекательность»; 2) многие масла Alius – микс оливкового масла и разных добавок, а потребление оливкового масла, как отмечалось ранее, падает из-за снижения доходов населения; 3) самое главное – высокая цена продукта. Учитывая эти обстоятельства, 34 % – очень хороший показатель, который обязан грамотной коммуникации и яркому, отличному от других, позиционированию.
Построим ментальную карту в виде матрицы и отобразим все суббренды компании, как их видит потребитель. Первый критерий – цена продукта, второй – его коммуникации. С первым все понятно: тут достаточно двух полюсов «экономпремиум». С точки зрения коммуникаций немного сложнее. Базово все бренды растительного масла говорят о здоровье в том или ином виде: например, «Угодье» делает упор на полезность, легкость, экологичность, а «Солнечное раздолье» указывает на вкусный натуральный ингредиент для готовки. С другой стороны, Alius заявляет о своей оригинальности и не поднимает тему ЗОЖ. Поэтому предлагаю второй вектор матрицы, коммуникационный, сделать «здоровье – оригинальность» (рис. 120).
Рис. 120. Матрица суббрендов компании CoolOil с точки зрения цены и коммуникации
Попробуем наложить суббренды компании CoolOil на матрицу, в которой мы разбирали сегменты аудитории (рис. 121).
Рис. 121. Матрица суббрендов компании CoolOil с точки зрения целевых аудиторий
Очевидно, CoolOil идет по пути дифференциации бренда, одновременно выпуская продукты для разных аудиторий с разными потребностями. С одной стороны, они закрывают базовые потребности («Солнечное раздолье»), с другой – играют на эмоциях, делая и там два разных продукта: полезный и с уникальным вкусом.
29.4. Игроки рынка HoReCa
Выводами анализа конкурентов займемся чуть позже, а пока сделаю отступление: несколько слов о специфике рынка HoReCa. На рынке HoReCa присутствует три бренда: Avirta, CoolOil и «Маслобис». Каждый из них создал отдельный суббренд, который работает только для обслуживания отелей, ресторанов и кафе (мест общепита)[60].
1. AvirtaPro. Разработано с опорой на международную экспертизу и с учетом пожеланий российских поваров. Натуральное подсолнечное масло, которое оптимально подходит для всех способов приготовления блюд. Из активов бренда можно назвать международные стандарты качества и рекомендацию масла «Алминта». Существуют подсолнечное, оливковое, фритюрное масла. Целевая аудитория – сетевые международные отели, представленные в России, рестораны премиум-сегмента.
2. CoolOil Professional Food (COPF). Позиционирование суббренда: продукты, разработанные с учетом пожеланий и требований рынка общепита, нацеленные помочь шеф-поварам использовать всевозможные кулинарные ресурсы, экономить время и средства. Как и AvirtaPro, предлагают подсолнечное, оливковое, фритюрное масла. Среди закупщиков COPF в основном кафе среднего и более высокого ценового сегмента.
3. «Маслобис Общепит». Высокоолеиновое подсолнечное масло, которое выдерживает до четырех циклов жарки, отлично подходит для фритюра. Других видов масел для рынка HoReCa «Маслобис» не выпускает. Зато его высокоолеиновый продукт пользуется большим спросом у кафе среднего ценового сегмента и ниже, а также активно набирает популярность у заведений фастфуда.
В чем специфика работы на рынке HoReCa и почему он может быть нам интересен, когда мы будем планировать создание портфеля бренда «ВанМасло»? Товары сегмента HoReCa не предназначены для продаж в больших объемах. Бренды используют этот канал продаж, чтобы получить прибыль не за счет количества, а за счет качества. Реализация продукции через гостинично-ресторанный бизнес формирует дополнительную ценность товара и способствует узнаванию бренда. Поясню на примере: во время командировки топ-менеджер остановился в одном из самых дорогих отелей столицы. После завтрака, обеда и ужина мужчина неизменно выпивал чашку чая в ресторане. Он заметил, что гостям предлагают чай одной торговой марки. Возникла ассоциация: если такой дорогой отель выбирает чай этого бренда, следовательно, продукция действительно хорошая и качественная. Налицо формирование дополнительной ценности товара у потребителя.
Выход на рынок HoReCa может придать нашему бренду дополнительную стоимость в глазах покупателей («Раз их покупает лучший ресторан моего города, они точно хороши»). Мы можем найти дополнительные точки контакта с потребителями для основных брендов (если получится в ресторанах и кафе как-то представить наш бренд, а не просто продавать его шеф-поварам).
Имейте в виду, кафе и ресторанам не нужны несколько одинаковых продуктов разных брендов. Если ресторан уже закупает апельсиновый сок X, который устраивает по закупочной цене и качеству, то предложить им новый апельсиновый сок Y, который дороже и лучше по качеству, очень сложно: клиент, заказавший апельсиновый сок, не различит, что ему налили – сок X или сок Y. А масло, на котором жарится стейк, тем более. На рынке HoReCa нет тех инструментов продажи, которые мы имеем на рынке B2С. Этот и многие другие факторы делают рынок HoReCa очень сложным, но при грамотном его использовании для поддержки брендов B2С он может быть очень полезен.
29.5. Конкурентный анализ: выводы
Приступаем непосредственно к выводам конкурентного анализа. Надо свести все данные из матриц по восприятию брендов потребителями и целевым аудиториям воедино. Начнем с ментальной карты. Сначала мы рассматривали все суббренды одной компании, соотнося их с осями координат, а сейчас нужно сделать zoom-out[61] и посмотреть на все суббренды, вместе взятые (рис. 122).
Рис. 122. Матрица всех суббрендов рынка с точки зрения цены и коммуникации
Экономсегмент, который транслирует себя как заботу о семье, здоровье, нации, вкусном ужине, переполнен игроками. Средний ценовой сегмент также довольно насыщен, причем там выступают очень сильные бренды («Семена подсолнуха», «Алминта», «Феличита»), которые лидируют по доле рынка как с точки зрения продаж, так и с точки зрения популярности. В основном эти бренды тоже эксплуатируют тему здоровья и не слишком оригинальны в своих коммуникациях (только «Феличита» является исключением). Премиум-сегмент относительно свободен, однако спрос там намного меньше: если взять долю рынка с позиции доходов, то La Forma имеет всего 1 % (два года назад было 3 %), Granello – 1 % (два года назад было 3 %), Alius – 3 % (за два года вырос на 1 %). Обращают на себя внимание пустоты в секторах «эконом – оригинальность» и «здоровье – премиум». Первый может быть хорошим вариантом для нового бренда, новой ниши, а второй – под вопросом, так как здесь выпустить можно только очень нишевой продукт, и предварительно было бы неплохо оценить емкость аудитории (сколько потребителей есть в этом сегменте), а также посмотреть на другие тренды, связанные с этим сегментом (например, рост популярности фермерского мяса или фермерских молочных продуктов).
Теперь сделаем то же самое с матрицей аудиторий категории и разложим все суббренды по сегментам (рис. 123).
Рис. 123. Матрица всех суббрендов рынка с точки зрения целевых аудиторий
На этой матрице мы видим схожую картину: аудитория «домохозяек» переполнена предложениями. Центр матрицы занимают лидирующие по доле продаж суббренды («Алминта», «Феличита», «Угодье»). «Прагматики», «гурманы» и «зожники» имеют мало суббрендов, которые отражали бы их ценности. Причем сегмент «прагматиков» выглядит совсем по-сиротски: если «эмоциональная» половина матрицы имеет хотя бы какое-то предложение («зожники» в целом могут разделять «здоровые» коммуникации суббрендов для «домохозяек»), то «прагматикам» не хочется, с одной стороны, покупать массмаркет, а с другой – эмоциональность при покупках им чужда.
Запишем выводы из анализа конкурентов.
• На рынке присутствуют растительные масла во всех ценовых сегментах. Экономсегмент переполнен предложением, среднеценовой более свободен, но там играют сильные суббренды, лидеры рынка, премиум-сегмент почти свободен.
• Большинство позиционируются по критерию «здоровье», и только четыре бренда выступают как оригинальные.
• Аудитория «домохозяйки» переполнена предложениями, а «прагматики», «гурманы» и «зожники» – более-менее свободные ниши.
• За последние два года значительно выросла доля СТМ-брендов, ведущие игроки рынка («Забава», «Алминта», «Семена подсолнуха», «Феличита», «Угодье») нарастили свою долю в среднем на 1–2 %. Одновременно наблюдается падение доли игроков премиум-сегмента и тех, кто продает оливковое масло. Бренды массмаркета, продающиеся в основном в регионах, сохранили свои доли за два года.
• Лидером рынка является бренд «Солнце Руси», который стратегически грамотно ведет свой бизнес, не давая развиваться конкурентам и увеличиваясь за счет их поглощения. Самый растущий игрок рынка – бренд CoolOil, который благодаря своей яркой коммуникации быстро вошел в топ-3 игроков рынка. Самый «падающий» игрок – «Маслобис», который из года в год продолжает эксплуатировать образ «советского масла».
Мы не проводили анализ коммуникаций (важнейшую часть конкурентного анализа), потому что все бренды были мной выдуманы, а снимать для них ролики и рисовать плакаты – слишком трудоемкая работа. Ограничимся выводами из коммуникационного анализа:
• у всех игроков рынка низкая рекламная активность;
• большая часть коммуникации и дизайна традиционна, не выделяется, устарела;
• большинство потребителей не могут назвать бренд масла, которым они пользуются в данный момент. Все бренды кажутся потребителям одинаковыми;
• большая часть ЦА не ассоциирует себя с образами, транслируемыми в рекламной коммуникации (солнце, семечко, подсолнух и пр.);
• использование изображения подсолнуха в рекламе и на этикетке делает все бренды одинаковыми в сознании потребителей. Можно даже сказать (так заявили некоторые участники фокус-группы), что они всем надоели. Тем не менее образ подсолнуха – отличительный признак, без него непонятно, что это за продукт.
Анализ конкурентов можно завершить. Следующим этапом будет объединение всех сделанных нами анализов (рынка, аудитории и конкурентов) и формирование стратегии. Выше мы говорили, что все идеи рождаются не сами по себе, любое озарение основано на исследовании, насмотренности, умении рассуждать и делать выводы. Без предварительной аналитической работы, которая должна погрузить в контекст, создать понимание рынка, аудиторий категории и их потребностей, стратегий других игроков, любая наша будущая стратегия обречена стать скучной и оторванной от реальности.