Вернемся к «ВанМасло». Наша стратегия в том, чтобы выстроить позиционирование на B2C-рынке вокруг нашего опыта и репутации на B2B-рынке. Это кардинально разные сегменты, поэтому нам нужно создать некий пограничный бренд, который соединит обе наши деятельности на разных рынках. Сегмент HoReCa для нас идеальный вариант. Во-первых, туда нам будет проще всего зайти с нашим бэкграундом, во-вторых, позволит использовать образ компании, которую выбирают профессионалы (не производители майонеза, как сейчас, а шеф-повара лучших ресторанов). Этот ход будет уже хорошим аргументом для выхода на B2С-рынок – ни один бренд не позиционируется как элитное, ресторанное масло. «Семена подсолнуха» говорят о себе как о «выборе миллионов» (массмаркет, доступность цены), а мы будем говорить о себе как о выборе тех, кто знает толк во вкусной еде, ходит в рестораны и любит качественные блюда (масло для избранных, средняя и высокая цена).
Для более плавного и последовательного перехода B2В – HoReCa – B2С нам нужны два суббренда: 1) назовем его Resto – масло для шеф-поваров ресторанов, которое будет использоваться для приготовления блюд, и 2) Gourmet (итал. «гурман, деликатес») – ароматное масло с различными добавками (перец, травы, фрукты) для использования шеф-поварами на кухнях ресторанов (сделать блюдо сочнее) и для подачи посетителям вместе с приборами. Также масло Gourmet будет продаваться в магазинах, что даст возможность людям принести домой частичку атмосферы ресторана и сделать домашнюю пищу еще вкуснее. Только после выведения на рынок Resto и Gourmet и выстраивания минимального знания среди аудитории можно говорить о лонче[71] двух других суббрендов, которые будут продаваться только в сегменте B2С. Еще раз, тезисно: мы выходим на рынок HoReCa, используя активы, наработанные на рынке B2B. Закрепившись на рынке B2B, мы осуществляем выход на полки магазинов к конечному потребителю.
Перейдем непосредственно к разработке платформы двух наших первых суббрендов.
32.1. Разработка платформы суббренда Resto
Какую задачу мы ставим перед Resto? Чего бы нам хотелось достичь? В начале второй главы мы говорили про видение бренда и дали этой составляющей платформы бренда следующие определения:
• картина идеального успеха компании/бренда в будущем;
• основная стратегическая цель, рассматриваемая в долгосрочной перспективе;
• будущее бренда в вашем представлении по отношению к рыночным изменениям;
• след, который компания хочет оставить в обществе (социальная роль).
Также мы отметили, что видение отвечает на ряд вопросов.
• Каковы рамки нашей категории?
• Каков наш источник бизнеса?
• Как мы позиционируем себя?
Дадим ответы. Рамки категории для Resto – рестораны среднего и премиум ценового сегмента. Источник бизнеса – потребность шеф-поваров использовать лучшие ингредиенты для приготовления блюд. Позиционирование – подсолнечное масло от ведущего B2B-бренда, созданное в помощь шеф-поварам лучших ресторанов. Какова наша цель? Как минимум покорить сердца и стать любимым маслом при готовке в категории HoReCa. Как максимум с учетом будущего продвижения на рынке B2С стать атрибутом качества для посетителей ресторанов – сделать так, чтобы ресторан мог с гордостью заявлять: «Мы готовим на масле Resto!» (наша «максима» очень сложно реализуема, но возможно решение: предложить шеф-повару в своей медийной активности говорить об использовании Resto). Обобщим наше видение бренда: «Стать лучшим помощником в работе шеф-поваров ресторанов, а также эталоном качества блюд для владельцев и посетителей ресторанов».
В аналитике мы рассматривали только сегменты B2С-аудитории – именно рынок B2С является главным предметом разговора данной книги. Мы не углублялись в анализ профессионального сообщества, которое использует масло, но, полагаю, у большинства шеф-поваров отношение к маслу такое же, как у сегмента «домохозяйки»: подсолнечное масло для них расходный материал, который позволяет готовить. Главные требования к нему: низкая стоимость, а также количество возможного повторного использования (сколько циклов жарки выдерживает масло). Это сугубо функциональные преимущества, которые сложно будет перебить амбициозным заявлением про элитарность. Элитарность, возможно, станет аргументом для владельцев ресторанов, которые хотят, чтобы их заведение считали лучшим за счет использования качественных ингредиентов (при этом для большинства из них экономия за счет снижения издержек также в приоритете), но шеф-поварам нужна именно функциональная выгода.
Это подводит нас непосредственно к инсайту. Его можно сформулировать так: «Мне хотелось бы готовить для гостей незабываемые блюда, используя лучшие ингредиенты, но законы бизнеса часто мне мешают». Противоречие сложное: бизнес должен предложить клиенту лучшее, но правила бизнеса мешают это делать, заставляя искать более дешевые продукты. Целевая аудитория бренда Resto – владельцы и шеф-повара ресторанов премиум-сегмента. Инсайт этой категории заключается в поиске компромисса между высоким качеством блюд и снижением издержек.
Наши конкуренты на рынке HoReCa (AvirtaPro, CoolOil Professional Food (COPF), «Маслобис Общепит») решают противоречие, обозначенное в инсайте, за счет низкой цены, увеличения циклов жарки, больших бутылок. Если мы будем следовать их методам, ввяжемся в ценовые войны. Единственным аргументом в нашу пользу останется опыт работы на B2B-рынке. В чем тогда будет идея нашего бренда?
Формула бренда в целом выглядит так: бренд = доверие (он не подведет) + релевантность (он меня понимает) + дифференциация (он не такой, как другие). Если мы будем предлагать то же преимущество, что и другие игроки рынка, мы останемся обычным продуктом. Все товары/продукты/услуги/предложения по дифференциации можно представить, как изображено на рис. 134.
Рис. 134. Определение товара исходя из эмоциональной и функциональной дифференциации
Когда у продукта нет ни эмоциональной, ни функциональной дифференциации, он обычный товар. Например, картошка на прилавке магазина. Когда функциональной дифференциации нет, но есть эмоциональная дифференциация, это может стать временной «фишкой». Например, звезда шоу-бизнеса приехала на мероприятие в леопардовой шубе – на некоторое время может возникнуть мода, но брендом это не станет. Когда нет эмоциональной дифференциации, но есть функциональная – это просто хороший, качественный продукт, мы ценим его, потому что по сравнению с конкурентами он более выгоден, надежен, у него больше функций. Когда и функциональная, и эмоциональная дифференциации сходятся, мы получаем бренд.
Предположим, Resto, выйдя на рынок HoReCa, заявит о себе как о «масле для настоящих профессионалов от бренда, работающего на B2B-рынке». В лучшем случае мы станем только продуктом с временной «фишкой». Необходима еще функциональная дифференциация, чтобы стать брендом.
С чего начинается приготовление многих блюд? С нарезания и обжарки лука. Мы обжариваем лук, чтобы он отдал маслу свой вкус. В луке много сахара, который является естественным усилителем вкуса. Поэтому считается, что с луком любое блюдо становится вкуснее. При этом есть много «но». Многие любят вкус жареного лука, но им не нравится его вид. Кто-то, сидя в ресторане, выискивает кусочки жареного лука и откладывает на край тарелки, чтобы потом не появился запах изо рта. Да и сами шеф-повара не всегда в восторге от лука. Джонни Уллоа, шеф-повар бара на крыше Манхэттена The Sky Room, говорит, что его «отталкивает склизкая текстура лука, когда он готовит с ним блюда в ресторане. Ему немного нравится вкус, который этот овощ придает еде, но Джонни не может спокойно относиться к склизкой структуре приготовленного лука». Кроме того, обжарка лука – дело тонкое: стоит отвлечься и не уследить, как лук будет не золотистым, а подгоревшим и неприятным на вкус. Такие ситуации на кухнях ресторанов, где постоянный цейтнот, случаются часто.
А если нам предложить готовое решение проблемы? Например, сделаем масло Resto со вкусом и запахом лука. Это будет выгодно для ресторанов: можно не покупать лук, не тратить время на обжарку, клиентам не придется выковыривать из еды кусочки лука, а, поскольку вкус будет растворен в масле, запах изо рта будет меньше. Но все вкусовые качества, которыми лук наделяет блюда, будут сохранены. Хозяек, которые готовят пищу, такой продукт тоже может заинтересовать: не нужно чистить лук, резать его и плакать, отмывать плиту от масла после жарки.
Сформулируем активы бренда Resto. Они состоят из следующих элементов: атрибуты бренда (явные, заметные сразу же характеристики продукта), функциональные (что потребитель получит от использования нашего продукта) и эмоциональные преимущества (ощущения человека от владения нашим продуктом), индивидуальность бренда (будь бренд человеком, кем бы он был?). Распишем каждый пункт.
1. Атрибуты бренда: удобный литраж (объем бутылки 1 л + 5 и 10 л для больших предприятий), простая и удобная упаковка. Point of difference: со вкусом и запахом лука, но без его кусочков.
2. Функциональные преимущества: позволяет экономить деньги и сокращает закупку лука, экономит время – не надо тратить его на обжарку лука и следить за процессом, подходит для посетителей ресторана, которым не нравится вид жареного лука.
3. Эмоциональные преимущества: сэкономленные время и нервы; масло от крупнейшего и известного производителя подсолнечных масел на рынке B2B, что гарантирует качество.
4. Индивидуальность бренда: вдумчивый, заботливый, понимающий, заинтересованный.
Определив активы бренда, мы можем сформулировать суть бренда, то есть основную мысль концепции бизнеса или отдельного продукта, помогающую дифференцировать бренд от конкурентов. Эта формулировка может иметь несколько вариантов: все зависит от нашей стратегии, целевой аудитории, расстановки акцентов. Можно заявить о себе как о заботящемся родителе (архетип).
1. «Помощник на кухне, делающий приготовление легким и вкусным». Словом «помощник» мы сразу отстраиваемся от образа расходного материала, а также называем функциональные и эмоциональные преимущества, которые привнесет в готовку Resto.
Еще есть вариант заявить о себе как о приятеле (архетип «славный малый»/«друг», который всегда под рукой).
2. «Я уже пожарил за тебя лук». В этом случае мы также отстраиваемся от образа обычного ингредиента для жарки, но делаем акцент на нашей point of difference.
Мы даже можем взять на себя роль кудесника, преображающего реальность (архетип «маг»), и заявить, что открыли принципиально новую категорию масел, основанную на совершенно ином технологическом подходе к приготовлению пищи.
3. «Новый подход к приготовлению блюд». Тут мы уже выступаем не в качестве помощника/человека/ассистента, а как первооткрыватель нового вида кулинарии.
Я привел примеры разных формулировок сути бренда с целью показать, что единственно правильного ответа в искусстве рекламы не бывает. Есть только более подходящие и менее подходящие. Отнести наше предположение к тому или иному виду можно только за счет анализа контекста (конкурентов, рынка, целевой аудитории) и после проверки на практике.
Объединим все сказанное выше и получим платформу бренда (рис. 135).
Рис. 135. Бренд-платформа суббренда Resto
32.2. Выстраивание коммуникационной платформы Resto
Остается только выстроить коммуникационную платформу суббренда Resto. Напомню: коммуникационная платформа – надстройка над бренд-платформой. Она направлена на внешних пользователей, но аккумулирует в себе все смыслы, заложенные в платформе бренда. Коммуникационная платформа состоит из tone of voice, миссии бренда, обещания бренда и скрепляющих их в единую концепцию Big Idea.
Для выстраивания коммуникационной платформы надо определиться с сутью бренда. На мой взгляд, лучше всего подходит третий вариант – «Новый подход к приготовлению блюд». Второй вариант слишком неформальный, а мы сейчас должны убедить экспертное сообщество. Первый звучит слишком общо и недостаточно подчеркивает смысл Resto.
Согласно теории архетипов, наш tone of voice должен звучать как независимый, фантастичный, вдохновляющий, исполняющий мечты. Он должен отвечать задаче бренда Resto и его коммуникаций – убедить шеф-поваров в своей уникальности и инновационности. Выраженность у ToV приведенных характеристик обозначим так (рис. 136).
Рис. 136. Определение tone of voice суббренда Resto исходя из теории архетипов бренда
Акцент коммуникации следует максимально сместить в сторону исполнения мечты, облегчения процесса приготовления. Мы будем вдохновлять шеф-поваров попробовать новое, чтобы переосмыслить привычное. Независимость заключена в предложении продукта, отличного от других предложений рынка.
Что касается фреймворка компании Nielsen Norman Group (этот инструмент описан в главе 13 второй части книги), его можно представить следующим образом (рис. 137).
Рис. 137. Определение tone of voice суббренда Resto с применением фреймворка компании Nielsen Norman Group
Tone of voice суббренда Resto зависит от площадки коммуникации: в социальных сетях допускаем разговорный тон с веселым, развлекательным контентом, а в профессиональных изданиях, посвященных кулинарии, важно соблюдать серьезность и показать, что мы авторитетный бренд, открывший новую категорию масел для приготовления блюд. Мы должны выразить максимальную заботу, уважение и транслировать понимание труда шеф-поваров, донося до них свою эмпатию и заряжая восторгом от использования масла Resto.
32.3. Определение миссии суббренда Resto
Перейдем к миссии бренда. Напомню, она определяется через:
• цели бренда, или каким должен стать мир в результате деятельности вашей компании;
• ценности, или чем вы руководствуетесь, ведя бизнес, какие принципы лежат в основе вашей работы, деятельности;
• смыслы, которые объединяют компанию и клиентов, или почему ваш бренд и клиент могут/должны быть вместе.
Вскользь мы упомянули, что цели суббренда Resto – создать масло, которое сделает работу шеф-поваров легче. Ценности и смыслы, объединяющие нас и клиентов: выгода ресторанов, комфорт посетителей, удобство шеф-поваров. Миссию суббренда Resto можно сформулировать так: «Мы существуем, чтобы помочь шеф-поварам готовить самые вкусные блюда, при этом не тратить лишнее время и деньги».
Обещание бренда – это миссия бренда, переформулированная для потребителя с целью демонстрации функциональных и эмоциональных выгод от использования продукта бренда. Обещание масла Resto: «Мы сделаем процесс приготовления легче, а еду – еще вкуснее». В качестве Big Idea можно предложить: «Resto экономит ваше время и деньги, предлагая вам премиальное масло». Такое противоречие в Big Idea смотрится очень здорово (когда мы говорили про Big Idea, в примере было: «Грязь – это хорошо»).
Обобщим еще раз и представим коммуникационную платформу суббренда Resto в следующем виде (рис. 138).
Рис. 138. Коммуникационная платформа суббренда Resto
На этом можем остановиться и начать разработку следующего суббренда – Gourmet.
32.4. Разработка суббренда Gourmet
Подсолнечное масло Gourmet – наш первый продукт, целевой аудиторией которого является конечный потребитель. Предполагается, что масло будет не только на полках магазинов, мы также планируем предлагать его ресторанам, чтобы оно подавалось вместе с приборами. Посетитель ресторана сможет добавить Gourmet в свое блюдо и усилить его вкус. Еще один канал распространения – поставка масла Gourmet в небольших пакетиках в пиццерии, которые смогут вкладывать наше масло в доставку. Масло можно использовать несколькими способами: 1) полить доставленную пиццу и сделать ее вкус ярче; 2) когда заказывают много пиццы на большую компанию, все не съедается, а наутро пицца уже теряет свой вкус, но если ее разогреть и полить маслом, вкус вернется; 3) по правилам бортики пиццы есть нельзя, однако многие обожают их погрызть; масло Gourmet подойдет и для таких случаев: стоит полить бортик маслом – и он станет вкуснее и мягче.
Пицца – идеальный пример того, как инсайт лег в основу создания продукта. Изначально пицца была едой для крестьян. У людей, занятых сельским хозяйством и работающих в полях, в течение дня руки грязные, а под открытым небом не всегда есть возможность их помыть. Так и была придумана пицца: за бортик надо было держаться грязной рукой и спокойно есть, не думая об опасности подцепить инфекцию. На самом деле за каждым продуктом стоит инсайт, и в качестве тренировки рекламщику полезно пытаться его определить. Такое упражнение «прокачивает» умение видеть за конкретной вещью причину ее появления, проблему, которая она решает.
Почему ресторанам наше предложение может быть интересно? Во-первых, оно позволит предложить к блюдам дополнительный продукт, который им не надо готовить, а во-вторых, поможет через подачу такого масла проявить заботу о клиентах. В-третьих, ресторанам может быть выгодно закупать у нас не только масло для жарки, но и дополнительно к нему еще и ароматное масло. Это касается и пиццерий, которые доставляют заказы на дом.
Почему потребителю может понравиться наше предложение? Оно поможет ему усилить вкус или добавить новые интересные оттенки вкуса. Кроме того, на рынке нет ни одного похожего предложения.
Наконец, зачем этот суббренд нужен нам? Во-первых, мы прочно закрепим за собой статус компании, чей продукт подается в ресторанах. Во-вторых, суббренд Gourmet позволит нам выйти на B2С-рынок – помимо ресторанов и пиццерий, он будет продаваться и в магазинах. В-третьих, когда наше масло ставят на стол в ресторане или вкладывают в заказанную пиццу, каждый раз мы получаем дополнительное рекламное размещение. Это не просто разложенные листовки с логотипами, потребитель сможет непосредственно соприкоснуться с нашим продуктом и оценить его. Тем более «встреча» Gourmet и посетителя ресторана/заказчика пиццы будет обставлена как забота о нем, что сразу повышает уровень доверия к нам. С учетом того что рекламный инвентарь[72] дорожает, дополнительное размещение на столиках ресторанов и в коробке с пиццей точно не будет лишним. Словом, использование масла Gourmet будет выгодно всем, win-win[73].
Описывая суббренд Resto, мы подробно прошли каждый этап построения бренд-платформы и коммуникационной платформы, чтобы вспомнить все, о чем говорилось во второй части книги. С брендом Gourmet столь подробное изложение будет излишним. Мы кратко обсудим основные моменты и еще отметим несколько важных показателей, которые стоит учитывать при подготовке стратегии бренда.
На рис. 139 представлена платформа суббренда Gourmet. Задача Gourmet – сформировать новую пользовательскую привычку у потребителя, новую культуру потребления пищи с использованием ароматного масла. Эта субкультура, безусловно, не для всех, она должна стать неким дифференциатором статусности человека, определять его как ценителя эстетики, тонких вкусов, настоящего. Для таких людей прием пищи – это творческий акт: как мы смотрим в музее на картину и считываем послание, которое художник передал посредством композиции, цвета, теней, так гурманы считывают букет вкусов у блюда. Похожее восприятие, на мой взгляд, у коллекционного вина – оно тоже ассоциируется с чем-то тонким, эстетичным, глубоким, а не просто с алкоголем. Наша задача – стать таким же «вином», но только в категории еды. Gourmet должен восприниматься как атрибут глубокого, интересного человека[74]. Наша целевая аудитория – люди, жаждущие новых ощущений, готовые к открытиям, ценящие настоящее удовольствие, гурманы. Как правило, они много путешествуют и с сожалением замечают, что за границей больше возможностей удовлетворить свои утонченные вкусовые потребности. Так как Gourmet будет подаваться не только в ресторанах, но появится возможность купить его в магазине и поставить у себя дома, нам нужна соответствующая стеклянная бутылка, подчеркивающая особенность содержимого. Суть нашего бренда – в его изысканности, умении превратить любой прием пищи в церемонию дегустации.
Коммуникационная платформа бренда Gourmet, очевидно, будет реализовывать архетип «любовник»/«эстет», что определит тон коммуникации как эмоциональный и страстный. С точки зрения контента нам нужно описывать ароматы, вкусы, ощущения, а также показывать элитарность нашего масла – оно не для всех, его оценят лишь те, кто ценит вкус и многообразие жизни. Наша задача-максимум – сформировать новую привычку, стать атрибутом «высшего общества». Но важно не переборщить и не уйти в снобизм. Необходимо сохранять активную и дружелюбную коммуникацию. Мы должны быть не предводителем секты, а гидом, который раскроет невидимое и загадочное в самом привычном. Зафиксируем сказанное в схеме коммуникационной платформы (рис. 140).
Рис. 140. Коммуникационная платформа суббренда Gourmet
Суббренд Gourmet, как я уже несколько раз подчеркнул, призван сформировать не только знание о себе у целевой аудитории, но некую новую привычку потребления. Тут мы подходим к нескольким важнейшим показателям бренда.
32.5. «Здоровье бренда»
Замерить уровень знания бренда можно через релевантную выборку, опрашивая людей, слышали ли они о таком бренде. Можно попросить отметить в списке те бренды, о которых им известно, или без всякой подсказки и списков просить перечислить, какие бренды в категории (например, подсолнечного масла) они знают. Тем же образом мы можем измерить потребление. Далее мы можем соотнести эти два показателя и понять, как коррелируют знание с потреблением. Этот показатель называется «здоровье бренда».
Отобразим его наглядно (рис. 141).
Рис. 141. «Здоровье бренда» для определенной категории
По оси X мы отметили знание бренда, а по оси Y – его потребление. Диагональная линия посередине – среднее значение для всей категории. Если бренд находится выше линии, конверсия хорошая, рост знания приведет к росту потребления. Если ниже линии – у продукта есть проблемы, нужно их искать. Знание о бренде высокое, но его не покупают – очевидно, что-то не так с самим продуктом или позиционированием бренда и дальнейшее инвестирование в построение знания может оказаться пустой тратой денег.
Бренды на рис. 142 сегментированы по категориям.
Рис. 142. Сегментация брендов на основе показателя «здоровье бренда»
«Нишевые» не всегда значит «отстающие». Например, бренд Tesla, скорее всего, окажется в категории нишевых игроков рынка, в то время как ВАЗ будет в лидерах – о нем больше знают и по наличию в семьях он явно опережает Tesla. Такое сегментирование нужно, чтобы: 1) сформировать общее представление о рынке; 2) поделить общий рынок категории на более мелкие сегменты; 3) определить свою нишу и ближайших конкурентов.
Используя знание и потребление, мы можем вычислить, сколько людей, знающих о нашем продукте, купили его. Это называется конверсией. Вычисляем индекс конверсии. Надо потребление разделить на знание, чтобы узнать, насколько хорошо знание превращается в покупку: conversion index = потребление / знание (brand usage / brand awareness).
А можно ли каким-то образом просчитать приверженность бренду? То есть насколько высоки шансы на повторную покупку того же товара? Этот показатель называется retention[75] index (или CRR – customer retention rate). Рассчитывается он делением лояльности к бренду на его потребление: retention index = лояльность / потребление (brand loyalty / brand usage). Посмотрим, как это работает на практике (рис. 143).
Рис. 143. Расчет показателей conversion index и retention index для двух брендов
У обоих игроков уровень conversion index одинаковый (с = 10), но бренд B значительно превосходит бренд А с точки зрения retention index (r = 47 против r = 35). Это значит, что, хоть количество первых покупок у обоих напитков одинаковое, во второй раз потребитель, скорее всего, купит бренд B.
Еще один пример из той же категории (рис. 144).
Интересный факт: напиток бренда C имеет retention index (r = 50) выше не только, чем у бренда D, но даже выше, чем у брендов A и B с предыдущего рисунка. Да, с точки зрения конверсии у них не все хорошо, зато количество повторных покупок (уровень лояльности) очень высокое – следовательно, бренд C выбрал очень узкую аудиторию, но охватил ее полностью и сделал лояльной себе. Возможно, им вообще не надо идти завоевывать другие аудитории – нужно сосредоточиться на уже существующей и сделать все возможное, чтобы не дать ей уйти. Бренд D хоть и опережает по уровню конверсии бренд C, но свою целевую аудиторию не нашел, не завоевал. О нем знают, но довольно редко покупают во второй раз. Это еще один вариант проблемы, которую нам открыли эти два показателя.
Рис. 144. Conversion index и retention index: вскрытие «болевых точек» бизнеса
Небольшое отступление от темы кейса мы сделали, чтобы было понятнее, какие задачи должен решать суббренд Gourmet и по каким показателям его оценивать. Если мы говорим о формировании субкультуры использования ароматных масел, о формировании своей аудитории, очевидно, что retention index должен быть одним из главных KPI с точки зрения коммуникационных задач.
Нам осталось построить еще два суббренда. Переходим к следующему, «народному».
32.6. Суббренд «Царь-масло»
В ходе аналитики и интервью с респондентами мы выяснили, что масло – традиционный продукт. Создавая суббренд Gourmet, мы пошли от обратного, стараясь сделать что-то необычное, иное, чем предлагает рынок. А что, если при создании нового суббренда отказаться от всех «фишек» Gourmet и, наоборот, усилить традиционность? Респонденты из сегмента «гурманы» как раз высказывали желание иметь некий продукт, проверенный временем, чье качество будет обосновано историей. И в этом ходе есть определенная логика: мы создали уже два суббренда, один из которых рассчитан на профессиональных поваров (Resto), а другой (Gourmet) – не совсем даже масло в привычном понимании, это ароматное масло, добавка к уже готовым блюдам. В нашем портфеле не хватает масла в обычном понимании – ингредиента готовки, нужного для жарки и заправки салатов.
В брифе от клиента сказано: «Как минимум один из предложенных суббрендов должен быть обычным, то есть без привнесения каких-либо продуктовых инноваций, – стандартная бутылка подсолнечного масла». Это предложение для массмаркета. Таким будет наш четвертый суббренд, а третий давайте сделаем максимально отличным и от масла для гурманов Gourmet, и от массмаркета. Он станет предложением для сегмента «прагматики», которые не хотят покупать то же, что и все, но при этом им чуждо эмоциональное отношение к еде «гурманов», которые ищут новые вкусы и разнообразие. «Прагматики» хотят стандартного, традиционного, привычного продукта, но при этом качественного и проверенного временем.
Нам нужно предложить суббренд премиального качества (не массмаркет), сам продукт должен быть обычным и традиционным, ориентированным на людей со средним и высоким доходом, которые готовы переплачивать за качественный товар.
По-моему, здесь идеально подойдет концепция «история со знаком качества». Наш суббренд будет основан на идее возрождения старинных рецептов. Качество старинных рецептов проверено временем, это нечто уникальное, что сразу наделяет суббренд дополнительными смыслами и отличает от конкурентов. Мы создаем не просто масло, а даем людям возможность соприкоснуться с прошлым. Если суббренд «Семена подсолнуха» говорит: «Проверено миллионами», мы можем сказать: «Проверено веками». Если компания «Маслобис» опирается в своих коммуникациях на советское прошлое, мы пойдем дальше и обратимся к многовековой истории Российской империи. Образ советского продукта хорош для массового рынка – ассоциация с низкой ценой, качеством по ГОСТу и т. д. Образ «имперского» масла отсылает больше к элитарности, но не только – тут еще скрыт образ крестьянина, натуральность, природность продукта.
Более того, придумывать легенду не нужно – история все придумала за нас. Известно, что «195 лет назад, в 1827 году, появилось первое в России производство масла из семян подсолнечника, который прежде ценили в стране только как декоративное растение».
В качестве рабочего варианта назовем наш суббренд «Царь-масло» и составим его бренд-платформу (рис. 145).
Рис. 145. Платформа суббренда «Царь-масло»
«Царь-масло» – это история, это вкус прошлого, когда все продукты производились без искусственных добавок, только из натуральных ингредиентов. «Царь-масло» – возможность насладиться вековыми традициями вкуса. Оно сделано по старинным рецептам и отлично подойдет как для жарки, так и для заправки салатов. Вместо обычной пластиковой бутылки мы предлагаем небольшой стеклянный графин, который станет украшением любой кухни.
Теперь приступим к коммуникационной платформе бренда (рис. 146). Подходящий архетип возможен в двух вариантах – «правитель» и «мудрец». «Мудреца» отличает стремление делиться накопленным опытом и умениями. «Правитель» говорит о статусе и престижности, которые приобретает человек вместе с товаром. У нас получается некая комбинация архетипов: статус и престижность за счет умения ценить опыт и старинные традиции приготовления продукта.
Рис. 146. Коммуникационная платформа суббренда «Царь-масло»
«Царь-масло» берет на себя ответственную социальную роль по возрождению забытого прошлого. Коммуникации бренда можно объединить концепцией «Нам есть чем гордиться». Это окрашивает голос в заботливую тональность, говорящую о вечных ценностях, о наших корнях. Квинтэссенцией, символом коммуникации станет старинный отечественный продукт «Царь-масло».
Moodboard коммуникационной платформы мог бы выглядеть так (рис. 147).
Рис. 147. Moodboard суббренда «Царь-масло»
Во второй части книги, когда мы обсуждали активы бренда, упоминалось, что важно определить ключевые эпитеты, описывающие бренд, и наглядно показать их корректную трактовку. В случае с «Царь-маслом» сделать это особенно полезно, так как многие из его характеристик могут быть истолкованы двояко (рис. 148).
Рис. 148. Ключевые характеристики суббренда «Царь-масло» с уточнениями
Ключевые характеристики суббренда: традиционный, простой и исторический. Уточним: наш бренд традиционный не в том смысле, что его эксплуатируют все игроки рынка, наша коммуникация не про подсолнухи, а наша историчность не пахнет нафталином. Мы делаем продукт по рецептам вековой давности, основанный на опыте поколений, мы не используем современные улучшители вкуса, мы возрождаем историю и с заботой о современности дарим настоящее качество.
Теперь можем перейти к последнему суббренду, рассчитанному на массмаркет.
32.7. Суббренд «(не) Просто масло»
На некоторое время отвлечемся от рынка масла и поговорим о рынке моды, а заодно введем новый термин, который идеально подходит для решения кейса с маслом для массового рынка.
У всех на слуху названия крупных домов моды, люксовых брендов: Versace, Armani, Chanel. У них разные стили, разное качество, мы это четко понимаем; при виде вывески знакомого бренда сразу возникает ряд ассоциаций. Если мы видим название знакомого бренда с каким-то дополнением (например, Calvin Klein Jeans вместо просто Calvin Klein; Emporio Armani, Giorgio Armani, Armani Jeans вместо просто Armani), приходим в замешательство: а тот ли это бренд?
Брендовая одежда недешевая, не все могут себе позволить одеваться в люксовых бутиках. Поэтому компании, чтобы увеличить охват аудитории или вывести новую модель, создают дополнительные линии одежды и диффузные бренды. Это некий компромисс между массмаркетом и основными коллекциями марки, которые являются дорогими и не по карману всем. Это нечто похожее на основную линию, но более доступное. В названии диффузного бренда используется узнаваемое имя, чтобы оно сразу привлекло внимание. Это эффективнее, чем создавать новый бренд и долго знакомить с ним аудиторию. Дополнительные линии одежды могут производиться в другой стране и создаваться другими дизайнерами.
Диффузный бренд – это вторая или третья линия бренда, переход от премиального класса к более низким, либо очень специализированная линейка бренда (которая может стоить как люкс). Диффузный бренд – это своего рода мост между категориями потребителей, отсюда и второе, более благозвучное название: бридж-линии.
Зачем они нужны? Во-первых, для большего объема прибыли, во-вторых, для популяризации бренда. Линия от-кутюр не является прибыльной, а прет-а-порте[76] имеет ограниченные возможности для роста. Бридж-бренды – это подушка безопасности между прет-а-порте и массмаркетом. Иностранные тексты тоже ведь адаптируют для учебных целей: вы читаете историю вроде бы на языке оригинала, но без заумных слов и сложных конструкций. Вы прикоснулись к сути в силу своих языковых возможностей. Так и бридж-бренды позволяют прикоснуться к высокому в силу своих возможностей, только финансовых. Вскоре ваш уровень знаний «подрастет» и вы будете читать книги в оригинале. Или носить Versace с Valentino, уже будучи влюбленными в бренд.
Термин «диффузные бренды» используется только в индустрии моды, хотя как явление касается и других сфер. Чтобы усилить влияние, люксовые и премиум-бренды стараются охватить аудиторию с разными уровнями достатка. Например, Tiffany добавили в онлайн-каталог недорогие аксессуары, и общий ценовой диапазон находится в пределах от 8000 до 1 000 000 рублей. Сегодня, кроме привычных сегментов «массмаркет», «люкс» и «премиум», эксперты выделяют дополнительные, промежуточные виды:
• affordable luxury («доступная роскошь») – бренды, застрявшие между люксом и премиум-сегментом. Так часто происходит с люксовыми компаниями, снизившими ценовую планку, или компаниями, стремящимися уйти в люкс, но слишком прочно закрепившимися в премиуме;
• masstige («массовый престиж») – бренды, внешне напоминающие премиум-продукт, но продающиеся по цене между массмаркетом и премиумом. По качеству и упаковке их предложение наравне с премиальными продуктами, но стоят они дешевле.
Если все наши суббренды B2С-рынка (Gourmet и «Царь-масло») относятся к премиум-сегменту, то четвертый суббренд станет, используя терминологию рынка моды, нашим диффузным брендом (понятие «диффузный бренд» происходит от английского diffusion lines – «линии распространения»). Его задача – популяризация нашего бренда на широкую аудиторию, привлечение внимания к нашим премиум-продуктам и, разумеется, увеличение прибыли за счет объема рынка массмаркета.
В защиту нашей стратегии сделать премиальное подсолнечное масло можно добавить, что на рынке существует и такая тенденция: в категориях, которые никогда не воспринимались как уникальные или значимые, появляются новые премиальные бренды. У них нет большого числа конкурентов, поэтому они создают собственные критерии ценности. Часто акцент делается не на стоимости, а на эмоциях, впечатлениях и уникальности опыта, получаемого от покупки. Например, Peach – бренд, предлагающий туалетную бумагу из органических материалов по подписке. Это воплощение «премиум-впечатлений». Бренду свойственны все аспекты премиум-сегмента, в частности, он работает только с натуральными материалами; создавая экологически чистый продукт, делает акцент на клиентском сервисе – покупатель может обратиться к специальному консьержу (concierge) за консультацией. Упаковка, повторяющая узоры мрамора, выглядит эстетично и минималистично. Картонная коробка с оберточной бумагой дарят приятные ощущения от распаковки. Все это поддерживает миссию бренда, заставляющую поверить в уникальность получаемого опыта от использования товара, – «Мы верим в моменты для себя».
Сперва решим вопрос с названием. Делать лайт-версию[77] «Царь-масла», на мой взгляд, неправильно – мы размоем восприятие бренда, что может негативно сказаться на его позиционировании. Нам надо выделиться на рынке массмаркета, показать принципиальную инаковость нового продукта и, соответственно, всей линейки суббрендов. Уже отмечалось, что вся визуальная коммуникация брендов массмаркета в нашем кейсе крутится вокруг подсолнуха, полей, солнца и семечек. Названия тоже, как можно заметить из анализа конкурентов, довольно однообразны: юг, солнце, поля, подсолнух. Если мы стремимся подчеркнуть свою инаковость, логично будет противопоставить себя общей массе и быть по-европейски минималистичными, как, например, IKEA. По моим ощущениям, хорошо подойдет название «(Не) Просто масло» – это одновременно и звучит привычно, и бросает некий вызов всем угодьям, подсолнухам и семечкам.
В аналитике мы отмечали, что изображение подсолнуха является идентификатором продукта. Поэтому мы тоже используем его, но максимально ограниченно. Визуально этикетка может выглядеть примерно так (рис. 149 и 150).
Рис. 149. Возможный вариант этикетки суббренда «(Не) Просто масло»
Рис. 150. Вариант бутылки с этикеткой суббренда «(Не) Просто масло»
Теперь перейдем к платформе бренда. Суббренд «(Не) Просто масло» задуман как доступный каждому продукт от премиального бренда. Люди со средним и ниже достатком могут позволить себе что-то дорогое только в особые, праздничные дни, чтобы побаловать себя. А мы подарим им возможность не ждать повода, а радовать себя каждый день. С точки зрения атрибутов бренда мы максимально отличаемся от всех подсолнечных масел в категории экономсегмента – у нас принципиально иная коммуникация, дизайн этикетки, европейский минимализм (в дизайне интерьеров это называется «скандинавский стиль»).
Платформу бренда можно описать следующим образом (рис. 151).
Рис. 151. Бренд-платформа суббренда «(Не) Просто масло»
Выше я подчеркивал, что во всех наших коммуникациях будем делать акцент на приготовлении блюд. А учитывая конкурентное окружение суббренда «(Не) Просто масло», думаю, наш основной посыл должен быть таким: наконец-то появилось доступное по цене масло высшего качества, и теперь каждый сможет получать удовольствие от приготовления блюд и стать настоящим кулинаром, чему до сих пор мешали ингредиенты низкого уровня. Moodboard такой коммуникации изображен на рис. 152.
Рис. 152. Moodboard суббренда «(Не) Просто масло»
Все масла категории экономсегмента используют архетип «славный малый»/«друг» или «родитель», показывая свою простоту, искренность, заботу. Наш продукт может реализовывать архетип «творец» (если мы позиционируем себя как продукт, открывающий таланты и навыки) или даже «бунтарь» (если мы акцентируем, что идем против общепринятых правил и боремся за свободу радовать себя).
Возможный вариант коммуникационной платформы суббренда «(Не) Просто масло» (рис. 153) опишем так: «Все, что раньше было рутиной, можно переосмыслить и открыть радость от приготовления блюд. Использование качественных ингредиентов делает вкуснее сами блюда и дарит иные ощущения от самого процесса готовки. Наша задача – радовать вас каждый день».
На этом мы можем завершить формирование не только последнего суббренда, но и всего портфеля бренда «ВанМасло». Предлагаю подвести некоторые итоги.
Рис. 153. Коммуникационная платформа суббренда «(Не) Просто масло»
32.8. Итоги работы
Мы выполнили основную задачу заказчика – разработать портфель брендов, с которыми компания «ВанМасло» выходит на B2С-рынок. Каждый наш продукт получился индивидуальным и особенным, а главное – дополняющим друг друга и ориентированным на разные сегменты аудитории. Мы выводим бренд «ВанМасло» на рынок как компанию, знающую толк в хорошем и качественном подсолнечном масле: мы долго работали на рынке B2B, мы обслуживаем ведущие рестораны, а теперь у каждого есть возможность принести изысканный продукт домой. Наша сильная сторона – большое разнообразие линейки суббрендов: и ароматные масла с разными добавками, и премиальное масло, сделанное по старинному рецепту, и демократичное масло.
Если представить визуально получившиеся бренды, наш портфель для B2С-рынка получится таким, как на рис. 154.
Полный добавок и разнообразия Gourmet, который интересно даже просто разглядывать. Демократичное, но при этом дерзкое и ломающее представление о стандартах «(Не) Просто масло». И наконец, премиальное, изысканное «Царь-масло», которое дает уникальную возможность попробовать историю на вкус.
Рис. 154. Портфель суббрендов компании «ВанМасло»
Повторю еще раз: понятие «правильно» в формировании бренда само по себе неправильное. Такой системы координат в рекламе нет. Есть «талантливо и бездарно», «актуально и неактуально», «оригинально или как все».
Вариантов решения поставленной задачи в кейсе может быть много. Изложенный здесь – лишь один из возможных. Я постарался подробно остановиться на каждом из пунктов, проговорить как можно больше деталей, нюансов, но полностью сделать это в рамках книги невозможно – жизнь всегда мудрее, интереснее и разнообразнее любой книги. Моей задачей было применить на практике все, о чем говорилось на предыдущих страницах, показать, как система работает, как пользоваться методиками, теориями, знаниями, как связать их в единый инструментарий. Надеюсь, мне это удалось.
Остается пожелать вымышленной компании «ВанМасло» занять достойное место на рынке и в конечном итоге перевернуть его полностью. У созданных нами суббрендов есть такой потенциал.