Стратегия «один раз – последний раз» изменила этот подход. Вместо того чтобы выискивать донора и продавать ему то, чего он не хочет покупать, «Поезд улыбки» предложил новое обращение: «Да, мы знаем, как вам надоедают эти 18 писем в год. Думаете, нам нравится отсылать их в таком количестве? Но ведь на самом деле мы в одной лодке; может быть, вы перечислите нам несколько долларов и мы больше вас не побеспокоим?»
Вуаля! Денежный тип отношений был заменен на сотрудничество, отчего все участники процесса, и особенно Футболята по всему миру, только выиграли от этого.
Мы не хотим создать у вас впечатление, что любую проблему можно решить, изменив парадигму отношений или систему стимулов. Создать схему стимулирования, которая сработает и, более того, будет работать в течение продолжительного времени, ужасно трудно. (Помните, как трехлетняя девочка, большая любительница M&M’s, легко перехитрила своего отца?) Множество попыток стимулировать людей проваливаются, причем зачастую не просто проваливаются, а приводят к эффекту, абсолютно противоположному тому, какой ожидался.
Мехико в течение долгого времени испытывал транспортные проблемы11. Загрязненность воздуха превышала все нормы, а пробки лишали возможности прибыть куда-либо вовремя. От отчаяния правительство придумало план регулирования транспортных потоков. Владельцев машин обязали один день в неделю оставлять автомобиль дома. День этот определялся числовой частью номерного знака автомобиля. Власти надеялись, что на улицы будет выезжать меньше машин, люди станут больше пользоваться общественным транспортом и уровень загрязнения воздуха снизится.
Как сработал этот план?
Такое регулирование привело к увеличению числа машин на дорогах, уровень пользования общественным транспортом не изменился, и воздух не стал чище. Почему? Чтобы обойти запрет, многие люди купили второй автомобиль – чаще всего это был старый, дешевый и прожорливый драндулет.
А вот другой пример. Организация Объединенных Наций решила компенсировать производителям затраты, связанные со снижением вредных выбросов в атмосферу. Выплаты в форме углеродных кредитов зависели от вредности того или иного выбрасываемого вещества и могли продаваться и покупаться на открытом рынке.
За каждую тонну не выпущенной в атмосферу двуокиси углерода фабрика получала один кредит. Если не выбрасывались другие вещества, загрязняющие атмосферу, это оплачивалось гораздо щедрее: метан – 21 кредит, закись азота – 310, а почти на вершине списка находился гидрофторуглерод-23 (HFC-23)12; этот «суперпарниковый» газ является побочным продуктом при производстве гидрохлорфторуглерода-22 (HCFC-22) – широко распространенного хладагента, который и сам довольно вреден для окружающей среды.
Эксперты ООН надеялись, что заводы перейдут на более безопасный хладагент, чем HCFC-22. Одним из способов стимулирования, по их мысли, должны были стать выплаты за уничтожение запасов побочного газа HFC-23. В результате ООН предложила сногсшибательные 11 700 кредитов за каждую тонну HFC-23, который был должным образом уничтожен, а не выпущен в атмосферу.
Угадайте, что случилось потом?
Заводы по всему миру, особенно в Китае и Индии, стали наращивать производство HCFC-22, чтобы увеличить запасы HFC-23, которые можно легко обратить в живые деньги. Один из сотрудников Агентства экологических расследований (Environmental Investigation Agency, EIA) утверждал: «Согласно огромному числу свидетельств, производители увеличивают запасы HFC-23 только для того, чтобы уничтожить их и получить “угольные” кредиты». В среднем завод зарабатывал более 20 миллионов в год, продавая кредиты, полученные за HFC-23.
В гневе и смущении ООН изменила правила программы, чтобы обуздать злоупотребления; на некоторых биржевых площадках, где торговались углеродные кредиты, запретили к продаже кредиты, полученные за HFC-23, и таким образом усложнили производителям поиски покупателя. Что произойдет со всеми этими запасами опасного HFC-23, который внезапно потерял ценность? Агентство экологических расследований предупреждает, что Китай и Индия вполне могут «выпустить огромное количество… HFC-23 в атмосферу, что увеличит совокупные выбросы парниковых газов до невообразимых объемов».
Выходит, ООН платила загрязнителям атмосферы миллионы долларов за то, чтобы… они загрязняли ее еще больше.
Щедрость производит эффект, обратный ожидаемому, не так редко, как может показаться. Это явление иногда называют «эффектом кобры»13. Такое название возникло в то время, когда британские колониальные власти в Индии решили, что в Дели развелось слишком много кобр. Они объявили награду за каждую убитую кобру: приносишь змеиную шкурку – получаешь деньги. Это стимулирование прекрасно работало, настолько прекрасно, что породило новую отрасль – разведение кобр. Индийцы стали выращивать и забивать кобр, чтобы получить объявленное вознаграждение. В конце концов выплаты за убитых змей отменили, после чего змеезаводчики сразу выпустили всех кобр на свободу (подобно тому, как сегодня могут выпустить вредный и обесценившийся HFC-23) – вполне логичное решение.
Но несмотря на все это, вы можете обнаружить, что в мире до сих пор сохранилась привычка объявлять вознаграждение при желании избавиться от вредителей. Совсем недавно нам стало известно о плате за кабанов в Грузии и за крыс в Южно-Африканской Республике. А потому вновь появляются люди, которые обманывают систему. Марк Твен написал однажды14: «Лучший способ увеличить популяцию волков в Америке, кроликов в Австралии и змей в Индии – объявить награду за их шкуры. Тогда всякий патриот немедленно начнет разводить их».
Почему некоторые планы стимулирования дают совершенно противоположный эффект, даже несмотря на то, что их разрабатывали неглупые люди из лучших побуждений? Мы можем назвать три причины.
1. Отдельный человек или правительство не может быть таким же умным и хитрым, как все те люди, которые пытаются обойти схемы стимулирования.
2. Легко предсказывать, как изменится поведение людей, которые думают так же, как вы. Но люди, чьи привычки вы хотите поменять, часто мыслят иначе, чем вы, и поэтому реагируют на предложенные стимулы не так, как вы предполагали.
3. Мы привыкли думать, что люди всегда будут вести себя так же, как ведут себя сейчас. Но сама идея стимулирования заключается в том, что, когда меняются стимулы, меняется и поведение. Хотя и не всегда в том направлении, как мы ожидали.
Нам также необходимо напомнить о той очевидной истине, что никто не любит, когда им манипулируют. Очень многие схемы стимулирования – это всего лишь слабо замаскированные попытки добиться нужного поведения или денег, поэтому нет ничего удивительного в том, что они находят отпор. Идею о том, чтобы думать как фрик, можно трактовать как обучение использованию разных хитростей, чтобы добиться в точности того, что человек хочет, – и в этом нет ничего предосудительного. Но мы, всю жизнь занимаясь анализом и разработкой мотивационных схем, крепко усвоили главный урок: лучший способ получить от других людей то, что вы хотите, – это относиться к ним с уважением. Уважение может превратить практически любое взаимодействие в сотрудничество. Сила его воздействия особенно сильна, когда его меньше всего ожидают. Например, в случае неудачи. Самые верные клиенты компании обычно те, у кого была огромная проблема, в процессе решения которой к ним относились по-человечески.
Хотя разработка мотивационной схемы – дело, безусловно, непростое, вот небольшой набор правил, которые укажут вам путь в верном направлении.
1. Выясните, что действительно заботит людей. Не всегда это совпадает с тем, что они говорят.
2. Предлагайте им стимулы в тех областях, которые важны для них и не слишком дороги для вас.
3. Будьте внимательны к тому, как люди реагируют; если их реакция удивляет или разочаровывает вас, постарайтесь понять, почему так произошло, и попробуйте что-нибудь другое.
4. Всякий раз, когда есть возможность, придумывайте стимулы, которые смогут изменить отношения с вражды на сотрудничество.
5. Никогда (никогда!) не думайте, что люди будут делать что-то только потому, что это «правильно».
6. Помните, что некоторые будут стараться изо всех сил обмануть систему и находить для этого способы, которые вы и представить себе не могли. Чтобы остаться в здравом уме, не проклинайте их за жадность, вместо этого от души похлопайте им.
Краткий экскурс в стимуловедение вы прочитали. Все довольно просто, не так ли? Теперь вы готовы к более высокой степени сложности. Мы начнем с вопроса, который, насколько нам известно, еще ни разу не задавали в истории человечества.
Глава 7. Что общего у царя Соломона и Дэвида Ли Рота?
Царь Соломон1 построил первый Иерусалимский храм и был знаменит своей мудростью.
Дэвид Ли Рот2, солист рок-группы Van Halen, был известен по всему миру своими звездными прихотями.
Что может быть общего у этих двух людей? Вот несколько предположений.
1. Оба были евреями.
2. У обоих было очень много женщин.
3. Оба писали тексты суперпопулярных песен.
4. Оба практиковали теорию игр.
Как вы увидите, все эти четыре утверждения верны. Мы можем подтвердить это следующими фактами.
1. Дэвид Ли Рот родился в еврейской семье в Блумингтоне (штат Индиана) в 1954 году. Его отец Натан был офтальмологом. (Дэвид научился петь, когда готовился к бар-мицве.) Царь Соломон родился в еврейской семье около 1000 года до н. э., его отец Давид тоже был царем.
2. Дэвид Ли Рот, по его собственным словам, «переспал с каждой симпатичной девчонкой, у которой в штанишках была пара ног». «А однажды, – добавляет он, – я переспал с девушкой, у которой одна нога была ампутирована». Царь Соломон, сообщает нам Библия, любил «многих чужестранных женщин» и «было у него семьсот жен и триста наложниц».