После того как идея оказывается в лаборатории Дина, две главные силы приводят все в движение. «Одна – стремление найти победителя. Другая – желание не тратить кучу времени и денег на бесплодные идеи. Главное тут – проиграть быстро и проиграть дешево. Эта мантра родом из Кремниевой долины. Я предпочитаю говорить “проиграть правильно” или “проиграть умно”».
Дин, жизнерадостный, бритый налысо, получил инженерное образование со специализацией в области гидромеханики. Самое сложное, по его словам, «научить людей понимать, что риск – это часть их работы, и если они проигрывают правильно, никто их не осудит в случае очередной неудачи». «Если мы потратим на бесперспективную идею 10 000 долларов вместо 10 миллионов, то сохраним возможность сделать еще много полезных вещей». В этом контексте, говорит Дин, «неудачу следует считать успехом».
Он вспоминает одно изобретение 2009 года; ожидалось, что оно сорвет банк. Речь идет о «самостерилизующейся поверхности»6, которая с помощью ультрафиолета убивает вредных микробов. Только в американских больницах каждый год десятки тысяч людей умирают от инфекций, источники которых – медицинское оборудование, дверные ручки, выключатели, пульты дистанционного управления и мебель. Правда, было бы здорово, если бы все эти предметы имели специальное покрытие, которое само убивает бактерий?
Такое самостерилизующееся покрытие стало возможно благодаря двум физическим явлениям: «полному внутреннему отражению» и «эффекту затухающего поля». Чтобы уничтожить микробов на такой поверхности, требуется совсем немного ультрафиолета. В ходе тестирования замысла ученые из IV подготовили подробное обоснование, построили компьютерные модели, вырастили бактерии и сделали прототипы. Все были в невообразимом восторге от проекта. Натан Мирвольд, один из основателей компании, стал говорить о нем на публике.
Как прошло тестирование? «Самостерилизующееся покрытие, как выяснилось, весьма эффективно убивает бактерии», – рассказывает Дин.
Это была хорошая новость; а плохая заключалась в том, что коммерческое внедрение технологии оказалось слишком дорогим. Дальше пути не было, по крайней мере в настоящий момент. «Мы обогнали свое время, – говорит Дин. – Надо подождать, когда появятся более дешевые светодиоды».
Проекты проваливаются по разным причинам. Иногда подводит наука, иногда вмешивается политика. И в таком случае экономика не поможет. Но Джефф Дин доволен результатом. Работа не заняла много времени и обошлась компании всего в 30 000 долларов. «Проект, подобный этому, мог легко затянуться на полгода, – говорит он. – Но технология не имела перспективы, и идею нужно было отложить до лучших времен».
Тогда Дин устроил вполне традиционные «похороны» и «поминки». «Мы пригласили всех на кухню, принесли торт, вспомнили, как все было, – рассказывает он. – Кто-то сделал гробик, мы вынесли его наружу, закопали и поставили могильный камень». Затем все вернулись и продолжили веселиться. Мероприятие посетили почти 50 человек. «Когда вы предлагаете бесплатную еду и выпивку в конце рабочего дня, люди обычно всегда приходят», – говорит Дин.
Если демонизировать неудачи, люди стараются избегать их любой ценой, даже в случаях, когда это дает лишь временное улучшение.
Однажды мы консультировали огромную международную розничную сеть, которая собиралась открыть свой первый магазин в Китае. Топ-менеджеры очень старались, чтобы магазин начал работать как запланировали. За два месяца до назначенной даты они собрали руководителей семи подразделений, занимавшихся запуском нового магазина, и попросили каждого подготовить детальный отчет. Все отрапортовали, что работа идет по плану. После этого им предложили оценить вероятность того, что магазин откроют в срок, одним из трех сигналов светофора – красным, желтым или зеленым. Все семеро дали проекту «зеленый свет». Отличные новости!
Однако у компании существовал еще один источник прогнозов. Был организован тотализатор: каждый сотрудник мог анонимно делать небольшие ставки, оценивая разные решения руководства. В одном из розыгрышей спросили, откроется ли китайский магазин в назначенный срок. Раз все семь начальников дали зеленый свет, вы, наверное, ожидаете, что и рядовые сотрудники сыграли на повышение. Но они дали другой прогноз: с вероятностью 92 % магазин не откроется вовремя.
Как думаете, кто оказался прав: сотрудники, делавшие анонимные ставки, или начальники отделов перед лицом вышестоящего руководства?
Китайский магазин в назначенный срок не открылся.
Очень легко присоединиться к начальству, которое дает проекту зеленый свет. Когда руководителей охватывает деятельная горячка, требуется немалая смелость, чтобы задуматься о возможных неудачах. Политика организации, самолюбие, инерция – все выступает против вас. А спешка может привести к последствиям гораздо более трагическим, чем задержка с открытием первого магазина в Китае.
На 28 января 1986 года был назначен запуск шаттла «Челленджер»7 с космодрома на мысе Канаверал в штате Флорида. Запуск уже несколько раз откладывали. Этот полет привлек пристальное внимание общественности во многом потому, что впервые в космос отправляли гражданского человека – Кристу Маколифф, школьную учительницу из Нью-Гемпшира.
В ночь перед стартом представители NASA и компании Morton Thiokol, подрядчика, изготовившего твердотопливный двигатель для «Челленджера», долго совещались по телефону. В этом совещании принимал участие Аллен Макдональд, возглавлявший команду Morton Thiokol на стартовой площадке. Во Флориде в это время было необычно холодно, на ночь прогнозировали около –8 °C, поэтому Макдональд и еще один инженер из Morton Thiokol рекомендовали отложить старт. Холодная погода может привести к повреждению резинового кольцевого уплотнителя, предотвращающего утечку раскаленных газов из ракетного ускорителя. Ракетные двигатели никогда не тестировались при температуре ниже 11 °C, а на утро запуска прогнозировалась намного более низкая температура.
Во время того телефонного разговора представители NASA воспротивились решению Макдональда отложить старт. Он был удивлен. «Впервые сотрудники NASA поставили под сомнение наши рекомендации, в которых подчеркивалась угроза безопасности полета, – написал он после трагедии. – По непонятным для нас причинам NASA потребовало численных выкладок, доказывающих, что запуск ждет неудача. И мы не смогли их предоставить».
Макдональд позже вспомнил, что его начальник в штаб-квартире Morton Thiokol в Юте положил трубку на полчаса, чтобы обсудить ситуацию с руководством компании. «Когда Юта снова оказалась на связи, – пишет Макдональд, – каким-то образом решение уже изменили». Запуск должен был состояться.
Макдональд был в ярости, но его не послушали. NASA попросило Morton Thiokol подписать решение о запуске шаттла. Макдональд отказался это делать; подпись поставил его начальник. На следующее утро «Челленджер» стартовал по расписанию и взорвался в атмосфере через 73 секунды после старта. Все астронавты на борту корабля погибли. Как позже установила президентская комиссия, причиной аварии стала утечка раскаленных газов через кольцевой уплотнитель в связи с пониженной температурой.
Эта история особо примечательна и вместе с тем трагична из-за того, что специалисты заранее назвали причину аварии. Вам может показаться, что только в редких случаях люди, принимающие решения, с такой точностью знают об опасных недостатках проекта. Но так ли это? Как было бы здорово, если бы у нас была возможность заглянуть за угол и подсмотреть, как пойдет проект, ждет ли его провал, – то есть понять, где нас подстерегает неудача, и не столкнуться с ней на практике!
Именно эта идея лежит в основе «предсмертного» анализа8, как называет его психолог Гэри Клейн. Суть такого анализа довольно проста. Многие организации уже проводят «вскрытие» провалившегося проекта, надеясь понять, что же его убило. «Предсмертный» анализ пытается выяснить, что может пойти не так, еще до того, как станет слишком поздно. Для этого нужно собрать всех, кто так или иначе связан с проектом, и попросить их представить, что проект был запущен и с треском провалился. Каждый должен назвать конкретные причины провала. Клейн установил, что такой подход позволяет обнаружить недостатки проекта и выявить сомнения, о которых в обычной ситуации никто не говорит.
Чтобы сделать «предсмертный» анализ более эффективным, добавьте еще один компонент – анонимность.
Итак, теперь можно с уверенностью сказать, что неудачи – не враги успеха, если относиться к ним подобающим образом. А как насчет сознательного прекращения проекта? Мы ясно и красиво рассуждали о плюсах отступления, указывая на возможные издержки и ловушку необратимых расходов. Но существуют ли конкретные факты, подтверждающие, что отступление дает лучшие результаты?
Карстен Врош9, профессор психологии Университета Конкордия, помог провести серию небольших исследований, ставивших целью выяснить, что происходит с людьми, когда они отказываются от «недосягаемых» целей. Очевидно, на 90 % задача состоит в том, чтобы понять, достижима цель или нет. Врош говорит: «Да, это вопрос на миллион долларов – когда продолжать бороться, а когда следует сдаться».
В любом случае Врош обнаружил, что люди, которые перестали стремиться к недостижимым целям, почувствовали физическое и психологическое облегчение. «У них, например, наблюдалось меньше симптомов депрессии, они реже испытывали негативные эмоции. У них снизился уровень кортизола в крови и общая возбужденность, что является признаком нормального функционирования иммунной системы. Оказалось, что в долгосрочной перспективе они менее подвержены другим заболеваниям», – рассказывает Врош.
Его исследование, конечно, заслуживает интереса, но оно не настолько убедительно, чтобы отказаться от продолжения борьбы. Действительно ли отказ сто́ит того – вопрос неизбежно трудный, по крайней мере на практике. Как вы планируете собирать данные для анализа этой проблемы?