Тотальное кибер-«Динамо»
После долгой недели дрязг и мелких споров нет ничего лучше, чем провести субботнее утро тренируя детскую футбольную команду. Меньше вспышек истерики, меньший размер эго и огромный восторг делают детский футбол идеальным противоядием моей рабочей неделе, которую я провожу в математических исследованиях.
Тренировка детей также предоставляет ценную информацию о сотрудничестве. У мальчиков, которых я тренирую, нет проблем с тем, чтобы выкладываться на 100 % за «Упсалу ИФ». Но способы выкладываться разные. Кто-то может стоять и просто просить мяч, а кто-то смотрит по сторонам и пасует. Я в это время стою на кромке поля и кричу своим ребятам, чтобы они растягивались. Если хотя бы двое или трое моих игроков могли перемещаться в свободные зоны, игра бы полностью изменилась. Внезапно мяч оказывается у одного из наших защитников, и тот видит свободного товарища по команде. К сожалению, прежде чем другие игроки получат шанс перестроиться в эффективную формацию, все шесть полевых игроков другой команды сходятся на мяч и сносят моего бедного защитника с пути. 1:0 в пользу соперника.
Пока мальчики не выучат свою роль и не будут ее придерживаться, им сложно будет понять, как структура работает в целом. Я знаю: когда они играют как команда, они вполне способны вскрыть соперника; но пока они не играют так, соперник оказывается сильней. Приходит разочарование и начинается погоня за мячом.
Эта дилемма объединяет тренеров на всех уровнях. Конечно, профессиональные футболисты понимают в выборе позиции намного больше десятилетних ребят, но стратегические проблемы у тренеров топ-клубов похожи. Они должны беспокоиться о своей команде гораздо больше, чем о сопернике. Если они не смогут заставить свою команду играть как единое целое, то от разбора игры оппозиции толку будет немного. То же верно и для всех нас. В школе, на работе и дома именно наши отношения с близкими нам людьми являются наиболее важными. Умение найти общий язык с нашими друзьями, нашими коллегами и нашей семьей – ключ к счастливой жизни.
Может ли футбольный тренер стать причиной того, чтобы группы людей объединились? Думаю, что да. Я считаю, что хороший тренер создаст такую структуру, в которой игрок выигрывает от того, что играет на команду. Это непростая задача – как для тренера, так и для футболистов. У всех нас есть соблазн сыграть эгоистично, подставив команду. Но, думаю, футбольные тренеры решили эту проблему, по крайней мере частично. Они знают секрет хорошей командной работы, и именно его мы можем использовать в нашей повседневной жизни. Это даже может быть причиной того, почему кооперация развилась и у животных, и у людей. Чтобы раскрыть этот секрет, нам нужно больше поразмышлять над базовой математикой команд. Мы должны стратегически подумать о том, когда сотрудничество приносит свои плоды, а когда терпит неудачу.
Развивающиеся ленивые рабочие
В наших повседневных отношениях с другими именно сотрудничество приносит нам самую большую головную боль. Кто должен мыть посуду или пропылесосить гостиную? Кто должен задержаться на работе и закончить важный отчет? Как заставить всех работать вместе, а не просто фокусироваться на том, чтобы хорошо выглядеть самому?
Математика, с помощью которой мы справляемся с этими кооперативными ребусами, начинается с плюсов и минусов. Первое, что люди составляют при встрече с серьезным жизненным выбором, – список «за и против». «Стоит ли мне сменить работу?», «Должен ли я жениться?», «Мне лучше отправиться в отпуск с семьей или на чемпионат мира с друзьями?» Идея заключается в том, чтобы записать все плохое и хорошее, связанное с каждым возможным выбором. Но в социальном мире списки не работают. Они не учитывают, как другие могут корректировать свое (и ваше) поведение. Для этого нам нужна таблица плюсов и минусов.
В таблице «за» и «против» мы записываем хорошие и плохие последствия выбора, но также учитываем поведение других людей. Давайте рассмотрим повседневную социальную головоломку. Сейчас вечер вторника, и вы обещали закончить рабочий отчет до утра среды. Плюс составления отчета в том, что ваш начальник будет доволен и вы почувствуете, что добились чего-то. Минусом является тот факт, что у вас на руках билеты на матч любимого «Дерби Каунти», который играет против «Ноттингем Форест» в Чемпионшипе. Извечная жизненная дилемма: работа или футбол.
Давайте добавим в уравнение коллегу. Может быть, он будет работать над докладом целый вечер. В таком случае вы можете добавить несколько своих идей и представить своему боссу этот отчет как совместную работу. Идеальное решение: ваш коллега делает бо́льшую часть работы, а вы идете смотреть, как проигрывает «Форест». Мы дадим этому результату три очка за победу.
Хотя, погодите минуту. А если ваш коллега рассуждает так же? Он предполагает, что вы напишете отчет, а он отправится в паб с друзьями. «Манчестер Юнайтед» играет в Лиге чемпионов, и они показывают эту игру на большом экране. Вы оба приходите на работу утром в среду, а начальнику показать нечего. Возникает ссора, в результате чего вы теряете важный контракт. Мы дадим такому варианту событий ноль очков за поражение.
Есть и другие вероятности. Что, если вы напишете отчет, а ваш коллега пойдет в паб? Конечно, вы пропустите футбол, но утром у вас будет намного меньше проблем. И ваш коллега будет благодарен. Это не совсем ничья, но это точно заслуживает пол-очка. Последняя вероятность заключается в том, что вы оба остались работать над отчетом. Теперь он шедеврален. Ваш босс в восторге и хочет отблагодарить вас. На следующей неделе «Юнайтед» сыграет на «Прайд Парке»[76] в кубковом матче, и шеф купил билеты, чтобы вы могли сходить на игру вместе. Этот результат лучше ничьей, но ничто не компенсирует пропуск домашней игры против принципиального соперника. Этот результат мы оценим в два очка.
Я резюмирую эту дилемму в таблице «за и против» – таблице 8.1. В ней указано, что вы должны делать при условии, что знаете планируемые действия другого человека. Если вы считаете, что ваш коллега отправится в паб, то лучшим вариантом для вас будет минимизировать потери и написать отчет. Но если вам кажется, что он останется писать отчет, то зачем тратить свое время? Пусть продолжает. Но вы можете попробовать предположить. Если вы считаете, что шанс написания отчета вашим коллегой равен 50 %, тогда получается следующее: при просмотре футбола вы ожидаете получить 1,5 очка; при написании отчета – 1,25. Вам по-прежнему выгоднее не работать над докладом. Ваш выбор зависит от того, как другие люди, по вашему мнению, будут себя вести.
Таблица 8.1
Таблица «за и против» для модели «отлынивать или работать». В ячейках указана выгода, которую вы получите в зависимости от вашей стратегии и стратегии вашего коллеги
Крупные компании и государственные организации сталкиваются с дилеммой «отлынивать или работать» постоянно. Сотрудники компании работают над различными проектами в группах или по парам; для людей есть возможность либо принимать активное участие, либо не выполнять даже свою долю работы. Поскольку новые группы и проекты формируются постоянно, достаточно трудно отслеживать, кто вносит свой вклад, а кто нет.
Предположим, что на старте компании все очень мотивированы и стремятся произвести впечатление. Вскоре одна умная сотрудница замечает, что она может работать над проектом немного меньше. Поначалу на это никто не обратил внимания, и в большинстве проектов все в группе упорно работают.
Однако через некоторое время такая идея появилась еще у одного сотрудника, который «падает на хвост» своим коллегам. Лень продолжает распространяться, поскольку все больше людей видят преимущества в том, чтобы позволить другим людям выполнять работу за них.
Мы можем использовать эволюционную модель для определения того, как пропорция лентяев и рабочих меняется со временем[77]. Мы начинаем с того, что весь коллектив усердно работает, кроме одного лентяя. Эти люди попарно встречаются и получают очки согласно таблице 8.1. Большинство работников получат два очка, потому что они встречают другого работника. Но работник, который связан с лентяем, получает ноль очков, а сам «сачок» получает три. Такой исход дает лени бо́льшую вероятность распространения среди населения. Медленно, но верно она увеличивается.
Тем не менее желание лениться не распространяется до бесконечности. Как только две трети компании станут лентяями, прибыль для них составит
потому что теперь шанс встретить активного работника и получить максимум очков равен лишь 1/3. Таким же образом средняя прибыль для работника составит
Не имеет значения, работаете ли вы или отлыниваете, – результат будет один и тот же. Поэтому лень никогда не одержит верх целиком. В случае когда каждый будет пытаться избежать работы, для умного человека будет лучше написать отчет и получить пол-очка.
Ситуация в этой компании довольно ужасна. Двое из трех работников избегают работы. Таким образом, вероятность того, что оба задействованных в проекте сотрудника уклоняются от ответственности, составляет 2/3 × 2/3 = 4/9. Только один проект из каждых девяти (1/3 × 1/3 = 1/9) будет включать в себя двух ответственных работников. Каждый следует своим интересам, и в конечном итоге никто не счастлив.
Племенная охота
Большой проблемой для сотрудничества является ви́дение мира в рамках игр наподобие «отлынивать или работать». Модели прогнозируют, что если мы продолжим следовать нашим корыстным интересам, идеи совместного сотрудничества среди населения продолжат уменьшаться. Биологи рассматривают эти проблемы с точки зрения гена эгоизма. Если стратегия работника – это ген, который кодирует совместное поведение, то конкуренция с геном лентяя не приведет ни к чему хорошему. Когда лентяй встречает работника, первый получает все преимущества и передает свои гены следующему поколению. В результате модель предсказывает, что эволюция не способствует сотрудничеству в ущерб себе, хотя это и может быть лучшим решением для всех людей в долгосрочной перспективе.
Однако эти теоретические предсказания не совпадают с наблюдениями. В природе мы видим сотрудничество повсюду. Я уже рассказывал о том, как львы охотятся командами и рыбы координируют свое движение, чтобы уйти от хищника. И это лишь несколько примеров. Птицы предупреждают об опасности; шимпанзе чистят друг друга; муравьи оставляют феромонные тропы, и пчелы танцуют, чтобы показать товарищам путь к еде; сурикаты по очереди стоят в дозоре. У этого списка нет конца. В некоторых случаях (например, у медоносных пчел и муравьев) работники не размножаются и просто работают, чтобы позволить королеве производить все яйца. Если эволюционная теория является рецептом эгоизма, почему тогда животные так хорошо относятся друг к другу?
К счастью, сотрудничество между людьми встречается так же часто. Мы все время делаем приятные вещи друг для друга. На работе люди делают то, что от них ожидается. Мы помогаем друг другу в уходе за детьми, принимаем участие в жизни сообщества и не забываем навещать своих бабушек. У нас даже есть пожарные команды, полиция и солдаты, которые рискуют жизнью ради нас.
Единственным ответом на вопрос, почему и животные, и люди сотрудничают, является генетическая связь. Если вы поможете своим племянницам и племянникам, они достигнут большего в жизни. Многие из их генов совпадают с вашими, поэтому помогая им, вы косвенно помогаете и своим генам. Именно в этом заключалась идея, выдвинутая биологом Уильямом Гамильтоном и обобщенная в этом простом правиле:
rb>c.
Оно говорит о том, что r (вероятность того, что вы разделяете какой-то конкретный ген с другим человеком), умноженная на b (польза, которую вы приносите этому человеку), должна быть больше c (издержки, которые вы понесете, помогая). Если вы используете правило Гамильтона в своей жизни, вы можете определить, сколько времени вы должны потратить на футбол с племянницей или чтение книг внуку сводного брата вашей мамы. Ваша племянница разделяет 1/4 ваших генов, в то время как у вашей дочки 1/2. Поэтому правило предполагает, что вы должны инвестировать больше времени в игру со своей дочкой, чем с племянницей. Внук сводного брата вашей мамы делит с вами 1/32 генов, поэтому ваша история перед сном должна занимать 1,875 минуты[78].
Прежде чем вы пойдете устанавливать таймер, я должен уточнить, как надо интерпретировать правило Гамильтона. Не стоит воспринимать это как ориентир для современной жизни. Люди относятся хорошо к другим людям часто независимо от того, являются ли они членами семьи или нет. Сегодня мы живем на планете с семью миллиардами человек и вносим свой вклад в сообщества, которые далеки от наших первоначальных семей. Вместо того чтобы стать законом повседневных отношений, правило Гамильтона в первую очередь является частью пояснения того, как развивалось наше совместное поведение.
Наши предки, которые были охотниками-собирателями, жили в небольших группах родственников, которые конкурировали с другими группами за еду. Помогая членам своей группы и прогоняя других, они монополизировали ресурсы. Одна из теорий заключается в том, что сотрудничество способствовало успеху этих родственных племен[79]. Вместе они будут ходить на опасные охоты и заботиться друг о друге. Помощь может стоить дорого: член группы может быть растоптан сердитым мамонтом, пытаясь защитить свою племянницу, но эта генетическая склонность к помощи группе будет передана, если племя процветает. Поскольку агрокультура, а затем и промышленность быстро взяли верх над охотой и собирательством, семейные связи стали менее сильными. Однако в XXI веке тенденция к сотрудничеству с близкими остается в наших генах.
Похожая ситуация прослеживается и в футболе. В составе победителя Кубка европейских чемпионов 1967 года – «Селтика» – все игроки, кроме одного, родились в радиусе десяти миль от «Селтик Парк». Исключением был Бобби Леннокс, родившийся в Солткоатс – в 30 милях от стадиона. Есть что-то особенное в том, что группа игроков, разделяющих одну и ту же религию, ценности рабочего класса и чувство юмора, покоряет всю Европу. Дело не в том, что в 1940-е в Глазго родились лучшие футболисты. Нет. Именно племенной дух привел их к победе. Это успех, которым болельщики «Селтика» гордятся и по сей день.
Достижение шотландской команды вряд ли когда-нибудь смогут повторить. «Манчестер Юнайтед» и его Класс-92, состав из воспитанников «Барселоны» в 2000-х, представляют собой современный аналог этого явления. Однако, несмотря на то что эти игроки играют вместе с детства, их привозили со всей Великобритании и Испании, а иногда и из-за границы. Современные «Манчестер Сити» и ПСЖ практически не имеют в своем составе игроков, прошедших через их академии.
Такие изменения не отменяют нашу пламенную любовь к своей команде. Футбол, возможно, и начался с группы местных ребят из одного города, но в современных клубах есть игроки со всего мира. В составе «Ньюкасл Юнайтед» образца сезона-2014/15 было больше игроков, рожденных во Франции, чем в Англии; также там были игроки из Аргентины, Голландии, Уэльса, Швейцарии, Ямайки, Кот-д’Ивуара, Сенегала, Испании и Мартиники. Только один из игроков, Сэмми Амеоби, родился в Ньюкасле. Но, когда вы слышали чант от фанатов «Демба Ба, Демба Ба, Демба Демба Ба, НаНа НаНа НаНа НаНа На На На» на мелодию «Give It Up» группы «KC and the Sunshine Band», вы могли ощутить ту же страсть, что и в «Ширер Ширер» десятилетия назад. Конечно, это было до тех пор, пока Демба Ба не был продан в «Челси».
Стоит отметить, насколько быстро болельщики привязываются к игрокам. Люди не могут не образовывать связи друг с другом, независимо от расы и региона. Где-то в истории нашей эволюции, когда мы жили в семейных группах, эти связи могли быть только между родственниками. Но по мере расширения наших взаимодействий возникали и социальные связи. В футболе по-прежнему существует расизм – и это, конечно, не следует игнорировать, – но мы также не должны забывать о нашей удивительной способности привязываться друг к другу. Это важная часть того, что делает нас людьми.
Суперлинейное «Динамо»
Сплоченная команда, берущая верх и побеждающая команду отдельных суперзвезд, является основой многих незабвенных футбольных историй. Это то, что делает победу «Лиссабонских львов» в 1967 году[80] такой особенной. Еще одна столь же замечательная история вращается вокруг трех отдельных составов киевского «Динамо», которые праздновали триумф в Европе в 1970-х, 1980-х и 1990-х. Во всех трех случаях тренером был Валерий Лобановский, который гордо выводил свою команду. «Динамо» выиграло Кубок обладателей кубков в 1975-м и 1986-м. В 1999 году, без большинства лучших игроков, покинувших Украину ради лучшей зарплаты, Лобановский вывел киевский клуб в полуфинал Лиги чемпионов. На этот раз пройти дальше не получилось: «Динамо» уступало дома «Баварии» со счетом 3:1, но отыграло два мяча. Эта история воплощает рассказы о явных аутсайдерах, усердно работающих друг ради друга и своего тренера, чтобы достичь величия.
Успех «Динамо» состоял не только из решимости и гордости местных ребят. Была также и математика. Молодой Лобановский был не только блестящим футболистом, но и академично талантливым человеком. По окончании средней школы он получил золотую медаль по математике[81] и поступил на факультет инженерного дела в Киевский национальный технический университет[82]. Там он узнал о новой дисциплине, кибернетике, – области науки, которая в то время вызывала повышенный интерес в СССР.
Кибернетика – это изучение того, как части системы взаимодействуют для создания структур. В 1960-х и 1970-х годах это был новый образ мышления, который оказал глубокое влияние как на западную, так и на советскую науку. Этот термин сейчас немного устарел, но в то время кибернетика была общим названием для нового математического способа ви́дения сложных систем. Это способ мышления, который заложил основу для исследователей, подобных мне, в использовании математического моделирования сегодня. Мы больше не называем это кибернетикой, но инструменты этой эпохи были предшественниками тех, которые я применял в предыдущих главах этой книги, особенно когда рассматривал динамику и структуру футбола.
Будучи тренером, Лобановский не имел доступа к тем инструментам автоматического анализа, которые я могу просто открыть на своем ноутбуке. Но уже в 1970-х он думал о футболе математически. В тактике Лобановский подчеркивал важность прессинга: когда соперники владели мячом, вся команда должна была оказывать на них давление независимо от позиции на поле. Затем, когда мяч был возвращен, вся команда должна была идти в атаку. Чтобы обеспечить соблюдение такого подхода, он устанавливал статистические цели для игроков, а затем вывешивал результаты на доске после матча.
Еще более новаторским, чем использование статистики, было включение философии кибернетики в свой тренерский процесс. Он был первым тренером, который рассматривал футбольную команду как математическую систему. Джонатан Уилсон, автор книги «Переворачивая пирамиду: История футбольной тактики», пишет, что Лобановский видел футбол как «две подсистемы из 11 элементов, движущихся в пределах определенной области и подверженных ряду ограничений». Для Лобановского примечательным свойством футбола было то, что «эффективность подсистемы была выше, чем сумма эффективностей составляющих ее элементов»[83]. Он первым понял, что производительность команды может стать выше суммы производительности ее частей.
Рисунок 8.1. Три кривые производительности команды: сублинейная (слева), линейная (посередине) и сверхлинейная (справа).
На рисунке 8.1 показаны три возможные кривые того, как производительность команды может увеличиться по отношению к сумме усилий игроков. На кривой посередине с ростом усилий производительность растет линейно – как прямая линия. Здесь производительность команды точно пропорциональна сумме усилий игроков. В левой кривой производительность растет сублинейно и пропорциональна квадратному корню усилий. Теперь производительность меньше суммы усилий игроков. Справа производительность растет сверхлинейно и пропорциональна квадрату усилий: производительность команды теперь больше, чем сумма индивидуальных усилий[84].
Кривая производительности команды зависит от того, как она играет. Из сублинейной кривой следует, что производительность команды меньше суммы производительности ее частей, то есть имеет некоторую форму избыточности. Представьте себе форварда, который уже накрыт компетентным защитником. Если еще один защитник будет опекать этого нападающего, тому будет немного сложнее забить гол, но повышение эффективности защиты – и команды в целом – будет незначительным. Чем больше защитников опекают игрока, тем меньше отдача.
Лобановский утверждал, что такого типа избыточности следует избегать. Игроки должны доверять друг другу, чтобы выполнять свои индивидуальные роли и находить способ создания нового пространства и движения. Важно, чтобы игроки синхронизировали свои движения. Если один игрок не работает, вся команда разваливается. Футбольная команда может и должна быть суперлинейной. Современные тренеры согласятся с Лобановским. Выбор позиции, сети передач и время рывков зависят от объединения усилий игроков. Эти факторы делают игру команды гораздо более эффективной, чем просто сумма составляющих. Если мы рассчитаем общее усилие команды относительно ее производительности, мы ожидаем, что она будет расти сверхлинейно, как на кривой справа (рисунок 8.1). Если производительность профессиональной команды меньше суммы ее игроков, тут-то и возникают проблемы.
Сплочение муравьев
Суперлинейные команды эволюционировали за миллионы лет до рождения Лобановского; чтобы найти эти команды, вам не придется смотреть дальше сада за своим домом. Муравьиные колонии состоят из тысяч взаимозаменяемых частей. Каждый муравей вносит свой вклад в сбор пищи и выращивание новых муравьев; но если один муравей исчезает, есть много других, которые могут взять на себя его роль. Это делает муравьиные колонии идеальной системой для изучения командной работы. Вопрос, на который я и моя коллега, голландский биолог Мадлен Бикман, намереваемся найти ответ, заключается в том, как количество муравьев в колонии влияет на производительность. Увеличится ли она, если колония увеличивается в размерах?
Чтобы ответить на этот вопрос, Мадлен вытащила пылесос для муравьев. Она использовала его для всасывания насекомых из одной колонии и внесения их в другую, что позволило ей создавать муравьиные колонии размером от ста до нескольких тысяч особей. Муравьи взаимодействуют, оставляя дорожку из феромона (химического сигнала), когда они находят еду. Если один муравей оставит феромонный след, а другой муравей найдет его до того, как тот испарится, тогда второй муравей также найдет еду, после чего тоже оставит феромон. Вопрос в том, что произойдет раньше – феромон испарится или другой муравей подкрепит след? Вероятность этих событий зависит как от размера колонии, так и от того, сколько муравьев уже на дорожке. В небольших колониях менее вероятно, что другой муравей успеет найти след, но в больших колониях это гораздо более вероятно.
Обратив это словесное описание в математическую модель, мы смогли предсказать кривую производительности команды для муравьев[85]. Мы уже видели три теоретические кривые производительности на рисунке 8.1, показывающие, как производительность может увеличиваться сублинейно, линейно или суперлинейно с увеличением усилий. Для муравьев мы предсказали четвертый тип кривой производительности, показанный на рисунке 8.2. Больше нет плавного роста производительности с ростом усилий: вместо этого есть две отдельные линии для производительности с разрывом между ними. Нижняя линия на рисунке 8.2 представляет собой изолинию производительности, верхняя же отображает результативную производительность. Указывающая вниз стрелка на отметке 300 муравьев показывает, что маленькие колонии будут всегда неуспешны в сборе пищи, стремясь к изолинии. Стрелка вверх на 1100 показывает, что более крупные колонии всегда будут работать лучше. Мадлен подтвердила оба этих предсказания в своих экспериментах. Маленькие колонии не могли сделать феромонную тропу к пище, в то время как большие колонии делали это с легкостью.
Рисунок 8.2. Кривая производительности группы муравьев. Две сплошные линии показывают, как количество муравьев, нашедших еду, увеличивается с общим количеством муравьев. Нижняя линия – это случай, когда лишь небольшое количество муравьев находят пищу. Верхняя линия – это случай, когда есть достаточно муравьев, чтобы сделать след. Когда много муравьев изначально находят пищу, они достигают верхней линии (обозначена стрелкой вверх); когда находят лишь некоторые, они опускаются до нижней линии (стрелки, указывающие вниз).
В то время как небольшие колонии всегда безуспешны, а крупные колонии всегда успешны, производительность колоний среднего размера может иметь два разных уровня. Стрелки на рисунке 8.2 показывают, что для 700 муравьев достигнутый уровень производительности зависит от того, сколько муравьев формируют след изначально. Колония, которая начинает плохо, так и останется на нижней линии. Но если муравьи изначально работают хорошо, а тропа установлена, то производительность возрастает и тропа стабилизируется на верхней линии. Мадлен смогла проверить это предсказание у муравьев, показывая, что долгосрочная эффективность колоний среднего размера зависит от того, сколько муравьев первоначально сформировало след.
Моя модель и эксперименты Мадлен показывают, что одна и та же команда с одним и тем же количеством игроков, применяющих те же усилия, не всегда имеет одинаковый уровень производительности. Это утверждение имеет важные последствия для футбольных команд. Подумайте, как быстро все может перевернуться с ног на голову. В одну минуту команда движется вперед, прессингуя своего соперника; в следующую она уже находится в невыгодном положении, поскольку соперник атакует. Для одной и той же команды нет ничего необычного в том, чтобы преуспевать и проигрывать с одной и той же стратегией.
Частично объяснение таких больших изменений в производительности представлено на рисунке 8.2. Я переработал эту кривую производительности на рисунке 8.3, отметив разные моменты, которые могут возникнуть во время игры. Представьте себе, что команда находится в положении А. Футболисты прикладывают разумные усилия, но их производительность не увеличивается. Затем Стивен Джеррард или Рой Кин издает боевой клич. Он подталкивает их, заставляет выйти на новый уровень усилий и временно перемещает усилие команды до точки В. В результате производительность поднимается до точки C и команда парит. Но такие усилия неустойчивы. Даже взмахивающие руки Джеррарда или шквал слов из четырех букв от Кина не могут поддерживать такой уровень усилий. Но это не имеет значения – по мере того как уровень усилий снова уменьшается, производительность остается на более высокой линии. Даже когда усилие падает к точке D – до уровня, на котором команда начала, – производительность остается намного лучше прежней.
Рисунок 8.3. Кривая производительности команды в футболе. Команда начинает в точке А. По мере того как усилие увеличивается, она перемещается в точку B, после чего производительность переходит к точке C. Усилие теперь может снова уменьшиться, но производительность остается относительно высокой в точке D.
Эти переходы объясняют, почему харизматичный лидер настолько важен для команды. Он или она может поднять общие усилия на небольшой уровень, но этого может быть достаточно для достижения производительности на высшем уровне. Как только уровень производительности будет увеличен, усилия могут немного снизиться, но уровень производительности будет сохранен.
Но мы должны быть осторожны. Переключение в производительности может работать в обратном направлении: самоуспокоенность может просочиться в команду, которая хорошо работает. Представьте, что команда находится в точке D на рисунке 8.3, и их усилия немного уменьшаются. В настоящее время существует риск того, что их производительность снизится на другом конце кривой. Когда он опускается, становится намного сложнее поднять его снова. Команде нужно вернуться к точке А, затем к B, и только потом производительность подскочит снова. Это требует топ-игры от каждого футболиста. Учитывая разные мотивационные факторы у того или иного игрока, достичь этого будет непросто.
Звездное обязательство
Я начал эту главу с вопроса о сотрудничестве. Как футбольные команды, компании и группы животных предотвращают лень? Один вариант ответа был связан с генетическим родством, но идея сверхлинейности Лобановского дает нам альтернативный ответ. Биологи и директора компаний могут действительно учиться у футбольных тренеров. Тренеры не наказывают игроков за то, что те не справляются со своей работой, – вместо этого они создают структуру команды, которая гарантирует выгоду сотрудничества.
Чтобы понять, почему сверхлинейность способствует сотрудничеству, подумайте о проблеме, с которой тренеры сталкиваются постоянно: как заставить игроков участвовать в командном плане. Доходные трансферы и агенты, стремящиеся увеличить зарплаты игроков, обеспечив переход в другое место, – умы футболистов заняты не только мыслью о победе в матче. Классическим примером является недовольная звезда, которая надеется на переход в более состоятельный клуб. Я не буду называть никаких имен, однако мы знаем много футболистов, которые всегда присматриваются к следующему шагу в карьере. Следуя роли, назначенной тренером, такая звезда может сиять не так ярко в индивидуальном плане. Вопрос для нашей звезды заключается в том, лучше ли играть в составе команды или пытаться выглядеть как можно лучше индивидуально. Задача тренера заключается в том, чтобы убедить каждого игрока, что следовать плану команды выгодно.
Рассмотрим команду со сверхлинейной кривой производительности, в которой производительность пропорциональна квадрату усилия, как показано на правом графике на рисунке 8.1. Усилие каждого игрока оценивается по шкале от 0 до 1. Если все игроки вносят 100 %, то сумма их усилий равна 11. Для сверхлинейной кривой производительности эффективность команды составляет 11 × 11 = 121. Если один игрок вносит 0 %, а остальные дают 100 %, тогда сумма становится (10 × 10) + (0 × 1) = 100. Если участвует только один игрок, тогда эффективность равна (1 × 1) + (0 × 10) = 1. Если мы предположим, что игроки трудятся для победы одинаково, то их собственный выигрыш составляет 121/11 = 11. Если все, кроме одного игрока, дают 100 %, результат для каждого равен 100/11 = 9,09. Если же только один прилагает усилия, то показатель будет равен 1/11 = 0,09.
Теперь мы можем рассмотреть, как недовольная звезда рассматривает плюсы и минусы. Дилемма для него заключается не столько в том, будет ли он усердно трудиться на поле, сколько в том, должен ли он прилагать усилия для реализации командного плана. Вместо того чтобы работать в команде, он может пытаться выглядеть хорошо: стараться бить, а не отдавать передачи или избегать оборонительной работы. Предположим, что все усилия, которые он не вложил в команду, могут быть использованы для того, чтобы он выглядел хорошо. В таблице 8.2 приведены выигрыши для звездного игрока, который вкладывает 100 % или 0 % в командные усилия.
Таблица 8.2
Таблица выигрыша для модели «заинтересованности звезды». Ячейки – выигрыши звездного игрока в зависимости от его собственных и командных усилий
Начнем с того, что происходит, когда остальная команда дает 100 %. Если звезда прилагает 100 % усилий, то получает бо́льшую пользу от производительности команды, 11 очков. С другой стороны, если такой игрок не прилагает усилий (0 %), то получает личную славу (+1), при этом команда в целом проигрывает и теперь получает только 9,09 очков. Наша недоработавшая звезда получает в общей сложности 10,09 балла – меньше, чем 11, которые он получил бы, если придерживался плана тренера. Если остальная команда играет по плану, то даже с точки зрения собственного эгоизма звезда должна следовать установке.
У всех игроков, даже у выделывающейся суперзвезды, есть стимул играть на команду, поскольку эффективность команды увеличивается суперлинейно. Когда команда функционирует правильно, но при этом один игрок не играет отведенную ему роль, то страдает вся команда, включая тунеядца. Тот же аргумент имеет место быть, если звезда решает выкладываться на 90 % или любой другой немаксимальный уровень заинтересованности[86]. Нет смысла играть не на 100 %, если остальные выполняют свою долю работы.
Из этого анализа может показаться, что сотрудничество не должно быть проблемой. Если игроки работают в эффективной команде, а эта эффективность больше, чем сумма эффективности ее частей, то стимул играть свою роль есть у всех. Все, что нужно сделать тренеру, – заставить команду работать вместе, и все будут счастливы. К сожалению для тренера, все немного сложней. Если мы посмотрим на второй столбец в таблице 8.2, мы увидим совсем другую ситуацию. Когда остальная команда не прилагает усилий, что должна делать звезда? Если он выкладывается на 100 %, то его небольшой вклад делится на всех. Звездный игрок выглядит еще хуже, чем в других случаях. Если он дает 0 % в игре на установку, команда все еще терпит неудачу, но он выглядит лучшим из худших. Теперь стимулом является ужасная игра остальных игроков в команде.
Это кошмарный сценарий для тренеров, так как доверие игроков к нему и друг к другу разваливается. Команда не функционирует, и ни у одного игрока нет стимула действовать по неудачному плану. Та же логика, которая применяется к звездному игроку, применяется ко всем членам команды. Никому из них не нужно играть на 100 %, если остальные не делают этого. Наиболее озадачивающим для тренера является тот факт, что изменилось только отношение игроков. У команды все тот же потенциал, что и в случае, когда результативность команды больше суммы результативности ее частей, но один игрок не заинтересован в том, чтобы прилагать дополнительные усилия.
Такие команды непропорционально сильнее, когда все заинтересованы, но они также непропорционально ослабевают, когда их части теряют максимальную мощность. Если команда будет быстро набирать силу при увеличении участия игроков, то она точно так же будет быстро слабеть, когда вклад игроков уменьшится. Если участие игроков существенно падает, в какой-то момент у каждого футболиста пропадает интерес вкладывать усилия в разваливающуюся команду. Тренер легко может мотивировать игроков, если в интересах работать по плану; но когда это не так, найти стимул непросто.
Парадокс заключается в том, что, делая команду больше суммы ее составляющих, тренер делает ее и уязвимой в отношении стремительного спада. В модели, разработанной в этом разделе, выходит следующее: если совместное усилие игроков падает ниже 50 %, то игрокам становится невыгодно участвовать в командной работе. Таким образом, успех или неудача тренера зависит от того, насколько хорошо они действуют с самого начала. Чтобы избежать краха, тренер должен построить доверительную атмосферу и заставить игроков снова участвовать в игре. Он должен делать это одновременно для всех футболистов, восстановив веру в команде до того, как председатель и совет директоров потеряют веру в него.
Коллективный индивидуализм
Мадлен – не единственный голландский человек, который понимает сверхлинейность и возможные парадоксы. В течение последних 50 лет футбольные тренеры в Нидерландах были экспертами в этой концепции, и она лежит в основе их долгосрочного успеха. Луи ван Гал сказал, что управление командой – это создание «командной дисциплины и самодисциплины, индивидуальной ответственности и коллективной ответственности. Только в таком случае целое становится больше суммы частей»[87]. Когда Луи произнес эту фразу, он говорил о бренде «тотального футбола», разработанного в «Аяксе» и Нидерландах в 1970-х и 1980-х годах. В тотальном футболе всегда было место для суперзвезд, таких как Йохан Кройф и Арьен Роббен, но для Ван Гала задача заключалась в том, чтобы включить их в команду.
В 1988 году Лобановский вывел сборную СССР, в большинстве своем представленную игроками киевского «Динамо», на чемпионат Европы. Они отлично играли и добрались до финала. Там сборная СССР столкнулась с голландской сборной под управлением отца тотального футбола Ринуса Михелса. Стиль Михелса, как Лобановского, требовал такой же интенсивной степени командной работы и прессинга. Однако в то время как Лобановский осуществлял жесткий контроль над своими игроками, Михелс согласился с тем, что работает со звездами, «которые являются миллионерами»[88]. Нападающих «Милана» Марко ван Бастена и Рууда Гуллита необходимо было мотивировать, чтобы они играли на команду. Для создания правильной атмосферы Михелс возил своих игроков на часовые прогулки по сельской местности, помогая им сплотиться и тем самым наблюдая за химией в коллективе. Как и в моей модели «заинтересованности звезды», Михелс создал такую структуру, в которой Ван Бастен и Гуллит выигрывали больше от того, что принимали участие в командной игре, чем если бы они просто играли на себя. Суперлинейная комбинация этих индивидуально блестящих игроков стала тогда ключом к успеху.
В финале чемпионата встречались две эти команды: советская команда Лобановского, где индивидуализм был подавлен в угоду расцвету коллективизма, против индивидуальностей Михелса, которые были объединены общей идеей. Команды уже встречались на групповом этапе – в том матче победила сборная СССР, закрыв полузащиту голландцев и вынудив тех играть длинными передачами. Но в финале настала очередь звезд Голландии сиять. Первый гол Рууд Гуллит забил головой, второй же был чем-то выдающимся. Удар с лета Марко ван Бастена над вратарем с острого угла все еще признается одним из лучших голов в матчах сборных. Но все началось с командной установки. Левый защитник Адри ван Тиггелен прессинговал и вернул мяч, когда команда СССР перешла на половину поля голландцев. Он немедленно превратил оборону в атаку и отправил мяч вперед, отдав передачу Арнольду Мюрену недалеко от края штрафной. Впоследствии Мюрен признался, что устал, и навес был исполнен не наилучшим образом. Но именно в этой ситуации и необходимы качества суперзвезды – именно то, что было у ван Бастена. Он попал по мячу с первого раза – исход матча и турнира был решен.
Сотрудничество может быть упрощено, если мыслить с точки зрения моделей. Я начал эту главу с дилеммы «отлынивать или работать». Затем я перешел к семьям и закончил суперлинейными суперзвездами. Эти три модели могут быть использованы для объяснения многих примеров сотрудничества, которые мы видим в природе. Когда математические биологи утверждают, почему так много видов животных сотрудничают, или экономисты пытаются объяснить, почему люди иррационально щедры, зачастую они пытаются определить, какая из трех моделей лучше всего подходит для объяснения их наблюдений. Эти вопросы продолжают увлекать ученых и порождать много споров и дискуссий – как в естественных, так и в социальных науках[89].
Успешные тренеры хорошо знакомы с этими моделями сотрудничества и умеют их использовать. Вероятно, они не формулируют их так, как я здесь, но они знают, о чем идет речь. Они должны заставить своих игроков составить связи, подобные семейным; они должны обнаружить лентяев; и они должны заставить команду играть как нечто большее, чем сумма их частей. Они также должны принять взлеты и падения в таком сотрудничестве, поскольку моральный дух рушится и восстанавливается без видимых причин. Создание сотрудничества – непростая задача. Я рад, что сталкиваюсь с его реализацией на футбольном поле в выходные дни. Остаток недели я могу провести за его изучением в тишине и покое собственного офиса. Но, как бы это ни было сложно, создание сотрудничества – одна из самых важных задач, с которыми мы сталкиваемся.