Лишь в конце 1980-х гг. английские футбольные клубы обнаружили, что некоторые люди готовы покупать точные копии их фирменных футболок. После этого даже до клубов дошло, что одежда игроков, должно быть, чего-то да стоит. К тому моменту они уже перестали платить производителям спортивных принадлежностей за экипировку и теперь уже исполнились желания брать с них плату за то, что пользуются их фирменными вещами.
Со временем футбольные клубы открыли для себя новые способы зарабатывать. Примечательно, что они редко додумывались до этого собственным умом. Обязательно находился бизнесмен из какой-нибудь другой отрасли, который первым соображал, на чем еще в футболе можно сделать деньги. Например, транслировать матчи по спутниковому ТВ впервые предложил английским футбольным клубам Руперт Мэрдок — у них самих и мысли не возникло самим обратиться к нему. Напротив, клубы чаще изо всех сил противились новаторским схемам извлечения прибыли. Так, до 1982 г. они упорно не разрешали телевидению показывать в прямом эфире хотя бы какой-нибудь из матчей Лиги — из опасения, что болельщики, видите ли, перестанут посещать стадионы. Потребовался еще десяток лет, чтобы клубы наконец поняли, что телевизионные трансляции матчей — это дармовые деньги и дармовая реклама.
Однако еще дольше до клубов доходило, какую огромную ценность таит в себе футбол как источник бизнеса для таких персон, как Мэрдок. В 1992 г. он начал отчислять клубам примерно по $115 млн в сезон за права на телевизионный показ матчей только что основанной Премьер-лиги. Сегодня Лига продает права на телевизионный показ матчей сезона вдесятеро дороже. «Телевидение обвело меня вокруг пальца, — признал в 1995 г. на одной разгульной вечеринке в дублинском Тринити-колледже сэр Джон Холл, занимавший тогда пост председателя совета директоров клуба «Ньюкасл». — И вот что я вам скажу: черта с два им удастся еще раз меня объегорить».
А взять реконструкцию английских стадионов в начале 1990-х гг. — совершенно очевидно, что это идея из области коммерции. Та же Tesco почему-то не принимает своих покупателей в каком-нибудь замшелом полуразвалившемся хлеву викторианской эпохи. Напротив, в ее магазинах постоянно идет реконструкция, чтобы они были опрятны и удобны. А футбольные клубы, похоже, никогда не помышляли потратить хоть немного денег, чтобы подновить свои домашние стадионы, и только «Доклад Тейлора»[12]. опубликованный в начале 1990 г., вынудил их зашевелиться. Клубы занялись модернизацией стадионов и — о чудо! — оказалось, что матчи стало посещать куда больше народу.
Все это доказывает, что очень многое роднит футбольных фанатов с такой бизнес-категорией, как потребители. Не в том смысле, что они валом повалят на футбол, если какая-нибудь команда демонстрирует поразительные успехи. Скорее, это позволяет предположить, что футбол в ближайшее время может стать повальным увлечением всей страны. От этого, безусловно, выиграют все команды, но в особенности те, которые позаботились об удобстве и безопасности болельщиков на своих домашних стадионах. Понятно теперь, почему в 1990-е гг. из всех английских клубов быстрее всего росла посещаемость матчей у таких команд, как «Манчестер Юнайтед», «Сандерленд» и «Ньюкасл». В других лигах огромные толпы новых болельщиков собирали на своих реконструированных стадионах «Селтик» и «Аякс» — что касается последнего, даже несмотря на неровность его игры. Уже замечена тесная взаимосвязь между этими двумя факторами: на только что отстроенные современные стадионы болельщики валом валят, так что популярную кричалку футбольных фанатов «Где вы были, когда ваш клуб был дерьмовым?» впору перефразировать: «Где вы были, когда ваш стадион был дерьмовым?»
Как и прочие продуктивные коммерческие идеи, реконструкция стадионов не была инициативой клубов — она пришла извне, «навязанная» «Докладом Тейлора». В общем, футбольные клубы — классический пример так называемых поздних последователей новых идей. Вот еще пример: через несколько лет после того как появился Интернет, у «Ливерпуля», клуба с миллионами фанатов по всему миру, все еще не было собственного сайта. Стоит ли удивляться, что начиная с 1992 и по май 2008 г., еще до того, как грянул последний финансовый кризис, 40 из 92 профессиональных футбольных клубов Англии проходили через процедуру банкротства, а некоторые даже и не по одному разу.
Чем распространяться на тему бестолковости клубов, а ее примерам несть числа, давайте лучше разберем один учебный пример из наших дней. Он называется: как клубы подыскивают себе ключевого сотрудника, менеджера (главного тренера). Английские болельщики до сих пор не возьмут в толк, как могло случиться, что Стива Макларена вообще поставили руководить сборной Англии. Впрочем, было бы несправедливо зацикливаться на одном этом примере. Развелось столько разных игр на тему фэнтези лиги, где каждый клерк может примерить на себя роль тренера или менеджера команды, что это служит явным выражением всеобщего подозрения, будто любой придурок справится с этой работой не хуже, чем те, кто в реальности ее получает. Думается, некомпетентность футбольных менеджеров каким-то образом связана с абсурдными и незаконными методами, с помощью которых их обычно вербуют.
Как констатирует руководитель одной цюрихской фирмы по подбору руководящих кадров Бьерн Йоханссон, футбол — «жалкий бизнес». На его памяти ни к нему самому, ни к кому-либо из его коллег по хедхантингу ни разу не обращался за профессиональной консультацией ни один футбольный клуб, подыскивающий себе главного тренера. Вместо этого типичный процесс подбора клубом кандидатуры своего главного человека определяется следующими факторами.
Главного тренера нанимают в дикой спешке
На заседании рабочей группы футбольного форума Международная футбольная арена (International Football Arena, IFA), состоявшегося в Цюрихе в 2006 г., Йоханссон отметил, что если в «нормальном» бизнесе «процесс поиска (топ-менеджера) занимает в среднем от четырех до пяти месяцев», то футбольные клубы успевают обзавестись новым главным тренером уже через пару дней после увольнения его предшественника. «Нерешительность трактуется как слабость руководства», — пояснил еще один участник цюрихского форума, на тот момент главный тренер германского клуба «Ганновер-96» Илья Кенциг. На это бывший глава Футбольной ассоциации Англии (FA) Брайан Барвик заметил, что хотя процесс найма Макларена «от начала до конца занял девять недель», СМИ поспешили обвинить FA в «медлительности». Лучше бы уж эта ассоциация была еще медлительнее.
Тот редкий для футбола случай, когда клуб проявил неспешность при найме, явил пример, пожалуй, самого лучшего выбора двух последних десятилетий: речь идет о назначении Арсена Венгера главным тренером «Арсенала» в 1996 г. На момент, когда от клуба поступило предложение, Венгер был связан контрактом в Японии, так что не мог немедленно занять пост. «Арсенал» предпочел подождать, пока он освободится, и на несколько недель вверил команду попечению временно исполняющего обязанности главного тренера. Конечно, клуб навлек на себя критику за медлительность. Похожая ситуация имела место в «Манчестер Юнайтед». Там подобные обвинения обрушились на голову председателя клуба Мартина Эдвардса, когда тот отказался скоропалительно уволить за провалы команды тренера Алекса Фергюсона. Эдвардс предпочел выждать, полагая, что в долгосрочной перспективе дела у Фергюсона могут выправиться.
Собеседование с новым тренером если и проводится, то очень поверхностно
В «нормальном» бизнесе претендент на высший исполнительный пост составляет бизнес-план, проводит презентацию и проходит через серию интервью. В футболе же представитель клуба звонит на мобильный агенту намеченного кандидата и предлагает должность.
Пост главного тренера может занять только мужчина
Футбольная индустрия незаконно ущемляет права женщин. Главный тренер не только обязательно должен быть мужчиной, но, как правило, белым, с короткой консервативной стрижкой, в возрасте от 35 до 60 и непременно бывшим футболистом. Клубы считают, что, выбирая главного тренера по этим канонам, они тем самым страхуют себя на случай громкого провала своего назначенца — вряд ли их будут слишком сильно винить, ведь если они и допустили промах, то по крайней мере не отступили от традиций. Как говорят в бизнесе, «за покупку IBM не увольняют».
Но кто сказал, что прошлые футбольные достижения (или белый цвет кожи, или консервативный внешний вид) помогут вам стать дельным тренером? Арриго Сакки, в 1987-1991 гг. наставник великого «Милана», сам не играл в футбол, но всегда повторял: «Чтобы стать жокеем, не обязательно в прошлом быть лошадью».
Чтобы играть и чтобы тренировать, требуются два совершенно разных набора навыков. Самое наглядное подтверждение тому — портуталец Жозе Моуриньо. Достойный называться, пожалуй, самым успешным тренером в истории футбола, он едва ли раз в жизни ударил по мячу ради денег, поскольку ему откровенно не хватало навыков, чтобы подняться до уровня профессионала. Когда же тренер «Милана» Карло Анчелотти попенял Моуриньо, что тот не слишком блистал талантами в бытность футболистом, вспоминает португалец, «я не увидел никакой логики в его колкости. Мой дантист — лучший в мире, но при этом никогда особенно не маялся зубами». Когда Моуриньо спросили, почему из плохих игроков так часто получаются хорошие тренеры, он ответил: «Больше времени на учебу».
В том-то и состоит проблема экс-профессионалов, что на них давит груз опыта. Десятилетиями они варятся в футбольном котле и поэтому просто знают, что делать: как нужно тренироваться, кого покупать, как разговаривать со своими игроками. Им нет нужды докапываться, верны ли в действительности все эти впитанные ими премудрости. Редко кто из бывших профессионалов, подобно тренеру «Окленд Эйс» Билли Бину, осознает необходимость избавиться от груза прошлых представлений. Майкл Льюис пишет по этому поводу в книге «Манибол»: «Билли в свое время профессионально играл в бейсбол и воспринимал тот свой опыт как нечто, что требуется изжить, если он хочет преуспеть на тренерском поприще. "Излечившийся алкоголик" — вот как он называл себя».