Как нам добраться из точки А в точку Б?
Творчество во многом подобно взгляду на мир через калейдоскоп. Вы смотрите на набор элементов, тех же самых, которые видят все остальные, но затем собираете эти плавающие детали в заманчивую новую возможность.
В НЛП мы считаем, что выбор лучше, чем его отсутствие. Любознательность и креативность – это путь к большему выбору: они позволяют вам взаимодействовать с различными элементами любой ситуации и открывать новые возможности. В этой главе вы узнаете, как использовать полученные знания и навыки и применять их для создания возможностей сотрудничества, инноваций и разрешения конфликтов.
Неловкий пример
Чтобы создать основу для исследования, которое мы собираемся провести, расскажу вам забавную историю. Это произошло в тот год, когда я много путешествовал – был во многих гостиницах, ресторанах, аэропортах – во множестве разных городов. И, поскольку я ожидал увидеть что-то особенное, то не увидел того, что было прямо перед моим носом.
Спустя время, когда вы так много перемещаетесь, вы ждете, что определенные вещи – например, диспенсеры для бумажных полотенец в мужском туалете – будут работать определенным образом. В общественных туалетах на стене у раковины есть эти черные пластиковые приспособления, верно? У некоторых из них есть маленькие сенсоры, и, когда вы машете руками перед ними в нужном направлении, они выдают вам небольшой кусок бумажного полотенца. В других случаях есть кнопка спереди или сбоку – и это очень неудобно, потому что все с мокрыми руками должны нажимать на одну и ту же кнопку.
Как бы то ни было, я стоял у раковины с мокрыми руками в мужском туалете. Взмахнул руками, но ничего не произошло. Я помахал ими снова, ближе. Ничего! Тогда я помахал ими под тем местом, где выходят полотенца. По-прежнему ничего. Теперь уже прямо перед этой штукой. И снова ничего! Я подумал: «Неужели эта чертова штука ничего не видит?»
Потом я увидел сбоку маленькую серебристую круглую штуковину. Думая, что это кнопка, я нажал на нее. Это была заклепка. Затем я надавил на пластину с торговой маркой и еще на что-то, что оказалось еще одной заклепкой. Ничего.
Будучи крутым инженером и опытным путешественником, я посмотрел на прорезь, из которой выходят полотенца, и подумал: «Могу ли я просто вытащить одно, даже если аппарат сломался?» Я увидел торчащий край полотенца, потянул за него, и оно выскочило наружу.
Все сработало по тому же принципу, по которому работал диспенсер для полотенец много лет назад, – оказывается, именно так оно и было. Это был старый диспенсер, который выглядел как один из новых – ни кнопок, ни сенсоров, просто разъем, куда можно протянуть руку и вытащить бумажное полотенце.
Что меня действительно поразило, так это то, что эта самая простая вещь была последней, которая пришла мне в голову. Поскольку я действовал на автомате и чего-то ждал, я не попробовал самое простое, а ведь надо было просто проявить любопытство.
После этой ситуации я поймал себя на том, что задаюсь вопросом: «Как часто я действую на автопилоте? Как часто предполагаю, что знаю, как что-то устроено или как кто-то устроен? Как часто я предполагаю, что знаю, что делаю или каков правильный путь?» Оказывается, очень часто. Осознав это, я начал изучать свое поведение и то, как ведут себя люди вокруг. Я настроил свои фильтры так, чтобы замечать неопределенные ожидания и проблемы и проявлять любопытство к тому, что я вижу.
Я не нашел недостатка в примерах! Но вместо того чтобы рассказывать обо всех шишках, которые я набил, хочу поделиться с вами более ярким примером.
Движение в том же направлении: Эффективное сотрудничество с использованием модели хорошо сформулированного результата
Мой однокурсник по НЛП был старшим менеджером в компании Hewlett-Packard, когда мы изучали, как создавать хорошо сформулированные результаты. В то время он руководил бизнес-подразделением стоимостью 500 миллионов долларов и часто фантазировал о том, насколько большего могла бы достичь его команда, если бы все действительно были на одной волне. Он сказал, что иногда работа казалась ему сплавом по бурной реке. Он объяснил, что из-за того, что они не гребли вместе, в путешествии возникали ненужные затишья, опасные перепады высот и сложные точки навигации. И по его словам, им не хватало товарищества и удовольствия от освоения большой воды.
Несмотря на то что его сотрудники были компетентными в своей сфере и мотивированными, он часто удивлялся тому, насколько люди расходились во мнениях, когда речь заходила о видении проекта, продукта, подразделения или даже всей компании. Они не всегда видели общую картину. А со своей позиции в организации он не всегда видел или понимал проблемы, которые мешали достигать конкретных целей.
Используя хорошо сформулированные вопросы со своими подчиненными (и их подчиненными), он смог сделать препятствия на пути к успеху более заметными. В контексте конкретных возможностей в компании он и его команда ответили на следующие вопросы:
• Чего конкретно мы хотим?
• Как мы узнаем, что достигли этого, – и когда мы достигнем этого, что еще станет лучше?
• При каких обстоятельствах, где, когда и с кем мы хотим получить этот результат?
• Что мешает нам добиться желаемого результата уже сейчас?
• Какие ресурсы (существующие и, возможно, дополнительные) нам нужны, чтобы помочь нам создать желаемое?
• Как мы собираемся достичь этого – и каков первый шаг к достижению этого результата?
Процесс совместного изучения возможностей помог ему наладить искреннее общение в рамках задач и возникающих трудностей, прояснить ключевые инициативы, философию и цели компании, поощрять творческий подход и сотрудничество и выработать полезные решения.
Поскольку сотрудники были заряженными, а результаты выдающимися, его и его команду заметили. Менеджеры других компаний звонили, чтобы узнать, что он делал иначе. За очень короткое время многие HR-менеджеры по всей территории Соединенных Штатов переняли эту модель. Всякий раз, когда они начинали новый проект или сталкивались лицом к лицу с проблемой, то применяли хорошо сформулированные вопросы о желаемых результатах. Эта модель не только обеспечила им продуктивную работу, но и помогла создать общий язык лидерства внутри компании – даже на международном уровне!
Как вы помните из второй главы, модель хорошо сформулированного результата отлично работает, когда вы используете ее для решения своих собственных проблем – а также в командных или групповых ситуациях. Фактически это прекрасно иллюстрирует философию Генри Форда о том, что «если все движутся вперед вместе, то успех позаботится о себе сам».
Креативность: Как воображение расширяет возможности
Модель хорошо сформулированного результата приглашает вас и других людей к творчеству, не так ли? Она требует, чтобы вы представляли, чего вы хотите, предвидели проблемы, общались с другими и достигали общего решения. Такой вид творчества приумножает ваши возможности.
Есть такое слово – креативность. Я заметил, что некоторые из моих клиентов ассоциируют креативность с неприятным школьным опытом. Если вы считаете также, возможно, у вас возникнут следующие мысли: «Нет, подождите, я не творческий человек. Я не умею рисовать. Не могу выступать на сцене. Я не самый смешной человек в комнате». К счастью, эти устаревшие критерии канули в прошлое. Во взрослой жизни, если вы не художник по профессии, творчество обычно проявляется в использовании воображения, в игре с различными элементами и возможностями.
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ: НЕИСПОЛЬЗОВАННЫЙ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
Давайте на минутку вернемся к ситуации с диспенсером для полотенец. Просто представьте, как я стою там с мокрыми руками – размахиваю ими то здесь, то там. И как вы помните, все было тщетно. В тот момент я говорил сам себе: «Тут должна быть кнопка», что заставило меня нажать на диспенсере все, что было похоже на кнопку. Но, просто потянув за торчащее полотенце, я получил то, что хотел. Это было самое простое, что можно предположить, верно? Но не для меня – потому что я полагал, что знаю, что делаю. Думал, что знаю принцип работы этой штуки.
Несмотря на то что этот опыт был поучительным, он также был отчасти неловким. В конце концов, я опытный инженер, довольно изобретательный. У меня есть патенты на некоторые сложные, инновационные и пользующиеся спросом продукты. Но поскольку я не был в лаборатории или своей мастерской, я не говорил себе: «Да включи креатив, Том». Все было по-другому, потому что я был в мужском туалете и на самом деле вообще мало о чем думал. Я почти не присутствовал в моменте – не говоря уже о том, чтобы полностью посвятить себя этой задаче.
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ
Итак, часть творческого подхода – это напоминание себе обо всем, что у вас есть, о всех ресурсах, которыми вы располагаете, и о всех возможностях. Как вы знаете, внутренняя работа стоит на первом месте. Когда вы хотите получить доступ к своему творческому потенциалу, используйте тот же процесс самоуспокоения, как если бы вы готовились войти в комнату с незнакомыми людьми, участвовать в переговорах или способствовать разрешению конфликта между членами семьи или коллегами. Раскрепощение и отказ от фильтров помогут вам настроиться на творческий лад.
Следующее, что нужно сделать, когда вы решите, что хотите или нуждаетесь в креативе, – выйти из тупика. Начните с осознания того, что какую бы проблему вы ни рассматривали, она не является частью вас самих. Дело не в вас. Все происходит в стороне, где-то там, снаружи. Так что оставьте это там. Используя диссоциацию, чтобы отделить себя от ситуации, вы можете легко увидеть ее на небольшом расстоянии. Теперь вы можете перевернуть ее боком, вверх ногами, разделить на части и увидеть в разных цветах. Вы можете начать взаимодействовать с проблемой, какой бы она ни была.
Чтобы вдохнуть в себя творческий заряд или уверенность, вспомните другие случаи, когда вы проявляли креативность, находили эффективные решения сложной задачи. Если доступ к таким воспоминаниям затруднен, подумайте о ситуациях, когда вы были частью творческой команды, и о том, как мощная синергия совместной работы помогла вам найти новаторское решение.
Совет эксперта: Творческая стратегия компании Disney
Чуть позже я поделюсь одним подходом, который был определен лидером НЛП Робертом Дилтсом. В своей книге «Стратегии гениев» он исследовал уникальные творческие процессы разных гениев. Используя принципы моделирования НЛП, Дилтс успешно проникал в их разум и выяснял, что с ними происходит на самом деле. Что они говорят сами себе? О чем думают? Что видят?
Роберт настолько преуспел в этом, что делал это не только с людьми, которых знал или у которых брал интервью, но и с творческими легендами в истории. В своей серии из трех книг он разобрал Эйнштейна, Аристотеля, Моцарта, Леонардо да Винчи, Иисуса, Теслу и Диснея.
Как вы знаете, Уолт Дисней был одним из самых творческих людей, живших в двадцатом веке. Он был одаренным кинопродюсером, директором, сценаристом, аниматором, актером озвучивания и предпринимателем. Он не только создал Микки-Мауса, Дональда Дака и Плуто, но и анимировал немецкую сказку «Белоснежка и семь гномов» и подарил нам множество других фильмов. Помимо фильмов, в 1950-х годах он занялся телевидением и создал Диснейленд – первый в истории тематический парк. Благодаря своему таланту развлекать, Диснея даже выбрали руководителем художественного оформления зимних Олимпийских игр 1960 года.
Сегодня у компании Walt Disney есть собственный телеканал, музыкальные исполнители, ледовые шоу, круизные лайнеры – и кто знает, что они создадут в следующий раз!
Несколько лет назад мне выпала честь провести несколько часов с ребятами из этой компании. Мне удалось поговорить с Майком Вэнсом, что спроектировал Disney World во Флориде, а затем с Кеном Карром, который спроектировал расположенный неподалеку Epcot Center. Они оба поделились множеством историй об Уолте Диснее, и они идеально соответствуют взгляду Роберта Дилтса на этого человека. Это просто еще один способ подтвердить творческий процесс Disney, который и вам покажется удивительным. И вот в чем он заключается.
Хоть изначально творчество Диснея было интуитивным, со временем он разработал процесс использования своего таланта. Когда он пытался придумать что-то новое, то брал на себя три роли, которые сам выделял: роли Мечтателя, Реалиста и Критика. Причина, по которой его система работает так хорошо, заключается в следующем: он брал на себя эти роли по одной за раз. Он удерживал Реалиста и Критика на своих местах до тех пор, пока не выполнит роль Мечтателя.
МЕЧТАТЕЛЬ
Сначала он становился Мечтателем. Дисней рассказал, что у него в комнате есть специальное кресло и Мечтатель, когда приходил, всегда садился в это кресло – и начинал мечтать. Мечтатель придумывал сумасшедший аттракцион, например «Пираты Карибского моря». Пока он мечтал, то представлял все, что хотел видеть частью этого опыта.
Аттракцион проходил бы через заливы. Там были бы раки, банджо. Змеи и аллигаторы, приглушенный свет, пираты, «Хо, хо, хо!», зарытые сокровища, сабли, золотые монеты, песок – все, что он хотел.
В этой роли он делал заметки обо всем, о чем только мог подумать, потому что это работа Мечтателя. Работа Мечтателя заключается в том, чтобы мечтать. Возражать в духе «Да, но…» не для нее. Только мечтать и все.
РЕАЛИСТ
Затем Мечтатель покидал сцену, и на нее приходил Реалист, который садился в другое кресло. Реалист тоже не говорил: «Да, но…» Реалист мог сказать: «О, я понимаю – и я знаю, как мы могли бы это осуществить. И мы могли бы использовать это вот здесь. Да, вы, вероятно, не можете поехать на Карибы и привезти это в Анахайм, чтобы включить в аттракцион “Пираты Карибского моря”, но вот несколько вещей, которые мы могли бы сделать».
«Мы могли бы записать звуки насекомых и организовать увлажнители, чтобы повысить уровень влажности. Мы могли бы подавать нагретый воздух так, что если бы закрыли аттракцион, складывалось бы ощущение, что он реально находится в тропиках». Реалист – это человек, который рассматривает разные варианты и делает их реальными.
При этом, конечно, будут действовать некоторые ограничения, не так ли? Например, Мечтатель может выдумать антигравитацию, а Реалист не может создать антигравитацию, но, возможно, сможет создать у людей ощущение, будто земля уходит у вас из-под ног. Итак, Реалист – это человек, который воплощает мечту в жизнь.
КРИТИК
Затем Реалист отходит в сторону, и на его место приходит Критик. Опять же никаких «Да, но…». Критик просто говорит: «Хм, это интересный процесс. Давайте посмотрим, есть ли у нас страхование ответственности? Может ли влага, выходящая из этого увлажнителя, привести к короткому замыканию?» Критик рассматривает экологические факторы, вещи, которые могли бы вызвать беспокойство, если бы Мечтатель и Реалист получили то, что они себе представляли.
В этом процессе также нет отрицания или негатива – и никогда не должно быть. Я участвовал во множестве мозговых штурмов по исследованию рынка и разработке продукта, которые превращались в настоящие битвы, потому что люди просто начинали нападать друг на друга. Это слабо напоминает креативный процесс.
Креативность в стратегии компании Disney – это своего рода любовь, вам не кажется? Она вся сосредоточена на позитиве и на достижении самой большой мечты – а это значит, что Мечтатель не должен ничего бояться. Мечтатель нуждается в абсолютной поддержке.
Инновация: Как использовать стратегию компании Disney в группах
Несмотря на то что «стратегия Диснея» изначально была задумана и использовалась отдельным человеком, позже она стала неотъемлемой частью работы компании. Эта стратегия стала не только важнейшим фактором, позволившим компании Disney удержать новаторские позиции в сфере развлечений, но и основой отмеченного наградами тренинга по лидерству, предлагаемого в Институте Диснея. Сегодня многие люди, команды и компании используют этот подход для создания новых продуктов и услуг, улучшения существующих и решения проблем.
Если вы хотите использовать эту стратегию в группах, чтобы создать что-то новое или решить проблему, вот несколько рекомендаций.
УСЛОВИЯ
В Disney для проведения этого мероприятия использовали три разные комнаты: одну для Мечтателя, другую для Реалиста и третью для Критика. Если у вас нет возможностей для использования отдельных комнат, вы можете выделить в комнате три отдельные зоны – по одной для каждой роли.
РОЛИ
Поскольку каждая роль в этой стратегии имеет решающее значение, большинство компаний предпочитают, чтобы все участники играли все три роли, в то время как другие организации иногда решают разбивать участников на три команды и предлагать им выполнять одну роль. Хоть второй метод поддается управлению и занимает меньше времени, лучше всего, чтобы все последовательно проходили через различные роли и связанные с ними эмоциональные состояния, поскольку это обеспечивает более надежный опыт совместной работы и дает лучшие результаты.
Понимание различных ролей необходимо для эффективного исполнения каждой из них и содействия реализации этой стратегии в качестве командной деятельности. Ниже вы найдете конспект, выдержанный из инструкций, созданных Китом В. Трики. Он разработал подробный план использования стратегии компании Disney с группами. (Если вы хотите ознакомиться с полным пошаговым описанием, перейдите по ссылке в конце этой главы.)
Ролевые принципы стратегии компании Disney
Упражнение. Применение стратегии компании Disney к вашим возможностям
Применим эту стратегию к вашей жизни. Подумайте о проблеме, которую вы пытались решить, или о чем-то новом, что пытались создать.
Какие возможности у вас есть?
Через мгновение у вас будет шанс изучить эту возможность с точки зрения Мечтателя, Реалиста и Критика. Вы можете сделать это, представляя все сразу и делая заметки после всего процесса, или представлять каждую роль шаг за шагом и записывать каждый этап.
Устройтесь поудобнее и подумайте о том времени, когда вам было легко придумывать новые идеи – о времени, когда вы могли представить себе то, что хотели, когда могли пофантазировать о множестве возможностей.
Сейчас перед вашим мысленным взором пустой стул, через мгновение там появится Мечтатель. Когда это произойдет, предложите ему поделиться всеми идеями о возможности, которую вы определили.
Обратите внимание и запомните, чего хотел Мечтатель…
Теперь подумайте о времени, когда вы прекрасно планировали что-то: вы могли предвидеть и организовать все, всевозможные детали, это было время, когда вам было легко предпринять все необходимые шаги для того, чтобы достичь желаемое.
Теперь вы видите другой пустой стул, и через мгновение на нем появится Реалист. Когда это произойдет, предложите ему рассмотреть фантазии Мечтателя и представить, как все это можно было бы сделать возможным – какие шаги вы могли бы предпринять, чтобы все это произошло.
Отметьте и запомните, что рекомендовал Реалист…
После вы, скорее всего, увидите еще один пустой стул, где спустя время должен будет появиться Критик. Когда это случится, предложите ему обдумать рекомендации Реалиста и определить, какие проблемы у вас есть – и что необходимо будет устранить, прежде чем вы будете полностью удовлетворены планами/решением. Какие дополнительные вопросы у вас есть к Мечтателю или Реалисту?
Запомните, какие вопросы или опасения высказал Критик…
Для получения дополнительных примеров перейдите по ссылке: http://eg.nlpco.com/nlp-disney-creativity-strategy/.
Творческий подход можно применить к любой ситуации, не так ли? Итак, вы можете попробовать этот подход, когда представляете вечеринку, которую хотите устроить, возможность изменить отношения с вашим начальником, разговор с вашими детьми или как пригласить кого-нибудь на свидание – да что угодно! Существует бесчисленное множество ситуаций, когда вы можете использовать этот процесс с тремя стульями самостоятельно. Просто принимая на себя роли Мечтателя, Реалиста и Критика по очереди, вы можете усилить свой творческий потенциал и расширить выбор.
В тупике: Как «Процесс интеграции конфликтов» способствует творческому решению проблем
Альберт Эйнштейн действительно попал в точку, когда сказал: «Мы не можем решить наши проблемы с тем же мышлением, которое мы использовали, когда создавали их». Хотя большинство из нас слышали эту мудрость, мы все еще застреваем в наших шаблонах, когда возникают проблемы, и тогда мы чувствуем, что упираемся в стену – мы просто не способны сдвинуться с места. Когда мы находимся в конфликте – с собой, кем-то другим, идеей, процессом, технологией или даже устройством – любопытство и креативность – ключи к поиску альтернатив, которые улучшают наше восприятие окружающего мира.
Когда вы думаете о конфликте и творчестве, то можете увидеть в них совершенно разные вещи. Но многое из того, о чем мы говорили в контексте творчества, применимо и к конфликту, и вот почему. Помните, как я рассказывал вам об этом диспенсере для полотенец? Я был на автопилоте и предполагал, что знаю, как работает эта чертова штука, но мои ожидания оказались неверными, и стратегия не сработала. Я сам себя ограничил.
Когда я начал размышлять о конфликте, то понял, что когда взаимодействую с кем-то – вхожу с предвзятыми представлениями о том, кто этот человек и что он может подумать, сделать или сказать, то автоматически ограничиваю свои возможности для установления контакта и взаимодействия с этим человеком.
Ослабление позиций
Чаще всего конфликт возникает потому, что люди слишком привязаны к своей точке зрения. Чтобы сделать общение возможным, первый шаг всегда заключается в том, чтобы помочь людям раскрыться. Помочь им отказаться от оборонительной позиции, отступив назад, сделав глубокий вдох и отпустив ожидания.
Представьте, что человек борется с какой-то проблемой. Он попал в тупик. Когда человек находится в тупике, то физически действительно чувствует себя ограниченным, как будто он застыл на месте. Фактически это наш язык формулирует ситуацию таким образом, в реальной жизни застрял же не он, верно? Это просто проблема – что-то, над чем нужно поработать, – что-то, что становится все больше и больше в нашей голове и со временем берет верх.
Хитрость в том, чтобы дистанцировать человека от проблемы, буквально отложив ее в сторону, а иногда и физически поместив «вон туда» на флип-чарт или доску, чтобы мы могли посмотреть на нее вместе. Это позволяет нам быть на одной стороне, вместе решать проблему, которая находится «там».
Как это работает, когда вы имеете дело с людьми, которые готовы вцепиться друг другу в глотки? Со мной, как с руководителем высшего звена, такое случалось несколько раз, поэтому позвольте мне проиллюстрировать этот процесс, описав конкретную ситуацию, а затем выделив критически важные шаги.
Пример из жизни: Разрешение конфликтов
Обычно офис моей компании в Силиконовой долине был довольно уютным местом, но не в то утро, о котором я сейчас расскажу. Как только я пришел с первой чашкой кофе в руках, секретарша выглядела немного взволнованной и сказала: «Гленн и Сьюзен ждут вас в конференц-зале».
Я подумал: «Сейчас будет не очень весело». Это были два моих вице-президента, и они всегда доставали друг друга – вероятно, по причинам, вытекающим из их разных ролей. Поскольку Сьюзен была специалистом по маркетингу, она хотела, чтобы компания каждый раз была героем для клиента, и постоянно пыталась снизить цены и ускорить сроки доставки. Как операционный директор, Гленн всегда пытался усовершенствовать наши процессы и повысить слаженность, и, как вы можете себе представить, он не любил исключений или сюрпризов.
Они ждали меня в конференц-зале – хмурые и сидящие друг напротив друга. Глубоко вдохнув, я сел так, чтобы мне было легко видеть их обоих. Они опустили головы, делая вид, что изучают свои бумаги.
Я наклонился к ним и положил руки на их бумаги, произнеся: «Остановитесь на минуту. Я здесь, чтобы помочь. Позвольте мне задать вам вопрос». Они оба подняли глаза, и я сказал Сьюзен: «Сначала дамы. Что произошло, по вашему мнению?»
Она сказала: «Вы хотите, чтобы я поставила эти маркетинговые цели, верно? Так вот, мы даем обещания нашим клиентам, и каждый раз, когда я готова это сделать, он останавливает меня».
Я сказал: «Хорошо, я понимаю, что вы недовольны из-за этого и вам неприятно».
Она сказала: «Да, я чувствую себя преданной. Я не знаю, как мы сможем добиться успеха, пока он командует».
Теперь ситуация начала по-настоящему накаляться, поэтому я сказал: «Ладно, Гленн, в чем дело, по вашему мнению?»
Он сказал: «Я операционный менеджер. Предполагается, что я должен защищать компанию, верно? Это означает контроль за производством, контроль затрат и разумные сроки поставки. Но Сьюзен постоянно приходит сюда с заказами в последнюю минуту. Она проходит прямо мимо моего офиса, возвращается прямо к начальнику цеха и говорит ему, чтобы он поставил заказ в очередь и сделал его как можно раньше – и даже не берет за это плату. Она собирается разорить нас».
Тогда я подумал что-то вроде: «Это будет весело!»
Поэтому я сказал: «Хорошо, я понял вас. Позволь мне задать вам вопрос, Гленн. Если бы Сьюзен отступила и мы поступили бы так, как вы хотите, что в этом было бы хорошего? Что бы это дало компании?»
Он сразу же начал перечислять преимущества. «У нас была бы прочная экономическая основа. Мы бы принесли много прибыли. Нашим людям не пришлось бы работать сверхурочно. Мы не покупали бы больше, чем нам было нужно, потому что я мог бы запастись именно тем, что было заказано. Не было бы этой дурацкой спешки».
Поэтому я сказал: «Хорошо, если уйти от того, чего бы не случилось, что бы произошло?»
Он подумал минуту и сказал: «У нас бы увеличилась прибыль, рентабельность, уменьшились бы запасы, увеличились бы обороты и было бы меньше сверхурочных».
Тогда я сказал: «Хорошо. Сьюзен, если бы все это было возможно, было бы это хорошо для нас?» И она сказала: «Конечно, это было бы хорошо. Я с этим не спорю. Это было бы отлично. Но дело в том, что таким образом мы не добьемся увеличения продаж».
Я сказал: «Хорошо, теперь я хочу знать, если бы мы поступили полностью по-вашему, сделали бы все, что вы хотите – выполнили бы все обещания, которые дали наши представители и которые мы поощряли их делать, чтобы получать заказы, – что бы это дало компании?»
Она сказала: «Мы бы победили всех конкурентов. Мы были бы известны как герои. У нас был бы не только лучший продукт в мире, но и больше заказов – то есть было бы больше отзывов. Компания росла бы быстрее».
Тогда я спросил Гленна: «Есть ли что-нибудь в том, что сказала Сьюзен, с чем вы не согласны?», и он ответил: «Конечно. Мы не можем сделать это таким образом».
Я сказал: «Хорошо. Я не говорю о том, как она хотела это сделать. Я говорю о ее целях. Было ли что-то не так с ее целями?», и он сказал: «Нет, мы все этого хотим. У нас лучший продукт. Мы хотим больше пользователей – и мы хотим быть героями – это то, чего мы все хотим».
Я сказал: «Итак, вы оба согласны с тем, что мы хотим достойную норму прибыли, меньше расходов в плане сверхурочной работы для продавцов. Мы хотим иметь столько запасов, сколько нам нужно, но не намного больше, и хотим быть героями для наших клиентов. Вы оба согласны с этим, верно?»
Казалось, они сидели и думали: «Что он вообще задумал?» Улыбаясь друг другу и мне, они пошутили, что я каким-то образом попал в ловушку и теперь это моя проблема, которую нужно решить.
Но вместо этого я сказал: «Хорошо, вот в чем дело. Мне нужно сделать несколько звонков. Потратим на это полдня. Пока я буду звонить, я бы хотел, чтобы вы, ребята, встали здесь по одну сторону стола и положили свои блокноты вот сюда, перед доской».
Как только они встали лицом к доске, я сказал: «Теперь по очереди напишите на доске три или четыре способа, которыми мы могли бы все это сделать. Рассмотрите все возможные варианты и напишите столько, сколько сможете, а я вернусь через полчаса. Затем, за обедом, мы посмотрим их вместе. Мы найдем решение, которое удовлетворит вас обоих, потому что я думаю, вы оба правы. Нам нужно достичь целей, которые вы оба определили для компании».
Когда я уходил, они больше не спорили. Они сравнивали свои наблюдения, чтобы выяснить, что они могли бы сделать такого, что не было бы взаимоисключающим и позволило бы им оказаться по одну сторону баррикад не только в физическом плане, но и психологически. Сначала они были на одной стороне стола против меня, потому что думали, что я сам загнал себя в ловушку и мне придется решать проблему. Но правда в том, что суть проблемы восходит к мудрости Эйнштейна: нельзя решить наши проблемы с тем же мышлением, которое мы использовали, когда создавали их.
Как это отражается на нашем поведении? Уровень мышления, создавший эту проблему, заключался в том, что Гленн пытался защитить свой процесс, уровень складских запасов и свою ответственность за сверхурочную работу магазина. Сьюзен пыталась защитить свои личные цели и цели отдела по увеличению продаж, улучшению обслуживания и укреплению репутации среди наших клиентов. К сожалению, из-за того, что каждый из них пытался добиться своих целей за счет другого, этого не произошло.
Я видел это сотни раз. На том уровне, на котором спорили люди, невозможно было найти никакого решения конфликта. В компаниях часто возникает конфликт между теми людьми, кто ведет учет расходов, такими как бухгалтеры и операционные работники, отслеживающие ситуацию, и теми, кто отвечает за результат, например сотрудниками отдела маркетинга и продаж.
Из-за того что для достижения успеха в этих областях требуются разные личности, у этих групп часто складываются не самые приятные стереотипы друг о друге. Но истина такова: ни один бизнес не выживет без выдающихся талантов и дисциплины в обеих областях. У вас должны быть стремление к росту и напористость, и вы должны уметь контролировать ситуацию. Каждой организации нужны мускулы и мозги, и вам самим они тоже нужны.
Обзорный конспект «Процесса интеграции конфликтов»
Интересно, что процесс, который я использовал с Гленном и Сьюзен, – классический «Процесс интеграции конфликтов». Разобьем его на части. Я посмотрел на ситуацию и увидел, что они сцепились, уперлись лоб в лоб и были не готовы идти на компромисс. Не было никакой реальной заинтересованности в разрешении конфликта и никакой возможности осуществить это, потому что они находились в полном и совершенном равновесии с точки зрения своего конфликта.
Затем я повернулся к одному из них и сказал: «И если бы это сработало, если бы мы сделали это по-вашему, что бы это дало, что бы изменилось в лучшую сторону? Для нас, для бизнеса?»
Сьюзен сказала мне: «Что ж, если мы сделаем это, то добьемся роста, и у нас будет хорошая репутация, мы получим больше продаж и восторженных отзывов – все это отлично повлияет на нас».
Затем я повернулся к Гленну и спросил: «А если бы мы сделали, как хотите вы, что бы это нам дало?»
Он ответил: «Мы получили бы более высокую прибыль и более низкие затраты на сверхурочную работу, а также улучшили бы контроль наших запасов и слаженно работали бы».
«Разделив конфликт на части», чтобы найти их истинную цель (метарезультат), я смог заставить каждого из участников одобрить результат другого. Помните, насколько далеко друг от друга были Гленн и Сьюзен в начале встречи? Его первоначальной целью было заполучить Сьюзен в подчиненные и заставить ее прекратить отдавать срочные приказы. Она же хотела заставить Гленна подчиниться и сделать его более гибким и отзывчивым к ее требованиям. Эти первоначальные установки были абсолютно противоположными.
Но когда я спросил Сьюзен о цели за целью, она озвучила положительные перспективы для компании – и Гленн смог это понять. Когда я спросил Гленна о его истинной цели, его метарезультатами были более гибкие операции, более низкие затраты, более аккуратный контроль запасов – и Сьюзен смогла оценить это. То есть, задавая правильные вопросы, вы поднимаете цели до того уровня, где все могут прийти к взаимному согласию. Как правило, такой подход приводит к достижению целей, которые любой здравомыслящий человек сочтет хорошей идеей.
Однако вы не можете даже начать изучать метарезультаты, пока люди не выйдут из конфликта. Потому что, находясь в нем, они попадают в тупик. У них срабатывает следующее мышление: «Это единственный путь. Все остальное – идиотизм».
Сейчас вам, возможно, интересно, что произошло после того, как Сьюзен и Гленн остались придумывать решения. Когда я вернулся после своих звонков, они сказали: «Нам нужно еще немного времени. Мы еще не готовы» – и услышав это, я, конечно, запереживал.
Около половины двенадцатого я вернулся и спросил: «Как у нас дела?», а они ответили: «Нам все еще нужно немного времени». Поэтому я заказал обед для всех нас. Когда принесли сэндвичи, я вернулся, поел вместе с ними и послушал, к чему они пришли. То, что они придумали, было стратегией, с помощью которой мы можем дать еще более необычное обещание и взять за него плату.
Для его реализации Гленну пришлось удержать определенную часть процесса и ресурсов, чтобы приспособиться к услуге. Он был счастлив, потому что для этого существовала стратегия, и нам за это доплачивали. Кроме того, предлагая эту опцию, мы становились героями в глазах наших клиентов: те понимали, что могут получить дополнительную услугу, если готовы за нее заплатить (а это разумная и проверенная временем практика). Поэтому они блестяще решили эту проблему и поддержали оба набора целей.
Этот конфликт произошел между двумя опытными и увлеченными профессионалами, которые, несмотря на то что часто конфликтовали, испытывали глубокое уважение друг к другу. Такая стратегия изучения и согласования метарезультатов может хорошо сработать как при участии нескольких человек, так и при наличии только одного.
Упражнение. Выявление одного из ваших конфликтов
Чтобы лучше разобраться и освоить эти понятия, давайте применим их к вашей жизни. Итак, подумайте о недавнем конфликте или недопонимании, которые у вас были с кем-то. Это может быть ситуация на работе, ужин с другом или семейный вопрос.
Уделите минуту и вернитесь в тот момент: посмотрите, о чем вы думали, что замечали. Когда вы получите доступ к этим картинкам, звукам и ощущениям, ответьте на вопросы ниже.
С кем вы разговаривали?
Что было предметом обсуждения?
Какова была ваша точка зрения? Чего вы хотели?
Что бы дало вам получение или выполнение того, чего вы хотите? (Напоминаю, что метарезультат может стать опорой для вас, для конкретных отношений, для вашей команды, семьи или для вашей компании.)
Оглядываясь назад, какие чувства или точка зрения мешали вам выражать положительные аспекты вашего метарезультата?
Подумайте, были ли другие случаи, когда у вас возникали такие же ограничивающие чувства или мысли. Если да, определите по крайней мере два шага, которые вы могли бы предпринять в будущем, если у вас возникнут похожие чувства и мысли.
Для получения дополнительных примеров перейдите по ссылке: http://eg.nlpco.com/nlp-conflict-integration/.
Внутренние баталии: Как применить «Процесс интеграции конфликтов» к внутренним конфликтам
Большинство конфликтов с другими людьми в той или иной степени касаются противоречий, не так ли? Но не все конфликты связаны с взаимодействием с кем-то другим. Допустим, у вас конфликт только с самим собой – или вы знаете человека в такой ситуации. Это часто звучит как: «С одной стороны, я хочу сделать это, но с другой, хочу сделать то».
Вот с чем боролся я: «С одной стороны, я хочу проводить больше времени со своей семьей, потому что время проходит так быстро, а дети растут. А с другой, хочу преуспеть в своей карьере, а это значит, что мне нужно уделять ей больше времени. Что же делать?»
Это был мой конфликт, но сейчас, пока я описываю «Процесс интеграции конфликта», представьте, что с ним столкнулись вы. Сначала мы вместе рассмотрим этот процесс на моем примере, а затем у вас будет возможность применить его к своему внутреннему конфликту, который вы хотите разрешить.
Во-первых, сосредоточьтесь на одной точке зрения – точно так же, как я сначала рассмотрел проблемы Сьюзен. Я бы начал с той, чьи цели были упомянуты первыми, – в моем случае это было проводить больше времени с семьей. Итак, представьте, что вы – это я. Где находится это чувство или часть вашего тела? Откуда оно исходит?
Когда вы успокоитесь и заглянете внутрь себя, у вас возникнет это чувство. Затем вы позволите ему подняться и пригласите переместиться в левую руку. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность поговорить с этим чувством или частью вашего тела. В этой ситуации у вас нет Гленна и Сьюзен за столом переговоров: у вас есть две конфликтующие конкурирующие части собственного сознания – и вам нужно разделить их, чтобы вы могли общаться с ними по отдельности.
Во-первых, я сосредотачиваю все свое внимание на той части, которая хочет проводить время с семьей, вся эта любовь, тоска и удовольствие от общения с детьми – очень ценные вещи. Сосредоточьтесь сейчас на этой части – соберите связанные с ней ощущения и позвольте им течь через вашу ключицу, вниз по левому плечу, по руке, через локоть и запястье в левую ладонь, как будто это некая субстанция.
Когда вещество собирается в вашей левой руке, вы можете представить, что у него есть какой-то вес и что вес на самом деле принимает форму, своего рода символ, возможно, как аватар, который сообщает вам, какой может быть эта потребность или побуждение. Что бы это ни было, посмотрите на него сверху вниз.
Когда я проделал все это и посмотрел на свою руку, то увидел символ – маленький плюшевый медвежонок с наполовину оторванным ухом. Так, у меня на ладони левой руки лежит маленький коричневый плюшевый мишка.
Посмотрите еще раз на свою левую ладонь, а затем признайте эту часть. «Спасибо, что ты здесь, я очень рад этому». Это помогает сделать подсознательный процесс более реальным.
Теперь вернитесь внутрь себя и подумайте о другой точке зрения, которая также была очень важной для вас, – она звучала как: «Я хочу преуспеть в своей карьере, а это значит, что мне нужно уделять больше времени развитию навыков, чтобы стать тем, кем я действительно могу. Я хочу стать лучше в этом, поэтому мне нужно проводить больше времени либо со своим наставником в этой области, либо учиться, либо просто больше пробовать».
Итак, где в вашем теле находится этот второй «стимул»? Когда вы его почувствуете, позвольте ему двигаться в противоположном направлении. Вверх через правое плечо и вниз по руке, через локоть и запястье, собираясь в перевернутой ладони вашей правой руки.
По мере того как это чувство накапливается и набирает вес, вы смотрите на руку и представляете себе что-то. Я не знаю, что конкретно увидите вы, но для меня это был портфель с ноутбуком, который был сложен и готов к работе.
Итак, у нас есть два отдельных предмета, которые напоминают нам о двух разных целях, – по одному в каждой руке. Они образно располагаются за столом переговоров напротив друг друга, совсем как Сьюзен и Гленн, когда я вошел к ним в комнату.
Теперь я могу обратиться к маленькому плюшевому мишке в моей левой руке и сказать: «Если бы я мог проводить со своей семьей столько времени, сколько тебе хотелось бы, и быть с детьми, что бы это дало мне?», на что услышу в ответ: «У тебя сложились бы гораздо более прочные отношения в семье. Твои дети вырастут прекрасными людьми. Они будут лучше воспитаны, более уверены в себе и более независимы. Они будут обращаться к тебе за советом и поддержкой, а не к людям, с которыми знакомятся в школе. Твоя жена будет счастлива. И ты будешь доволен собой как мужчина и отец».
После того как вы услышите, что скажет символ в вашей левой руке, осознайте это. «Хорошо, большое спасибо – по-моему, все это звучит заманчиво». Затем можно переходить к другой стороне – которую я представил в виде портфеля с ноутбуком. Здесь я могу сказать: «А если бы я мог проводить больше времени на работе, развивая свою карьеру, что бы мне это дало?»
Эта сторона ответит: «У тебя будет больше денег, больше признания. Ты продвинешься по карьерной лестнице и сможешь лучше контролировать свое время. У тебя появится возможность чаще отдыхать со своей семьей и вообще делать все, что захочешь». За этим последует мой ответ: «Хорошо, спасибо, что поделился, – это тоже звучит неплохо».
Далее зададим тот же вопрос, который я задал Гленну и Сьюзен. На этот раз я говорю плюшевому мишке: «Можешь ли ты понять пользу для семьи от того, что я получу больше признания, продвижение по службе, больше денег и больше контроля над своим временем и карьерой, потратив немного времени на их развитие?», на что он ответит: «Конечно».
Тогда я скажу символу в виде портфеля: «Видишь ли ты пользу для меня как для человека, если я получу огромное удовольствие и чувство счастья, проводя время со своими детьми и будучи тем отцом, которым я должен быть, и позволяя моей жене и мне быть рядом с ними, чтобы сформировать крепкую связь, которая станет важной основой наших отношений на всю жизнь?»
В ответ я услышу: «Конечно. Я постоянно думаю о будущем».
В рабочей ситуации я оставил Сьюзен и Гленна одних в комнате, чтобы позволить им самостоятельно проработать весь процесс. Здесь же нам необходимо позволить этим двум предметам в наших руках постепенно объединиться. Поскольку теперь они понимают и одобряют друг друга, мы просто позволяем им слиться. И по мере того как они постепенно сближаются, наши руки встречаются и образуют своего рода чашу, содержащую эти два разных символа. В моем случае – плюшевого мишку и портфель. Что происходит дальше? Они начинают соединяться друг с другом.
Когда они объединяются, мы размыкаем, и тут появляется третий предмет. Я не знаю, как он выглядит для вас, но он там есть. Когда я смотрю вниз, то вижу палатку в кемпинге. Это кажется немного странным, поэтому я говорю: «Это что-то новенькое. Вы, ребята, смешались. И к чему пришли?»
Палатка в кемпинге говорит: «Уделите время работе, пока дети спят: вы еще молоды, и ничего страшного не произойдет, если вы будете меньше спать, – и выделите несколько часов работе вечером, но не тогда, когда дети бодрствуют. Сейчас вам нужно работать немного усерднее, чтобы быть доступным для своих детей и не пропускать их важные мероприятия или уделять им пару часов перед сном. Вы занимаетесь ими, а затем немного позже, вечером, проводите время в одиночестве, решая рабочие вопросы. Таким образом, когда они станут старше, у вас будут и деньги, и продвижение по службе, и власть, и вы сможете проводить с ними каникулы и быть частью их жизни».
Мои мысли в этот момент: «Это прекрасно!» Послушайте, что должна сказать ваша новая объединившаяся часть, затем поднимите эти сложенные чашечкой руки вверх и прижмите их к центру груди – позвольте этому новому объекту войти в ваше тело и быть в нем.
Это интеграция. Не решение или вынужденный компромисс. Интеграция означает, что мы поднимаем конфликт на уровень выше и выясняем, что важно в каждой из этих вещей. Мы не хотим ничего терять. В НЛП мы стараемся ничего не убирать и не терять – просто сдвигаем и добавляем что-то.
Что происходит, когда вы испытываете внутренний конфликт и хотите его разрешить? Вам нужно сделать то же самое, что я сделал с Гленном и Сьюзен в моем офисе. Вы имеете дело лишь с самим собой – поэтому вам нужно найти способ разделить эти две части себя на две конкурирующие составляющие. Затем позволить им посмотреть друг на друга с небольшого расстояния, чтобы они могли оценить: чего каждая часть пытается достичь от имени вас – того, кто владеет ими обоими и дал им обоим энергию. На этом этапе вы можете легко достичь соглашения, если сосредоточитесь на том, что пытаетесь решить, а не на том, как.
Затем, когда они смешиваются, происходит то же самое, что произошло к тому времени, когда я вернулся в конференц-зал с Гленном и Сьюзен и мы вместе ели сэндвичи. К тому времени они объединились и смогли рассказать мне обо всех блестящих новых идеях по поводу специальной программы ускоренной доставки по цене, которая не разрушит процессы компании. Поскольку они оба искренне поддерживали эти рекомендации, я мог сказать, что они действительно сошлись во мнениях.
Упражнение. Применение «Процесса интеграции конфликтов» к одной из ваших возможностей
Возможно, пока вы читаете эту главу, вам вспомнилась проблема, с которой вы боретесь или боролись. Поскольку это деликатный и глубокий процесс, предлагаю рассмотреть ее в уединенном месте, где вам никто не помешает. Готовы?
Подумайте о нерешенном вопросе, который важен для вас. По-настоящему погрузитесь в переживание конфликта, чтобы вы могли увидеть то, что вы видите, услышать то, что слышите, и почувствовать то, что вы чувствуете.
Когда конфликт проявится перед вами, отделите его различные части, которые конкурировали.
Определите, где находится одна из частей или чувство в вашем теле, и предложите ему течь через ваше тело, чтобы проявиться в вашей руке. Когда это произойдет, поблагодарите его за то, что оно есть. Если бы это чувство было изображением, как бы оно выглядело?
Теперь обратите внимание, где находится другая часть или чувство в вашем теле, и попросите его течь через ваше тело, чтобы оно могло проявиться в другой вашей руке. Когда это произойдет, поблагодарите его за то, что оно есть. Если бы это чувство было изображением, что бы это было?
Повернитесь к той части, которая находится в вашей левой руке, и предложите ей сказать вам, чего она хочет. После скажите: «Спасибо, что поделилась этим».
Затем посмотрите на ту часть, которая находится в вашей правой руке, и предложите ей сказать о том, чего она хочет. Когда это произойдет, скажите: «Спасибо, что поделилась».
Затем спросите одну из частей: «Что еще более важного можно сделать, имея то, что ты хочешь?»
Задайте другой части тот же самый вопрос.
Теперь позвольте частям взглянуть друг на друга с небольшого расстояния – так каждая из них сможет оценить, чего другая пытается достичь от вашего имени. (Если вы изучили метарезультат каждой из них, вам должно быть легко достичь согласия в том, что они обе хотят достичь одного и того же.) Поблагодарите обе части за то, что они готовы видеть намерения друг друга.
Затем, глубоко дыша, медленно сведите руки вместе, чтобы части буквально тоже объединились. Дайте им перемешаться.
Раскройте руки и обратите внимание на новый образ, который получается в результате этого слияния. Поблагодарите эту новую часть за то, что она есть и готова действовать от вашего имени.
Затем медленно поднесите новое изображение в ваших руках к центру груди и позвольте ему войти в ваше тело и полностью слиться с ним.
Сделайте глубокий вдох и обратите внимание, насколько по-другому вы себя чувствуете.
В НЛП мы признаем, что вы не пытаетесь решить проблему на уровне аргументации – потому что так вы ничего не добьетесь. Классическая «интеграция конфликта» требует, чтобы вы поднимали ситуацию на ступеньку выше – и, возможно, еще на одну после – пока не доберетесь до метарезультатов, о которых легко договориться. Вы можете сделать это внутри себя – или помочь другому человеку, у которого есть конфликт, с которым он борется в одиночку.
Важность метарезультатов в «Интеграции конфликта»
В прошлом, когда компании нанимали меня, чтобы я помог им разобраться с конфликтом, они часто хотели, чтобы я «выступил посредником», кем-то вроде судьи. И я отвечал им: «Послушайте, я не судья и не знаю всех тонкостей вашего бизнеса. Давайте поступим так. Рассмотрим каждую сторону, не отстаивая свои позиции по данному вопросу. Я уверен, что они уже были хорошо выражены, – так что забудьте об этом. Просто скажите мне, что бы вы получили, если бы выиграли в этом споре, чего бы добились». После чего, забыв про жалобы и разные позиции, участники составляли список убедительных результатов.
Иногда, чтобы достичь метарезультата, с которым все могли бы согласиться, мне нужно было поднять его на ступеньку выше и сказать: «Хорошо, и если бы вы смогли этого достичь, что из этого принесло бы еще большую пользу компании?» Затем я переходил к другой стороне и спрашивал то же самое. Даже когда сторон больше двух, эта стратегия работает подобно волшебной палочке.
Как улучшить коммуникацию во время «Интеграции конфликта»
Предположим, вы оказались в ситуации, когда люди враждовали так долго, что «ссора» стала личной. Они уже причинили друг другу столько боли и, кажется, ненавидят друг друга. Что вы будете делать в таком случае?
Секрет в том, чтобы избавиться от прошлого. Что-то подобное я проделал со Сьюзен в их отношениях с Гленном гораздо раньше, потому что они часто конфликтовали. Однажды, когда они сильно повздорили, я сказал ей: «Мне просто любопытно, Сьюзен. Я бы хотел, чтобы вы ответили на этот вопрос. Попробуйте прочитать мои мысли. Если бы я спросил Гленна, что его больше всего расстраивает в работе с вами, как вы думаете, что бы он сказал?»
Она взяла паузу и сказала, что не хочет этого делать, на что я ответил: «Не стесняйтесь, говорите, это останется между нами. Я не думаю, что у вас есть какие-либо сомнения по этому поводу».
Она засмеялась, а потом продолжила: «Он бы сказал, что я не организованна и требовательна – такая примадонна. Он, вероятно, сказал бы, что я хочу, чтобы все было по-моему, что я недисциплинированная и не уважаю его».
Я сказал: «Хорошо, если это правда, чего бы ему тогда хотелось?»
И она вроде как улыбнулась, он к этому времени уже тоже улыбался, потому что знал, что она его понимает. Сьюзен сказала: «Думаю, он стал бы немного упрямым и, возможно, неразумным», на что Гленн сказал: «Эй, я не неразумный». Теперь они, по крайней мере, начали разговаривать.
Затем я повернулся к нему и задал тот же вопрос. «Если бы я спросил Сьюзен, что ее больше всего расстраивает в работе с вами, что бы она сказала?» Он начал паясничать, но я был настроен серьезно и сказал: «Давайте играть честно. Вы знаете правду. Мы все знаем правду – так что выкладывайте ее».
Тогда он стал играть честно и ответил, что, по его мнению, Сьюзен назвала бы Гленна автократичным и жестким диктатором, которого не очень заботит реальность, а только его цифры. Я спросил: «Что бы это заставило ее сделать?», а он ответил: «Она очень волевая женщина и целеустремленная, так что просто пошла бы в обход меня». Затем он рассмеялся и продолжил: «Надо же, вот чем она занимается».
В этот момент, поскольку каждый из них понял, что ценит другого, напряжение начало спадать, и все прояснилось. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации – если люди эмоционально не готовы к решению проблемы, если они настолько настроены друг против друга, что готовы перегрызть друг другу глотки, – лучшее, что вы можете сделать, это воспользоваться моментом и смягчить ситуацию.
Попросив каждого человека или команду рассказать, в чем заключаются их претензии, вам удастся смягчить диалог, а затем вернуться к проблеме.
Если кратко резюмировать, принципы этого процесса заключаются в том, что вы отделяете людей от проблем. Поскольку мы существа эмоциональные, то часто ощущаем личную угрозу, когда у нас возникают разногласия. На самом деле не имеет значения, какие конкретно. Даже фраза вроде «О, ты забыл расставить точки над i» – слышится как личная угроза. Любая критика может быть рискованной попыткой вторгнуться на территорию – не только та, которую мы даем, но и та, что получаем, – потому что мы устроены так, чтобы защищать себя.
Если вы хотите преуспеть в искусстве общения, то должны отойти в сторону и выступить в качестве зеркала или приемника. Так вы отбросите свои собственные страхи, потому что поймете: они также автоматизированы, как и у всех остальных. Мы пытаемся работать на более высоком уровне – с самими собой и с другими людьми.
Упражнение. Причины, из-за которых вы оказываетесь в конфликте или усложняете ситуацию
Поскольку единственная переменная, которую мы можем контролировать в любой ситуации, – это мы сами, воспользуемся возможностью изучить наше собственное поведение. На мгновение вернитесь к конфликту, который вы исследовали ранее в этой главе в упражнении под названием «Выявление одного из ваших конфликтов».
Теперь вернитесь к началу конфликта и поизучайте свои мысли.
Скажите себе: «Если бы я спросил их, что самое сложное во взаимодействии со мной, что бы они ответили?»
Что первое приходит на ум?
Скажите себе: «Хорошо, если это правда, и, если бы я был на их месте, что бы я хотел?»
Обратите внимание на то, что получилось – и чему вы научились, оказавшись на месте других людей. Как это новое осознание меняет ваши чувства и ваши возможности?
Разные стратегии? Что общего между «Интеграцией конфликта» и переговорами?
Как видите, различия во мнениях и горячие чувства естественны. Поэтому разрешение конфликтов и переговоры были актуальными темами, сколько я себя помню. Несмотря на то что я заядлый ученик, занимающийся бизнесом уже несколько десятилетий, я, вероятно, больше проигрывал, чем выигрывал в переговорах. Я всегда пытался учиться, задавая себе вопросы: «Что это было? Что здесь произошло? Имела ли хоть одна часть процесса какой-то смысл? Можно ли воспроизвести хорошие части? И что я могу сделать по-другому в следующий раз, чтобы избежать не очень приятных моментов?»
Общие сведения: Переговоры
Давайте поговорим о стратегиях ведения переговоров, потому что их существует целое множество. Вот уже много лет принцип «выиграл-выиграл»[2] лежит в основе эффективных переговоров. Вскоре после того, как я познакомился с этой концепцией, мне пришлось вести переговоры о продаже с компанией SmithKline Beecham. Хотя сейчас они связаны с международной корпорацией Glaxo, в то время они были самостоятельным крупным игроком. Я встречался с их главным специалистом по закупкам, и он сказал: «Это будет похоже на Гарвардскую школу переговоров», после чего я подумал: «О, здорово, выиграл-выиграл». Но это не было тем самым принципом. Это просто означало, что он постарается быть гуманным, а я – не проявлять раздражение.
Вот что я знаю. В любых переговорах вы в конечном итоге окажетесь где-то посередине между тем, чего хотите вы, и тем, чего хочет другой человек. Довольны ли обе стороны конечным результатом или нет, не имеет отношения к тому, получили ли они то, за чем пришли.
Интересно, не правда ли? Если это деловые переговоры, за столом присутствуют по крайней мере четыре стороны – независимо от того, сколько участников присутствует физически. Во-первых, есть интересы субъектов, двух компаний. В данном случае была моя компания и крупная фармацевтическая компания, а также я и специалист по закупкам. Его компания хотела большего за меньшие деньги, моя – больше денег за меньший сервис. Мы абсолютно расходились в наших желаниях. Где мы могли бы встретиться между ними?
Переговоры – это не «Интеграция конфликта». Переговоры – это игра, и вы должны понимать это. Чтобы выиграть игру, вы должны понимать правила и обладать навыками. Хотя желаемый результат отличается, многие принципы «Интеграции конфликта» – в дополнение к навыкам НЛП, таким как якорение, язык тела, зеркальное отображение предикатов, метапрограмм и т. д., весьма полезны и в переговорах.
Советы по ведению переговоров
Когда вы входите в комнату, остановитесть и соберитесь с мыслями. Как и при любом взаимодействии, вы хотите привести себя в расслабленное, спокойное состояние, прежде чем зайти куда-то, где, вероятно, находится куча людей. Это могут быть офисные клерки, профсоюзные организаторы или члены семьи. Не имеет значения, кто они, но у них есть свой план – как и у вас.
При условии, что вам нужно четко представлять свой конечный результат, ваши план и подход должны быть гибкими. Поскольку вы понятия не имеете, к чему приведут переговоры, вы должны признать, что не можете контролировать результат. На самом деле его может и вовсе не быть. Вы можете решить, что вам нужно уйти и сказать: «Спасибо, но сделки не будет». Вы должны держать в голове все возможные варианты развития событий, чтобы чувствовать себя комфортно при возникновении одного из них. Таким образом, вы никогда не впадаете в отчаяние, что очень важно.
В любых переговорах участвуют четыре актива, о которых думает каждый: время, деньги, энергия и эмоции. Чем больше времени, энергии, эмоций и денег тратится во время переговоров, тем более ценными они становятся, и благодаря этому важность результата растет в геометрической прогрессии.
Если вы понимаете, что эти аспекты играют определенную роль в переговорной игре, тогда вы осознаете, что если не торопитесь – на вашей стороне уже есть одна из важных переменных. Если вы можете потратить столько времени, сколько захотите, другая сторона будет чувствовать себя ущемленной из-за этого.
Помимо времени, есть еще два ключевых элемента, которые вы, возможно, сможете оптимизировать. Первый – это объем информации по данному вопросу. У кого больше всего информации об этом? Как вы можете собрать дополнительную информацию? Всегда выгодно, если вы (или люди, работающие на вас) проделали большую работу до переговоров, чтобы точно и досконально разобраться во всем, что касается проблемы, – различных способах ее решения и связанных с этим затратах.
Другой важный элемент, и все это зависит от восприятия, – кто обладает властью. Что это значит? Что означает власть? В данном случае это власть принимать решение – так у кого же она есть в этой ситуации? Ответ на вопрос может меняться – отчасти потому, что ваши оппоненты могут не хотеть, чтобы вы знали, у кого есть власть, или потому, что разные игроки могут соперничать за власть во время переговоров.
Как правило, выигрывает тот, у кого больше времени, больше информации и больше власти или личного авторитета на своей стороне. Возможность уйти в любой момент – одно из величайших преимуществ, которые вы можете иметь.
И даже если вы хотите победить, у вас получится лучше, если вы сделаете все возможное, чтобы быть обаятельным, дружелюбным, искренним, готовым к сотрудничеству и понимающим собеседником. Лучше всего, если вы будете использовать все те же навыки с людьми, с которыми недавно познакомились, и с теми, кого вы любите. Этот подход более человечный, и работать с ним легче.
Точно так же вы должны понимать, что на переговорах ваша исходная позиция – это позиция, не допускающая компромиссов. В конечном счете будет достигнута какая-то договоренность. Но вам необходимо иметь пространство для уступок. Поэтому начинайте с конечной цели и оставляйте себе достаточную свободу действий. Возможно, вам предложат множество способов достичь желаемого, и не придется отказываться от многого из того, что для вас действительно важно.
Мне не нравится играть жестко, и я стараюсь этого не делать. Но когда переговоры становятся трудными, я обычно говорю: «Давайте сделаем так: представьте, что на столе лежит ручная граната. Я собираюсь вытащить чеку – затем положить на нее вашу руку, чтобы удержать ее, и свою руку поверх вашей. Теперь мы собираемся вести переговоры до тех пор, пока мы оба не будем удовлетворены результатом – или пока мы не устанем настолько, что отпустим ручную гранату, и она взорвет нас обоих».
Люди обычно смеялись над этой шуткой, но в то же время понимали, что я был полностью предан делу – что я потрачу столько времени, сколько потребуется для заключения сделки. Я не был в отчаянии: я просто искренне хотел прийти к желаемому результату. Дело в том, что чем больше у вас желания, тем больше это показывает, что вы держите время под контролем.
Дополнительные преимущества использования метарезультатов в переговорах
Метарезультаты, которые являются жизненно важными частями «Интеграции конфликта», также могут быть очень полезны на переговорах. Несмотря на то что эти принципы могли бы быть применимы и к переговорам с подростком по поводу того, чтобы воспользоваться семейным авто в выходные, воспользуемся примером из бизнеса, где на столе лежат две или три вещи.
Может быть, речь идет о скорости доставки и о цене, а также о комплектации других товаров, если мои оппоненты купят достаточное их количество. Они выдвигают требование, а я рассматриваю его, и прежде чем сказать «да» на что-либо (на самом деле я никогда ни на что не соглашаюсь, пока сделка не будет доведена до конца), я спрашиваю: «А если мы сделаем это, как это поможет вашей компании?»
Почему я задаю этот вопрос? Потому что хочу еще немного послушать, как они говорят, и увидеть язык их тела. И если интересы их компании представляет более одного человека, я хочу понаблюдать, смотрят ли они друг на друга и удивляет ли кого-то то, что говорит другой человек. Но самое главное, я хочу знать их метарезультаты.
Метарезультаты – это непростые вещи. Для того чтобы их обнаружить, необходимо внимательно слушать и задавать соответствующие уточняющие вопросы. Если в ответ на мой вопрос о том, какую выгоду это принесет их компании, они скажут: «Если мы получим более низкую цену, это важно, потому что у нас есть внутренняя политика, согласно которой мы не можем тратить больше этой суммы без одобрения специального комитета, что замедлит темпы закупок вашей продукции», я бы что-то узнал, верно? Но мне все еще нужно знать больше. Поэтому мой следующий вопрос был бы: «А если вы получите быструю доставку, что вам это даст? Как это сработает?»
И они ответят: «Это означает, что мы можем заказать товар позже в нашем процессе и все равно включить в наш проект», так что теперь я знаю, что один из метарезультатов для них – это просто фактор удобства, заказ позже. Другой – фактор бюрократии. Если я смогу предложить им более низкую цену и, возможно, более длительную доставку, меня это устроит.
Благодаря тому, что я выяснил, каковы их метарезультаты, я знаю это, а они – нет. Я выяснил, почему они требуют определенных вещей. И хотя иногда может показаться, что они ставят меня в неудобное положение, они требуют чего-то по определенной причине. Все так делают. Это игра с множеством неизвестных переменных, которые находятся в игре и на кону. Часть вашей работы в том, чтобы раскрыть эти элементы.
На одном из курсов НЛП по ведению переговоров, который я посещал, преподавал отличный парень, адвокат с хорошим чувством юмора. Как-то он подошел к доске и сказал: «Переговоры – это стратегия, в которой выигрывает и та, и другая сторона». Затем он поставил кавычки, и я подумал: «Это будет интересно». После этого на доске он написал «и та, и другая сторона» так, что это выглядело следующим образом: «И ТА, и другая сторона».
Он сказал: «Переговоры – это игра, цель которой состоит в том, чтобы выиграть в ней. Это нормально называть другого человека партнером по переговорам, потому что он ваш партнер в игре, но он одновременно ваш противник с точки зрения переговоров». Когда вам удается трезво относиться к этому факту, вы все еще можете быть очень гуманными и справедливыми. И когда вы будете держать это в уме, то вспомните, что вы не пытаетесь получить все, что есть у вашего оппонента, и что вы никогда не должны унижать его, заставляя чувствовать себя плохо по отношению к самому себе или вынуждая себя терять лицо.
Я получил отличный совет от моего наставника, который был председателем правления моей компании. Он всегда говорил мне: «Сделай все наоборот. Побудь в их шкуре». Поскольку я всегда был таким сосредоточенным и напряженным, когда мы работали вместе, мне нужно было, чтобы он напомнил мне: необходимо смотреть на ситуацию с другой стороны, с точки зрения другого чело-века.
Многие навыки в НЛП связаны именно с этим, не так ли? Речь идет о том, чтобы посмотреть на ситуацию с точки зрения другого человека. Это не значит, что вам нужно проживать его жизнь или выполнять его работу. Не значит, что вы должны соглашаться с его точкой зрения. Это означает, что вы понимаете и цените их позицию. Дает вам понимание, сочувствие и возможность удовлетворить их и ваши потребности.
Когда вы ведете переговоры, изучить другого человека также важно, как и когда вы разговариваете с другом, любимым человеком или коллегой. Мы живем в мире, окруженном другими людьми. Чем больше мы можем узнать о них, тем меньше беспокоимся о себе, и тем эффективнее становимся.
Сильные эмоции: Как облегчить общение с расстроенными людьми
В предыдущих главах мы вскользь говорили о том, как справляться с трудными людьми и ситуациями; теперь рассмотрим это немного подробнее. Время от времени мне приходится иметь дело с раздраженными людьми. Может, я разозлил их, или, может быть, они разозлились, когда разговаривали по телефону, – для меня это не имеет значения. Я мог бы обвинить их в том, что они встают не с той ноги или в последнее время им не хватает любви, но это не помогло бы. Независимо от того, что разозлило человека, нужно работать с тем, кто находится перед вами.
Когда я общаюсь с кем-то, кто находится в плохом настроении или зол (может, даже на меня), первое, что я хочу знать: что чувствует человек. Я не ощущаю, что на меня нападают, когда кто-то злится, я просто чувствую, что человек зол. И хочу знать, что он чувствует. Насколько он раздражен?
Поэтому я могу сказать: «Если бы мне пришлось гадать, я бы сказал, что ты очень злишься. Возможно, это потому, что я опоздал с тем телефонным звонком две недели назад», или, если понятия не имею, что происходит, скажу: «Такое ощущение, что ты злишься. Можешь ли ты рассказать мне об этом?» – и выслушаю человека. Помните: мы хотим помочь людям выдохнуть. Пока они не сделают этого, пока не выговорятся и не ослабят давление, внимательно слушать и искренне общаться у них не получится.
После того как человек выговорится, вы можете сказать: «Расскажи мне об этом поподробнее» – или задать вопрос «Это из-за…» и позволить им рассказать чуть больше. Затем вы можете спросить: «Насколько ты расстроен?» – и позволить сказать вам об этом, а после предложить свою помощь: «Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы помочь изменить ситуацию?»
«Да нет. Я просто хотел, чтобы ты меня выслушал, вот и все. Мне просто нужно было выговориться. Спасибо тебе».
Как только человек будет услышан, он, вероятно, будет готов слушать вас. Или, как вариант, скажет: «Да, ты можешь. Ты можешь сдерживать свои чертовы обещания. Когда ты говоришь, что позвонишь мне в определенное время, сделай это».
Хотел бы я сказать, что никогда не оборонялся в ответ на обратную связь. Но моя вина в том, что я отвечал что-то вроде: «Ты не лучше» или «Слушай, у меня было такое. Если ты недостаточно взрослый, чтобы понять это…» Я часто впадал в такого рода реактивное поведение, и это дорого обходилось мне.
Поэтому, когда мы взаимодействуем с кем-то эмоциональным или с людьми, с которыми, как правило, довольно трудно наладить контакт, важно помнить, что именно они испытывают дискомфорт. Они переживают что-то тяжелое для них, поэтому не реагируйте, выражая собственный дискомфорт. Просто поймите, что у них на самом деле происходит и что это им действительно тяжело, а не вам или мне.
Поэтому, прежде чем наладить общение с такими людьми в своих интересах, вам нужно сделать что-то, чтобы помочь ослабить это напряжение. Причем очень важно понимать, что вы не можете заранее навешивать на них ярлык: «Этот парень просто заноза в заднице. Он хочет все и сразу». Вы не можете сказать: «Да он просто ленивый. Если бы он нашел время сделать X раньше, у него не было бы сейчас таких проблем».
Отбросьте свои суждения. Никто из нас не идеален, согласны? Если вы можете просто принять это, не имеет значения, что вы не настолько несовершенны, как какой-нибудь бедолага. Сейчас мы хотим быть в союзе с этим человеком. Мы хотим работать с ним, хотим, чтобы с нашей стороны не было никакой оборонительной позиции. Мы просто хотим быть полезными и уметь слушать других людей.
Прямо сейчас в моем собственном сознании я слышу голос, говорящий: «Ты просто прогибаешься под них? Ты хочешь стать тряпкой? Они не будут испытывать к тебе никакого уважения». Этот диалог взят со старой карты мира. Его довольно просто понять, но это неправда.
В течение почти двух десятилетий я практиковал довольно сложную коммуникацию с людьми, и узнал, что искреннее стремление понять их повышает их уважение к вам и значительно снижает уровень вашего стресса. Когда у вас нет необходимости защищаться, или сводить счеты, или делать что-либо в этом роде, вы можете быть гораздо более человечными в отношениях с другими людьми. Самая сильная позиция – та, которую не нужно защищать.
Разве это весело, когда на тебя кричат, оскорбляют, а то и вовсе вываливают весь эмоциональный багаж? Если вы подписываетесь на работу по общению с другими людьми, то должны принимать их такими, какие они есть. Иногда это включает в себя неприятный запах изо рта или плохие манеры, а иногда довольно неприятные чувства. Вы все равно будете заботиться о них, потому что все эти условия временные.
Когда человек расстроен, он очень похож на пациента отделения неотложной помощи. Поскольку они охвачены какой-то болезнью или эмоциями, то находятся в режиме борьбы или бегства. Они не думают – они чувствуют. Поэтому, когда вы с ними, не сосредотачивайтесь на том, чтобы злиться, бояться или защищаться. Вместо этого сосредоточьтесь на них. Чем находчивее вы будете, тем более полезным и более ценным станете.
Таким образом, если после того, как дали человеку полностью выговориться, вы понимаете, что ничем не можете помочь, – если это просто то, от чего ему пришлось избавиться, и он благодарит вас за это, – попробуйте продвинуться дальше или сказать: «Мне любопытно: что из этого невозможного вы бы действительно хотели?»
В этот момент для них происходят две вещи. Во-первых, вы все еще говорите о чем-то «вовне». На самом деле я бы, вероятно, сказал: «Что в этом невозможного?», потому что это еще больше отдалит его в физическом сознании. Затем позвольте человеку ответить на вопрос и задайте следующий: «Хорошо, что сделало бы это возможным?» Это очень простой и важный вопрос.
Такого рода вопросы: «Как бы все было, если бы это произошло? Как бы это выглядело, если бы вы могли это сделать? На что бы это было похоже, если бы мы с этим разобрались?» – смещают все мысли с невозможности на желание. «Все всегда кажется невозможным, пока оно не сделано» – мне кажется, мудрость Нельсона Манделы вдохновляет людей на то, чтобы использовать возможности.
Такого рода вопросы вызывают значительную физиологическую реакцию в человеческом мозге – они задействуют больше нейронов. Тогда у людей действительно появляется больше умственных способностей для работы, потому что, когда это невозможно, это невозможно. Это как если бы ваша нога попала в капкан. Все, что вы можете сделать, это потянуть за него и почувствовать боль.
Но если вы представляете, каково это, когда что-то становится возможным, вы фокусируетесь не на невозможности, а на: «Интересно, а на что бы это было похоже? И что сделало бы это возможным? Что мне для этого нужно поменять? Может, там немного больше места для маневра, чем я думал». Такой подход расслабляет ваш разум, чтобы он мог двигаться вперед и рассматривать варианты.
Неожиданная стратегия: Подход, который будет полезным, когда вы расстроены
Что, если вы тот самый расстроенный человек? Возможно, в вашей жизни есть кто-то, кто доставил вам проблемы, немного разочаровал или не пошел вам навстречу. Этим человеком может быть член семьи, коллега, клиент или поставщик. Что касается меня, то я столкнулся с большим количеством подобных проблем на работе, нежели дома. И когда кто-то, кто работал на меня, ошибался, я обычно вызывал его в свой офис и спрашивал: «В чем ваша проблема?» Не самый лучший вопрос, верно?
Лучшее, что можно сделать, – и это то, что я пробовал всего несколько раз до того, как вышел на пенсию, но оно сработало как по волшебству, – это позвонить человеку и сказать: «Знаешь, я думал о тебе и о требованиях, которые я к тебе предъявляю. И думаю, что должен перед тобой извиниться».
Поскольку другой человек ждет, что его «вызовут на ковер», это действительно ставит его в тупик. В голове у него сразу возникает вопрос: «Что?»
Тем временем я продолжаю: «Да, чем больше я думаю об этом, то представляю, что ты, должно быть, чувствуешь, будто я не принимаю тебя во внимание и просто навязываю тебе что-то. Даю тебе нереалистичные сроки, не сочувствую твоим личным проблемам, и ты, наверное, чувствуешь, что не можешь это сделать, а даже если и сделаешь, тебя не оценят по достоинству. Я хочу, чтобы ты знал: мне действительно жаль, что создал для тебя подобную ситуацию. Прошу прощения и обещаю исправиться».
Человек ждет, потому что думает: «Это один из тех психологических приемчиков». Знаете, такой прием, когда вы делаете человеку комплимент, затем критикуете, а затем снова делаете комплимент.
То, что я рекомендую, – это другой подход. Это когда вы не делаете человеку комплимент, а приносите ему искренние извинения, и затем благодарите за потраченное время. Другими словами, вы только что сделали неожиданное и заставили его почувствовать, что вас услышали. Вы заставили его почувствовать себя понятым и ничего от него не требовали. Вы оставили все как есть.
Когда у людей возникает подобный опыт общения с вами, это похоже на «перезагрузку» – и они возвращаются к тому, чтобы быть самими собой. Если у них есть что-то еще, чем они готовы поделиться с вами, то вы только что подготовили отличную почву для этого.
Независимо от того, является ли возможность внутренней для вас, с другим человеком или группой, теперь у вас есть несколько новых эффективных способов облегчить творческое сотрудничество и «Интеграцию конфликтов». Хоть эти стратегии и полезны для большинства людей, я рекомендую вам подумать об использовании этих подходов с людьми, с которыми иногда возникают трудности, но не с теми, кто токсичен по своей природе. Это поможет вам сохранить свою целостность и контроль над своей жизнью.
Всякий раз, когда вы взаимодействуете с другими, вы и они получаете более позитивный опыт, если проявляете любопытство и творческий подход. Креативность заключается в умножении возможностей выбора. Большая часть того, о чем мы говорили в этой книги, касается увеличения возможностей выбора.
Размышляя о своей жизни, мы понимаем, что вещи, которые нас ранят и о которых мы сожалеем, обычно становятся ограничениями, случаями, где, как нам казалось, наш выбор был ограничен. Суть НЛП в том, чтобы создавать больше возможностей выбора, чтобы вы у вас было больше того, чего вы действительно хотите.
• Наличие ожиданий или работа на автопилоте отфильтровывают информацию, что ограничивает мышление и выбор.
• Хорошо сформулированную модель результата (вторая глава) можно эффективно использовать в одиночку, с партнером или в группе.
• Креативность заключается в умножении возможностей выбора. Люди могут выговориться и намного легче получить доступ к своим творческим талантам, когда они успокаивают внутренний диалог, расслабляются и отбрасывают свои фильтры.
• Часть гениальности Уолта Диснея заключалась в том, что он использовал своего внутреннего Мечтателя, Реалиста и Критика по отдельности и последовательно всякий раз, когда хотел создать что-то новое. Он использовал каждую из этих подсознательных ролей в позитивном ключе. Его стратегию можно применять как в одиночку, так и с группой.
• Люди, вовлеченные в конфликт, часто чувствуют себя попавшими в западню, и тогда их эмоции берут верх, что переводит их в режим борьбы или бегства.
• Изучение чьей-то истинной цели позволяет вам понять, что действительно важно, и легче найти общй язык.
• Как только конфликтующие смогут договориться об общих целях или метарезультатах, они смогут работать вместе для достижения этих целей приемлемым для обоих способом.
• Такой же процесс сортировки и определения истинных целей может быть использован, чтобы помочь кому-то, кто переживает внутренний конфликт. Как только конкурирующие части этого человека найдут общий язык, для решения проблемы можно использовать оставшиеся этапы «процесса интеграции конфликта».
• Если конфликт продолжается уже некоторое время, ссора, возможно, приобрела личный характер, и «вызов уже брошен». В таких ситуациях полезно обратиться к каждой стороне с вопросом: «Если бы я спросил другого человека, что является самым трудным во взаимодействии или работе с вами, как думаете, что бы он сказал?» Затем мы бы развили его ответ, спросив: «Хорошо, если это правда, тогда чего бы он хотел в такой ситуации?» Затем, конечно, мы задаем те же самые вопросы другой стороне. Эти вопросы позволяют им увидеть и обезличить поведение, которое они осуждали.
• При условии, что переговоры – это игра, в которой кто-то хочет победить и обязательно победит, некоторые аспекты «Процесса интеграции конфликта» для них полезны. Например: сосредоточенность, использование навыков взаимопонимания, чтобы разговорить людей, уменьшение масштаба, наблюдение за невербальным поведением и языковыми паттернами, а также изучение истинных целей человека.
• Эффективная подготовка к любым переговорам включает рассмотрение всех их возможных исходов, включая «отказ от сделки», чтобы чувство отчаяния не определяло поведение и какие-либо решения.
• В большинстве деловых переговоров участвуют как минимум четыре группы интересов – другого человека и ваши, а также его компании и вашей компании.
• Четыре актива, задействованные в большинстве переговоров, – это время, деньги, энергия и эмоции. Если кто-то не спешит согласовывать и реализовывать решение, он может использовать время в своих интересах.
• В любых переговорах очень важно иметь доступ ко всей информации, относящейся к вопросам, и понимать, кто по другую сторону стола обладает полномочиями принимать решение.
• Имея дело с трудными в общении людьми, важно помочь им почувствовать, что их слышат, задавая вопросы, позволяя им выпустить пар, обозначая эмоции, а затем переводя их от зацикленности на чем-то одном к рассмотрению возможностей.
• Если кто-то расстроен из-за другого человека, неожиданный и эффективный способ обратиться к нему, это сказать: «Я тут думал о том, что ожидал от тебя, и решил, что должен извиниться. Чем больше я думаю о нашей ситуации, тем больше мне кажется, что ты можешь ощущать, будто я не принимаю тебя во внимание…» Это помогает другому человеку почувствовать себя нужным, не предъявляет новых требований и освобождает его, чтобы он мог снова стать самим собой.
Чтобы улучшить навыки, которым вы научились в этой главе, ознакомьтесь с дополнительными ресурсами на нашем сайте «Основное руководство» по ссылке: http://eg.nlpco.com/chapter-8-summary/ —или воспользуйтесь QR-кодом со своего телефона.