Приведите переговоры к согласию
Дерево познается по плодам.
Итак, мы с вами подошли к заключительному этапу процесса позитивного НЕТ. Настало время пожинать плоды ваших трудов. Вашей целью было не просто сказать НЕТ. Вы должны были сказать НЕТ и все же добиться ДА. Достижение согласия – вот последняя и главная проблема любого отказа.
Пример одних из самых древних переговоров мы находим в книге Бытия. В ней рассказывается о том, как пророк Авраам вел переговоры с Богом. Когда Бог сообщил Аврааму о своем плане уничтожить города Содом и Гоморра за грехи их жителей, Авраам посмел сказать НЕТ плану Господнему – но сделал это позитивно. «Неужели ты погубишь и праведников, и грешников?», – вопросил Авраам. За его НЕТ стояло веское ДА, сказанное ценности человеческой жизни. Свой отказ смириться с волей Господа Авраам подкрепил предложением – то есть «Да?». «Если я найду в городе пятьдесят праведников, уничтожишь ли ты эти города?» – спросил он. И Бог согласился с предложением Авраама. Авраам настаивал: «А если праведников будет сорок пять?». Бог снова согласился. «Сорок? Тридцать? Двадцать?». В конце концов Авраам довел это количество до десяти. Хотя даже это не помогло ему спасти несчастные города, мы получили хороший урок.
Позитивное НЕТ дает возможность отстаивать справедливость, не разрушая при этом важные для себя отношения. НЕТ можно сказать даже самой мощной силе, и при этом остаться на позициях ДА.
Цель: позитивный результат
Ваша цель – позитивный результат, тот, что защитит ваши ключевые интересы. Позитивный результат может принимать разные формы. Во-первых, это может быть соглашение, отвечающее вашим интересам и учитывающее интересы собеседника. Соглашение может быть явным или косвенным. Самое главное, чтобы собеседник искренне принял ваше НЕТ. Результат может выразиться в виде позитивных отношений – здоровых, эффективных отношений, которые позволят и вам, и вашему партнеру оставаться самими собой. А иногда соглашение может принять форму дружеского расставания.
В моей жизни был ценнейший урок. Я получил его, когда мы с моей первой женой решили развестись. Было очень тяжело сказать НЕТ нашему браку, хотя у нас и не было детей. Но со временем мы оба поняли, что все случившееся было только к лучшему. Мы добились позитивного результата. Сегодня, много лет спустя, мы оба счастливы в браке, у нас обоих есть дети. Мы сохранили то, что связывало нас, то есть крепкую дружбу. Хорошими друзьями стали и наши дети. Благодаря щедрости духа, любви и заботе, мы сумели построить прекрасные отношения между всеми нами. Наши семьи очень близки. Иногда мы отмечаем праздники вместе и получаем от этого большое удовольствие.
Аналогичные процессы происходили и между организациями, и я не раз становился тому свидетелем.
Я вспоминаю одну из участниц моего семинара в Гарварде. Назовем ее Кэтрин Тейлор. Она работала главным юристом в большой технологической компании. Компания судилась с крупным покупателем, известным производителем компьютеров, по вопросу нарушения авторских прав. Тейлор была одной из сторон в судебном процессе, а ранее она работала общественным обвинителем. Кэтрин больше верила в использование запасного плана Б – то есть в обращение в суд, – чем в переговоры. Но, как она рассказывала мне позже, наш семинар произвел на нее такое впечатление, что она решила все же испробовать новый способ на практике. За два часа до передачи дела в суд Тейлор позвонила главному юристу компании-ответчика (назовем ее Барбарой Смит) и предложила отложить дату суда на неделю, а это время посвятить переговорам.
Юристы связались по телефону на следующий день. Тейлор сказала Смит: «Я понимаю вашу позицию с точки зрения юриста, но не уверена, что правильно понимаю ваши интересы». Смит объяснила, что руководителя ее компании беспокоит не столько финансовая сторона дела, сколько влияние судебного иска на стоимость акций на рынке. Как он сможет объяснить произошедшее акционерам? Тейлор все внимательно выслушала и сделала необходимые пометки. Потом она сказала: «Спасибо, что помогли мне правильно понять ваши мотивы. Могу я перезвонить вам завтра и объяснить наши интересы?». Смит согласилась.
На следующий день Тейлор объяснила интересы собственной компании, а Смит ее внимательно выслушала. Будучи поставщиками, они хотели не только справедливой компенсации, но и сохранения взаимовыгодных отношений со своим покупателем. В течение следующих нескольких дней юристы совещались по телефону. К концу недели, к удивлению всех сторон, они сумели достичь соглашения (одного из крупнейших, кстати, в области защиты авторских прав). Стоимость этого соглашения оценивалась в 400 миллионов долларов. Юристам удалось составить весьма взвешенное совместное заявление, которое руководитель компании-покупателя мог использовать для объяснений с акционерами и тем самым повлиять на стоимость акций на рынке. Кроме того, было составлено дополнение к контракту поставки, увеличивавшее срок действия контракта с трех до десяти лет. Отношения между фирмами сохранились. Вместо того, чтобы использовать дорогостоящий и неопределенный запасной план Б, то есть переносить рассмотрение дела в зал суда, Тейлор сумела использовать переговоры и достичь решения, отвечавшего ключевым интересам ее компании, а также удовлетворявшее и компанию-покупателя. Она сумела сказать НЕТ нарушению авторских прав и в то же время сказала очень важное ДА.
Подобные позитивные результаты оказываются возможными даже в ситуациях, связанных с насилием и кровопролитием. Я сам не раз становился свидетелем подобного. Вспомним историю с захватом заложника в Нью-Йорке, о которой мы говорили в предыдущей главе. Человек, захвативший заложника, освободил мальчика и мирно сдался сам. Переговорщики упорно отвечали отказом на все его требования и угрозы убить заложника, и все же им удалось достичь соглашения. Подобный результат не является чем-то необычным. В действительности это скорее правило, чем исключение. Захват заложников происходит довольно часто, но, к счастью, обычно все заканчивается благополучно. Если рассматривать подобные вещи в более крупном масштабе, давайте вернемся в Южную Африку, разрываемую на части гражданской войной. Нельсон Мандела и его сподвижники из Африканского Национального Конгресса сумели сказать НЕТ жестокой системе апартеида, и в то же время смогли достичь согласия со своими противниками – белыми националистами.
В подобных ситуациях результатом являются не только соглашения, но еще и более здоровые и гармоничные отношения между сторонами. В этой главе мы проанализируем процесс достижениях таких позитивных результатов.
Постройте для них золотой мост
Двадцать пять веков назад китайский стратег Сунь Цзы советовал полководцу «построить золотой мост, чтобы противнику было куда отступать». Хотя его совет справедлив и по сей день, я бы сформулировал его более позитивно: построй золотой мост для собеседника, чтобы ему было куда наступать – то есть идти к позитивному решению.
Если вы на минуту поставите себя на место другого, то поймете, как ему сложно согласиться с вашим предложением. Гигантская пропасть отделяет ваши желания от его желаний. Эта пропасть заполнена тревогой, беспокойством о собственных интересах и страхом потерять лицо. Если вы хотите, чтобы собеседник с вами согласился, ваша задача – построить золотой мост через эту пропасть.
Согласиться с вашим предложением собеседнику мешают три основных препятствия. Во-первых, у него могут остаться неудовлетворенные потребности или интересы. Во-вторых, даже если он лично готов согласиться, его может беспокоить точка зрения руководства или акционеров, которые должны одобрить его действия. В-третьих, даже если он согласится с вашим предложением, это согласие может быть недолгим, поскольку сам процесс настолько осложнит ваши отношения, что они могут оказаться испорченными навсегда (если, конечно, вы не сумеете их восстановить).
Воспринимайте финальную стадию согласия как путешествие. На этом пути вам нужно добиться от собеседника трех ДА, сказанных разумному соглашению, одобрению и здоровым отношениям.
Давайте поговорим о том, как добиться каждого из этих трех ДА.
Как добиться разумного соглашения
Ваша главная задача – достичь соглашения, которое отвечало бы не только вашим интересам, но и интересам собеседника.
Не идите на компромиссы по принципиальным вопросам
Главная задача любых переговоров – не просто достичь соглашения, а достичь правильного и нужного соглашения. Вы можете заключить такое соглашение, просто говоря НЕТ всем другим соглашениям, которые не соответствуют вашим интересам.
В разгар переговоров порой возникает соблазн согласиться на кратковременные выгоды, забыв о долгосрочных приоритетах. Успех на переговорах зависит от вашей способности постоянно концентрироваться на том, что для вас наиболее важно. Принимая участие в переговорах, вы можете почувствовать, что вам хочется заключить соглашение с другой стороной, пусть даже не самое выгодное для себя. Отношения с собеседником, будь то ваш супруг или начальник, могут показаться важнее всего. В такой ситуации нужно «подняться на балкон». Сосредоточьтесь на своем внутреннем ДА – на своих интересах, потребностях и ценностях, которые и заставили вас произнести НЕТ. Помните, что у вас есть запасной план Б. Не соглашайтесь на краткосрочные выгоды, не заключайте соглашение, которое решает ваши проблемы в меньшей степени, чем запасной план Б.
Короче говоря, вы всегда должны помнить о призе – о решении, совпадающем с вашими основными интересами. Ваша задача – уважать собеседника, а не спасать его.
Не упускайте из виду неудовлетворенные интересы
Если собеседник отклоняет ваше предложение, нужно выяснить, почему. Какие его интересы не удовлетворило ваше предложение? Другими словами, спросите собеседника: «Помоги мне понять твои тревоги. В чем мое предложение не соответствует твоим потребностям?»
Рассмотрим пример реальных деловых переговоров.
Перспективным покупателем была глобальная многонациональная компания по производству товаров потребления. Продавцом (назовем его Том) был крупный акционер успешной пищевой компании, которая славилась и по праву гордилась весьма бережным отношением к окружающей среде. После длительных переговоров стороны зашли в тупик. Основная проблема заключалась в цене. Том просил на 10 процентов больше, чем был готов заплатить покупатель, и не собирался уступать. Другими словами, обе стороны отвечали отказом на предложения друг друга.
Казалось, сделка обречена на провал. Затем вице-президент потребительской компании (назовем его Джеком), обратившись к одному из представителей Тома, сказал: «Я не понимаю. Мы провели всю аналитическую работу. Рыночная стоимость компании абсолютно ясна. Мы готовы заплатить самую высокую цену, но требование Тома совершенно нереально. Может быть, я что-то упустил? Возможно, я чего-то не знаю? Чего хочет Том?». Представитель Тома чуть помедлил, а потом объяснил, что Том думает том, чем будет заниматься после того, как продаст компанию, которую он основал и создал на пустом месте. Он хотел и дальше заботиться о сохранении окружающей среды и собирался создать специальный фонд. Для создания фонда ему нужны были дополнительные средства, то есть те самые 10 процентов.
Джек задумался о возникшей проблеме. Как оказалось, его компания, владевшая фермами и плантациями по всему миру, как раз собиралась создать глобальный совет по охране окружающей среды. Основной задачей этого совета являлась бы поддержка специальных проектов в разных уголках Земли. Кроме того, продукция компании должна была стать более экологически чистой. Совет должен был распоряжаться весьма крупными средствами, гораздо большими, чем фонд Тома. Джек обратился непосредственно к Тому и предложил ему стать президентом нового совета. Тем же вечером сделка была заключена по рыночной цене.
Джек сумел выяснить ключевые интересы Тома, оставшиеся неудовлетворенными. А после этого он нашел способ удовлетворить их, не поступаясь ключевыми интересами собственной компании. Джек построил для Тома золотой мост и помог ему сказать ДА.
Разумное соглашение обеспечивает ваши ключевые интересы и в то же время не противоречит ключевым интересам собеседника. Ситуацию, которую, на первый взгляд, можно оценить как «или-или» (победа остается или за мной, или за собеседником), можно превратить в ситуацию «и-и» (в конце концов выигрывают обе стороны).
Конечно, исход, когда в выигрыше остаются обе стороны, предпочтительнее, но это не всегда возможно. Дав то, о чем вы просили, собеседник может и не счесть себя выигравшим. Самое важное для него в такой ситуации – рассматривать произошедшее не как уступку, а как соглашение, закладывающее основу для длительных отношений. Этот результат должен учитывать основные потребности другого человека и отвечать его интересам лучше, чем имевшиеся у него альтернативные планы.
«Я всегда считал, что сделка хороша лишь тогда, когда она выгодна для обеих сторон, – говорит миллиардер Самнер Редстоун, руководитель колоссальной медиакомпании «Виаком». – Если другой парень считает себя проигравшим, значит, мы забыли о том, что этой сделкой жизнь не заканчивается и что нам еще может представиться возможность поработать вместе».
Помогите собеседнику заслужить одобрение
Соглашение – вещь хорошая, но это еще не окончание процесса переговоров. Остается еще заслужить одобрение, формальное или неформальное, от тех, перед кем ваш собеседник отчитывается или кто ему дорог. Речь идет о начальнике, сверстниках, совете директоров, членах семьи или даже о человеке, который на следующий день будет смотреть на себя в зеркало. В нашем мире заключается огромное множество соглашений, которые так и остаются не одобренными и не выполняются. Чтобы помочь собеседнику согласиться с вашим предложением, очень важно не забыть о том, кто должен сказать ДА, когда соглашение будет заключено.
Этот урок я усвоил весьма непростым способом в самом начале своей посреднической карьеры.
Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом выступали в роли третьей стороны во время сложных переговоров на угольных шахтах Кентукки. Ситуация была напряженной. Шахтеры проводили забастовки из-за того, что профсоюз не мог достичь соглашения с руководством. Руководство уволило треть рабочих. Шахтеры продолжали бастовать. Местный судья угрожал шахтерам тюрьмой. Шахтеры в ответ вооружились. Появилась угроза террористических актов.
Когда мы со Стивом прибыли в Кентукки, то никак не могли убедить лидеров профсоюза и руководство шахт сесть за стол переговоров. Поэтому нам пришлось полтора месяца курсировать между сторонами, делая одно предложение за другим. В конце концов, стороны все же решили сесть за стол переговоров и достичь соглашения. И профсоюзы, и руководство были удивлены и обрадованы, словно им уже удалось подписать мирный договор.
Но оставалась еще одна маленькая деталь: соглашение должны были ратифицировать сами шахтеры. Неделю спустя прошло голосование, и вердикт был практически единогласным: шахтеры выступили против соглашения. Хотя этот документ предусматривал значительное улучшение условий существующего контракта, шахтеры все же предпочли отклонить его, будучи не в силах поверить в добрую волю руководства. Если руководство соглашается подписать этот документ, считали шахтеры, значит, в нем что-то не так, значит, в нем есть подводные камни. Гораздо безопаснее и увереннее они чувствовали себя, сказав НЕТ.
Мы со Стивом снова приступили к работе. На этот раз мы сосредоточились на том, чтобы завоевать доверие шахтеров и обеспечить одобрение документа с их стороны. Следующие три месяца я провел на шахтах, по большей части под землей. Я встречался с шахтерами прямо на рабочем месте. Я много слушал, немного говорил. В конце концов, мне удалось помочь обеим сторонам начать реализацию условий соглашения, пусть даже еще и не ратифицированного. Отношения постепенно улучшались. В последующие двенадцать месяцев на шахте не было ни одной забастовки.
Эти переговоры стали для меня хорошим уроком. Не стоит недооценивать важности доверия тех, кто должен ратифицировать соглашение. Это центральная часть всего процесса, заслуживающая такого же внимания, как и все остальное.
Используйте «испытание согласия с помощью речи»
Первоначальное соглашение между профсоюзом и руководством, достижению которого способствовали мы со Стивом, не прошло самого важного испытания: теста на одобрение речи.
Если вам трудно убедить собеседника принять ваше предложение, проведите этот тест. Предположим, в какой-то момент собеседник согласился с вашим предложением. Теперь ему нужно представить проект соглашения своему руководству. Представим, что собеседник произносит небольшую речь, объясняя руководству, почему это соглашение должно быть поддержано и подписано. Составьте черновик подобной речи. Какие аргументы в пользу вашего предложения будут наиболее убедительны? Запишите все ключевые моменты.
А теперь представьте, что собеседник произносит написанную вами речь. Подумайте о сложных вопросах, которые ему могут задать:
• Почему вы уступили?
• В чем вы уступили?
• Вы действительно должны были пойти на эту уступку?
• А наши потребности – вы что, про нас вообще забыли?
• Почему вы не проконсультировались с нами?
И так далее.
Представьте, как трудно произносить подобную речь и оказаться под градом критических вопросов. Никто не любит слышать обвинения в том, что он сдался, продался или отступил. Особенно тяжело, если об этом говорят те, чье мнение человек ценит очень высоко.
В этом и заключается тест на одобрение речи. Если вы не можете представить себе, как ваш собеседник произнесет подобную речь, значит, вам еще предстоит провести определенную работу. Если собеседник не знает, как выдержит критику со стороны руководства, он вряд ли согласится с вашим предложением. Но даже если он и согласится, то впоследствии может оказаться не в состоянии выполнить соглашение, столкнувшись с противодействием руководства. В этом случае вам нужно пересмотреть свое предложение и сделать его более убедительным – разумеется, не поступаясь своими ключевыми интересами. Вы должны предвидеть возможную критику, которой подвергнется ваш собеседник, и придумать лучшие аргументы, которыми он мог бы воспользоваться. Ваша задача – подготовить собеседника к выступлению в пользу заключенного им соглашения.
При подготовке своего предложения к этому тесту вам будет полезна приведенная ниже таблица. Определите, перед кем предстоит выступать вашему собеседнику. Запишите основные аргументы. Отметьте, в чем ваше предложение удовлетворяет интересы и потребности собеседника. Запишите основные критические замечания, которые могут возникнуть, а также наиболее убедительные аргументы.
Перед кем собеседнику придется отчитываться (т. е. начальник, члены семьи, члены профсоюза, избиратели и т. п.)
Ключевые моменты речи в защиту заключенного соглашения
1.
2.
3.
4.
Наиболее вероятные критические замечания
1.
2.
3.
Наилучшие ответы на критику
1.
2.
3.
Ваша задача в том, чтобы помочь собеседнику произнести речь в защиту заключенного соглашения. Найдите способ дать ему наилучшие аргументы, которые помогли бы убедить руководство. Но при этом не нужно ни заискивать, ни проявлять снисходительность. Вам может показаться, что это не ваше дело, что об этом должен думать сам собеседник. Но это не так. Если вы хотите заключить соглашение, которое действительно будет выполняться, вам нужно предусмотреть этот очень важный аспект.
Как я уже рассказывал, как-то раз мне пришлось провести пару дней с политическими и военными лидерами партизанского движения. Эти люди вели войну за то, чтобы добиться независимости их региона от большого государства. Я попросил их провести испытание их требований тестом на одобрение.
«Представьте, что президент страны согласится с вашими требованиями и завтра выступит по национальному телевидению с объявлением о том, что он предоставляет независимость вашему региону. Как отнесутся к этому избиратели?».
«У него будут большие проблемы, но это его проблемы», – ответил один из военных.
«Но если вы хотите, чтобы он произнес такую речь, это ваши проблемы. Что вы можете сделать для того, чтобы президенту было легче выступить с подобной речью?» – спросил я.
Размышления над политическими проблемами президента страны заставили партизанских лидеров переосмыслить свои требования и сосредоточиться на заключении предварительного соглашения о прекращении огня. Правительство приняло это предложение.
Помогите собеседнику сохранить лицо
Если собеседник принимает ваш отказ, он рискует потерять лицо перед теми, чье мнение для него небезразлично. Порой об этом не думают, считая подобные вопросы чисто субъективными, но в действительности они играют очень важную роль. Речь идет о чувствах чести, человеческого достоинства и уважения к себе. Я не раз был свидетелем того, как переговоры заканчивались ничем только потому, что люди не думали о том, как помочь другой стороне спасти лицо. Каким бы странным это вам ни казалось, но это ваша работа. Вы должны помочь собеседнику достаточно прилично выглядеть в глазах руководства. Только тогда он сможет принять ваше предложение.
Прислушайтесь к совету профессионального переговорщика по освобождению заложников, Доминика Мисино, о котором мы уже говорили раньше: «Ведя подобные переговоры, вы должны помнить одну очень важную вещь. Вы должны помочь захватчику сохранить лицо… Этот урок я усвоил еще на заре своей карьеры, когда мне пришлось разбираться с ситуацией в испанском Гарлеме. Стояла жаркая летняя ночь. В три часа утра на улице было 300 или 400 человек. Молодой человек с ружьем забаррикадировался внутри большого жилого дома. Он сказал мне, что хотел бы сдаться, но не может, потому что тогда будет выглядеть слабаком. Сейчас он был только нарушителем данного слова, а не убийцей. Я пообещал ему, что если он успокоится и даст мне надеть на него наручники, я сделаю вид, что применил силу. Он опустил ружье и вел себя, как настоящий джентльмен, пока мы не вышли на улицу. А там он начал кричать, как безумный, ругаться, сопротивляться, как мы и договорились. Увидев все это, толпа начала кричать: «Хозе! Хозе!». Этим людям явно нравилось то, что они видели. Мы запихнули парня в машину, нажали на газ и умчались прочь. Через два квартала Хозе сел, усмехнулся и сказал мне: «Спасибо, парень! Ты мне очень помог!». Он понял, что я дал ему возможность спасти лицо и при этом никого не убить и не быть убитым самому. Я никогда этого не забываю».
Стройте здоровые отношения
После отказа собеседники чаще всего отдаляются друг от друга, хотя, как правило, следует стремиться к обратному. Позитивное НЕТ позволяет вам построить более тесные и гармоничные отношения с собеседником – конечно, если вы сами этого хотите.
Ваши отношения – с супругом или с бывшим супругом, с ребенком или пожилым отцом, с начальником или покупателем – могут очень многое значить для вас. Если собеседник просто согласится с вашей просьбой, но отношения после этого испортятся, вы одержите краткосрочную победу, но проиграете в долгосрочной перспективе. В идеале, вам хотелось бы укрепить, а не испортить отношения.
Помните, что, даже если вы предпочитаете не общаться с этим человеком в будущем, вам это вряд ли удастся. Чаще всего нам приходится взаимодействовать самым разным образом. Конкретный отказ может быть всего лишь эпизодом в длинной серии отказов. Проблема заключается в том, как сохранить сердечные отношения, не поступившись при этом собственными принципами и интересами.
Даже если вы не намерены поддерживать теплые отношения с собеседником, помните, что без хотя бы временных рабочих отношений вам будет трудно воплотить в жизнь соглашение, которое вы только что заключили. Как вы сможете убедиться в том, что он уважает ваши интересы и продолжает уважать их? Как справиться с проблемами, которые могут возникнуть в процессе реализации соглашения? Нормальные рабочие отношения – это ключ к успешной реализации соглашения.
Протяните собеседнику руку дружбы
Вспомните, как испанский банкир, о котором я рассказывал вам в предыдущей главе, пригласил важного клиента на обед в свой загородный дом, чтобы сказать ему, что банк не может выполнить его просьбу. Точно так же и вы, говоря НЕТ, должны обращать больше внимания на отношения.
Вы должны протянуть собеседнику руку дружбы.
В личной жизни я усвоил этот урок, когда разводился с первой женой. Когда мы с ней сказали НЕТ нашему браку, мы постарались сразу же сказать ДА нашей будущей дружбе. Еще до раздела имущества мы выработали ряд принципов, которые помогли сохранять нашу дружбу на протяжении многих лет. Эти принципы помогли нам преодолеть разногласия и достичь взаимовыгодного соглашения. Мы постоянно поддерживали тесный личный контакт, искали практические способы помочь и поддержать друг друга в сложные моменты – шла ли речь о покупке нового дома или о потере кого-то из родителей. Хотя это не всегда было легко, конечный результат стоил наших усилий. Мы не пожалели о том, что потратили столько душевных сил на сохранение нормальных человеческих отношений.
Хотя протянуть руку дружбы человеку в разгар конфликта нелегко, подобный поступок в будущем может принести значительные дивиденды.
В своих мемуарах Нельсон Мандела вспоминает первые телевизионные дебаты с президентом де Клерком накануне первых демократических выборов в Южной Африке: «Когда дебаты уже близились к концу, я почувствовал, что был слишком резок с человеком, который может стать моим партнером в правительстве национального единства». Поэтому, подводя итог своему выступлению, Мандела сказал прямо перед камерой: «Наш спор с господином де Клерком не должен заслонять очень важный факт. Я думаю, что мы являем собой великолепный пример того, как люди, относящиеся к разным расовым группам, могут объединиться во имя любви и верности своей стране… Несмотря на то, что я только что критиковал господина де Клерка, – произнес Мандела, глядя прямо на президента, – хочу сказать: сэр, вы один из тех людей, на кого можно положиться. Нам вместе предстоит решать проблемы, стоящие перед нашей страной». С этими словами Мандела протянул де Клерку руку и сказал: «Я горд тем, что могу пожать вам руку и вместе с вами двигаться вперед».
В процессе весьма ожесточенных дебатов Мандела не щадил президента де Клерка. Но он не забыл о важности сохранения отношений с этим человеком, поскольку они символизировали собой отношения всех чернокожих жителей Южной Африки с их белыми соседями. Не следует считать поступок Манделы обычным пустым жестом. Он послужил примером для миллионов своих сподвижников во всей стране. Он показал, что для того чтобы «двигаться вперед», нужно протянуть друг другу руки. Несмотря на довольно сложные личные отношения, Мандела пригласил де Клерка стать заместителем президента, и де Клерк принял это предложение ради сохранения мира в стране в момент сложнейших политических и социальных перемен. Это был по-настоящему государственный шаг со стороны обоих. Благодаря этому процесс передачи власти в Южной Африке завершился успешно.
Восстановите доверие
Если ваши отношения в процессе отказа пострадали или стали напряженными, подумайте о том, что можно сделать, чтобы их восстановить. Процесс исцеления поможет восстановить пострадавшие отношения. Говорят, что сломанная кость срастается и становится еще крепче. Восстанавливая отношения, вы создаете возможность для дальнейшей работы.
Искреннее извинение, выражение сожаления или поддержки могут принести позитивные плоды. Вот пример, о котором мне рассказал мой коллега Джош Вейс:
«Я работал в компании, у которой складывались непростые отношения с индейским племенем. Все дело было в прежних контактах. Компания решила, что совместная работа пошла бы на пользу обеим сторонам. Руководство фирмы выдвинуло предложение, по их мнению, весьма щедрое. Племя категорически его отвергло без всяких объяснений. Не стоит и говорить, что руководство компании было крайне удивлено. Мы обсуждали этот вопрос, и я спросил, как складывались отношения компании и индейцев в прошлом. Представитель компании объяснил, что к племени относились очень несправедливо. Я уточнил, выражала ли компания свои сожаления по поводу печальных событий прошлого. Оказалось, что НЕТ, но предложение было сформулировано таким образом, что другая сторона должна была все понять. Я посоветовал скорректировать предложение. Через месяц я узнал, что новое соглашение было заключено. Отметьте, компания даже не извинялась. Руководство просто признало, что сожалеет о печальных событиях прошлого».
Восстановите запас доброжелательности
Если после вашего отказа благожелательность собеседника заметно уменьшилась, настало время восстановить ее запасы.
В нашем суетном мире мы часто воспринимаем отношения как должное и используем их только как средство достижения собственных целей. К сложному покупателю или коллеге по работе мы обращаемся только тогда, когда с их помощью нужно решить какую-то проблему. Да и милы и вежливы мы тоже часто бываем только в такие моменты. И в этом кроется причина множества неприятностей.
Сразу за отказом ищите возможность укрепить отношения с собеседником. Если вы не позволяете сыну-подростку уехать на выходные с друзьями, потому что ему нужно заниматься, постарайтесь куда-нибудь отправиться вместе с ним, как только уроки будут закончены, или устройте семейный праздник. Посвятите сыну время, напомните ему о том, что ваши требования – не придирка, что дисциплина необходима ему самому. Если у вас возникли проблемы в отношениях с покупателем и коллегой, пригласите его на обед или на какое-то другое мероприятие, которое ему понравится. За обедом не говорите о делах. Сделайте человеку приятный сюрприз. Не считайте, что поступать так нужно только в сложных случаях. Создайте механизм постоянного общения – встречайтесь, обедайте, общайтесь.
Если вам приходится постоянно отказывать коллеге, который просит о помощи, ищите любую возможность, когда можно предложить помощь без дополнительной просьбы. Следуйте совету Бенджамина Франклина: «Когда я хочу завоевать сердце противника, я ищу возможность попросить его об услуге – то есть делаю так, чтобы оказаться у него в долгу. А потом я нахожу способ оказать ответную услугу. Например, я слышал, что у такого-то есть редкая книга. Я отправляю ему записку с просьбой одолжить мне эту книгу на пару недель».
Заканчивайте разговор на позитивной ноте
Очень важно начинать разговор на позитивной ноте, потому что первое впечатление многое определяет. Не менее важно на позитивной ноте и заканчивать его, потому что последние впечатления остаются надолго. Позитивной нотой может стать пара слов, закрепляющая ваши отношения: «Марта, я знаю, что эта проблема была непростой для нас обоих. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы постарались с уважением отнестись к моим потребностям. Я надеюсь и в будущем работать с вами над этой проблемой и другими вопросами».
Другими словами, подтвердите наличие разногласий, поблагодарите собеседника и сосредоточьтесь на позитивном будущем. Нет необходимости льстить – придерживайтесь фактов. Просто подтвердите сложности и поблагодарите за сотрудничество. Собеседник скорее выполнит условия соглашения, если они будут вызывать у него позитивные эмоции.
Завершить разговор на позитивной ноте ничего не стоит, а польза от этого поступка огромна. Говоря словами Шекспира: «Адвокаты, что в суде бранятся, за вином сойдутся как друзья» («Укрощение строптивой», акт 1, сцена 2, перевод М. Кузмина).
В знак уважения после долгой политической борьбы за гражданские права Нельсон Мандела послал своему непримиримому противнику, премьер-министру Южной Африки Яну Смэтсу, пару сандалий, сделанных им в тюрьме. Надо сказать, что в тюрьму Мандела попал как раз по настоянию Смэтса. И Смэтс с гордостью носил их каждое лето. В день семидесятилетия Манделы он вернул ему сандалии с запиской: «Я чувствую себя недостойным носить сандалии такого великого человека». Сказав НЕТ, Мандела не только добился согласия со стороны своего главного политического врага, но еще и сумел превратить этого врага в друга и почитателя.
Скажите нет … и все же скажите да
Последний этап процесса достижения согласия приводит вас к финальному ДА. Вы начали этот путь, сказав ДА своим ключевым интересам, и заканчиваете его, помогая собеседнику сказать ДА результату, который отвечает и вашим, и его интересам. Ваша задача – построить золотой мост, облегчить собеседнику возможность сказать ДА соглашению и укреплению ваших отношений.