Таблица 6.1. Комплексная последовательность событий, включенных в развитие эмоции
В систему для мониторинга мы внесли базовые эмоции, выбрав их в соответствии с критериями К. Изарда:
✓ базовые эмоции имеют отчетливые и специфические нервные субстраты;
✓ проявляют себя при помощи выразительной и специфической конфигурации мышечных движений лица (мимики);
✓ влекут за собой отчетливое и специфическое переживание, которое осознается человеком;
✓ возникли в результате эволюционно-биологических процессов;
✓ оказывают организующее и мотивирующее влияние на человека, служат его адаптации.
СЭМ включает в себя базовые эмоции из моделей Р. Плутчика и К. Изарда, методологию с описанием причин возникновения эмоций, пять основных сфер для измерения, собственно систему количественной оценки и другие элементы.
СЭМ позволила понять и описать причины возникновения различных эмоций на рабочем месте. Как оказалось, чаще всего они возникают по поводу неких организационных процессов, своего положения в организации, в результате взаимоотношений с коллегами, руководителями и клиентами. А знание о причинах возникновения эмоций у сотрудников дорогого стоит. Потому что можно:
✓ составить логическую и психологическую модель коллектива – быстрее и увереннее выбирать индивидуальные методы и инструменты для управления;
✓ определить ключевые процессы групповой динамики;
✓ выявить слабые или проблемные отделы или персоны на стадии появления проблем;
✓ заранее подстелить соломки в возможных местах падения.
В итоге мы начали осуществлять «эмоциональный дозор» в пяти важных и смежных направлениях (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Основные направления мониторинга эмоций сотрудников организации6.3. Эмоции на передовой
Общением с деловыми партнерами чаще всего занимаются специалисты фронт-офисов, отделов по взаимодействию с VIP, службы сервиса, специалисты отделов PR, GR, IR. От того, как это общение происходит, зависит лицо компании, ее рыночный облик, а в итоге – ее успешное или неуспешное развитие.
Фронт-офисы – это передовая линия, на которой происходит наиболее напряженная работа. «Бойцы» на передовой испытывают максимальные психологические нагрузки в сравнении с работниками других подразделений. Работа с клиентами отнимает у них весьма большой объем энергии, часто приводит к стрессовым ситуациям и эмоциональному выгоранию.
Мы собрали и проанализировали большое количество примеров работы фронт-офисов и свели их к двум наиболее типичным схемам (рис. 6.4, 6.5).
Рис. 6.4. Негативный вариант взаимодействия сотрудника и клиента
В верхней части рис. 6.4 описана стандартная ситуация: покупатель приобретает у компании товар (или услугу) и консультируется с продавцом (сотрудником компании). При этом продавец испытывает эмоции из красного сектора нашего эмоционального термометра – отвращение к клиенту или своей работе и скуку. Продавца пока никто не обучал по программе развития эмоционального интеллекта, и он не способен определить свои эмоции, понять их и взять под контроль. В итоге он просто хамит покупателю (клиенту). Покупатель в свою очередь также испытывает эмоции из красного сектора. В его случае это тревога и недоумение. Он не может понять, чем вызвана такая агрессивная реакция продавца.
Такие примеры мы часто встречали в сферах торговли, услуг и развлечений. Сотрудники компаний, перегруженные повседневной работой, не всегда могут справиться с негативными эмоциями.
Теперь о последствиях такого общения. Они приведены в нижней части рис. 6.4. Покупатель, раздосадованный хамством продавца, сообщает негативную информацию о компании своим родственникам, знакомым и коллегам, то есть своему непосредственному кругу общения. Понятно, что проинформированные уже вряд ли станут обращаться в данную компанию: никто не хочет сталкиваться с хамством и непрофессионализмом. А поскольку многие из нас в первую очередь ориентируются не на рекламу, а на мнение родственников, знакомых и коллег, то эффект сарафанного радио сработает особенно сильно. Когда наши друзья не рекомендуют ходить в магазин N или посещать ресторан М, мы убеждены: это искренняя оценка, и в ней нет никакой материальной заинтересованности. Соответственно, такой информации мы верим.
Это был негативный сценарий. К счастью, в рамках нашего исследования нам встречались и положительные сценарии, приведенные на рис. 6.5.
Хорошо, когда продавец испытывает положительные эмоции по отношению к клиенту и своей работе: радость или интерес. Приятное ощущение от общения с компетентным специалистом, его положительный настрой транслируются клиенту, который начинает также испытывать эмоции из зеленого сектора – доверие и радость.
Радость является ответной эмоцией на подобную эмоцию у менеджера. Саму обстановку в данном примере можно назвать непринужденной. Что происходит после такого положительного общения? Испытав позитивные эмоции от процесса приобретения продукта или услуги, клиент также передает
Рис. 6.5. Положительный вариант взаимодействия сотрудника и клиентаинформацию об этом своему кругу общения: родственникам, друзьям и коллегам.
Следующий вопрос, который мы анализировали: причины эмоциональных проблем сотрудников. На уровне простой логики понятно: они могут иметь различную природу – от погоды, состояния экономики, здоровья до неумения управлять собственными эмоциями. Причины разные. А цена, которую заплатит собственник бизнеса, всегда одинакова.
Сотрудник, который находится в состоянии стресса, сильного раздражения, конфликта с его окружением, редко бывает способен продуктивно работать на своей позиции. Негативные эмоции сотрудника отражаются на его взаимодействии с клиентами, падает качество сервиса, портится имидж компании. Клиенты оставляют негативные отзывы в Сети, сообщают о своем неудачном опыте знакомым и родственникам, создавая тем самым отрицательное информационное поле вокруг компании по имеющимся у них связям в социуме.
«Ну и подумаешь, – иногда говорят нам собственники. – Недовольные всегда были и будут». Но когда количество недовольных вырастает, а продажи и доходы падают, руководству приходится вкладывать значительные средства в исправление ситуации. Часто – неизмеримо больше той суммы, которая требовалась компании изначально для организации системы мониторинга эмоций.
Рассмотрим подробнее основные типы проблемных эмоций менеджера и клиента (рис. 6.6).
Рис. 6.6. Основные типы проблемных эмоций менеджера и клиентаМы специально не только рассматриваем проблемные эмоции менеджеров, приводящие к конфликту и негативному результату коммуникации, но также затрагиваем эмоции клиентов. В процессе сделки в общении участвуют обе стороны, и было бы ошибкой всю ответственность перекладывать на плечи менеджера.
Среди основных проблемных эмоций менеджера можно выделить следующие:
✓ гнев вследствие взаимонепонимания с клиентом, к примеру, клиент начинает спорить с менеджером по поводу характеристик товара: «Нет, я лучше вас знаю этот продукт!» Если мудрый менеджер уступает клиенту (основная цель менеджера – заключить сделку, а не переубедить клиента, блеснуть умом), то менее опытный сотрудник втягивается в конфликт – и сделка перерастает в неконструктивный спор. В итоге клиент бросает трубку или требует соединить его с руководством (если общение было телефонным) либо просто уходит;
✓ тревога из-за неэффективного планирования рабочего времени – многие менеджеры, утомляясь эмоционально, периодически погружаются в посторонние расслабляющие их дела или хобби (слушают музыку, занимаются серфингом в Интернете, читают книги или статьи) с целью отвлечься. При этом посторонняя деятельность часто так затягивает их, что они начинают совершать ее в ущерб основной работе, надеясь при этом наверстать упущенные нормативы позже. Выходом в данной ситуации является концентрация на выполнении ежедневных нормативов, а также использование одной из существующих систем тайм-менеджмента;
✓ отвращение по отношению к клиенту – сложная ситуация, которая может иметь большое число причин, начиная от просто плохого настроения менеджера и заканчивая явной антипатией к клиенту. Причины подобной антипатии также могут варьироваться. К примеру, в телефонной беседе менеджера могут раздражать невнятная дикция клиента, плохое произношение, сильный акцент, неграмотная речь и т. д.;
✓ скука от рутинной работы – распространенная ситуация, когда линейные и однотипные по своей сути ежедневные операции не позволяют менеджеру задействовать даже малую толику своего креативного потенциала, внести какое-то разнообразие в работу. Постепенно это приводит к появлению у него такой эмоции, как скука, что начинает сказываться на его общении с клиентами, выполнении профессиональных обязанностей, уровне мотивации и самоотдачи. Профессиональное саморазвитие уступает место «рутинной лямке», которую он монотонно тянет изо дня в день. Ситуация усугубляется в тех случаях, когда такой менеджер работает в одной компании несколько лет подряд, что приводит к полному прекращению какого бы то ни было его интереса и профессионального саморазвития;
✓ страх перед общением с клиентами – данная эмоция является особенно распространенной у начинающих менеджеров, у которых еще не сформировались эмоциональные механизмы профессионального общения с потребителями, а также эффективный комплекс защитных психических реакций. Как правило, данная эмоция проявляется как неуверенность в общении с клиентами, сбивчивая речь, нелогичные вопросы или ответы, неготовность менеджера твердо отстаивать преимущества своего продукта в общении с клиентом и т. д. Вред от этой эмоции также существенен, хотя это и неочевидно с первого взгляда. Клиент, чувствуя данный страх, постепенно теряет доверие к менеджеру: «Если сам продавец не уверен в своем продукте, то стоит ли его приобретать?»
К основным негативным эмоциям клиентов, проявляющимся в процессе сделки, относятся следующие: