Но если вы спросите того же гениального ребенка, какое вещество является пятым элементом периодической таблицы, вы, скорее всего, получите ответ: «Хмм… Кислород?» Почему так происходит? Очевидно, ребенок не превратился из гения в идиота. Это разительное различие не соотносится с уровнем интеллекта – тут дело в мотивации.
Когда дети запоминают периодическую таблицу, они не видят цели. Заучить таблицу нужно только, чтобы пройти тест, попасть в хороший класс и порадовать родителей. В результате ребенок прикладывает достаточно много усилий для прохождения теста и впоследствии забывает большую часть информации. Но в этих карточных играх ребенок изучает информацию, чтобы придумать удивительные стратегии, победить друзей и почувствовать себя значимым. Кроме того, поскольку дети лично владеют многими из этих карт, они стремятся изучить их, понять сильные и слабые стороны и догадаться, какие карты на руках у соперников (здесь проявляет себя стимул № 4 – чувство собственности и обладания).
Если для игры нужно запомнить тысячи характеристик, они сделают это, потому что игра их развлекает. Поэтому так важно задать игроку четкую цель, дать ему во владение нужный инструментарий и позволить проявить креативность, то есть развлечься.
Проникновение в толпу
Краудсорсинг, или привлечение для работы большого числа добровольцев, которые готовы бесплатно помогать, является одним из лучших примеров того, как на мотивацию влияет желание развить творческие способности и получить обратную связь.
Например, фонд X-Prize позволяет отдельным лицам и командам разрабатывать новые решения в передовых технологиях, таких как аэродинамика и космические путешествия. В то время как Kaggle, платформа для исследователей разных уровней, где они могут опробовать свои модели анализа данных на серьезных и актуальных задачах, позволяет самым талантливым математикам заниматься прогностическим моделированием и решать аналитические проблемы (74).
Очень популярным примером в пространстве серьезных игр является Foldit, представленный в главе 4. На протяжении многих лет ученые пытались расшифровать кристаллическую структуру вируса обезьяны Mason-Pfizer (M-PMV), чтобы продвинуться в своем понимании лечения и профилактики СПИДа. К сожалению, после пятнадцати лет исследований эту проблему никто не мог решить. В 2008 году Дэвид Бейкер из Вашингтонского университета запустил проект Foldit, где через интерактивный интерфейс игроки могли модифицировать различные структуры белка с целью «максимизировать площадь поверхности этого белка».
Удивительно, но проблема, которая сбивала с толку исследователей более пятнадцати лет, была решена всего за десять дней. Ответ пришел к исследователям во время энергичной игры. До сих пор Foldit продолжает помогать исследователям в сфере биохимии искать лекарства от серьезных заболеваний, поражающих людей, включая ВИЧ, рак и болезнь Альцгеймера.
Если вам удастся активировать внутреннюю мотивацию пользователей и с помощью вашего продукта они смогут проявить креативность и получить обратную связь, вероятно, вы сможете привлечь внимание людей надолго.
Музыкальная лестница к здоровью
Вы часто слышите, что полезнее ходить по лестнице, а не использовать эскалатор. Тем не менее на практике мы часто забываем об этом совете. Чтобы о нем напомнить, вирусный проект The Fun Theory провел кампанию под названием Piano Stairs («Клавиши-ступеньки») в Швеции.
Инженеры интегрировали в конструкцию лестницы датчики движения. Благодаря им каждый раз, когда кто-то наступает на определенную ступень, звучит нота в исполнении фортепиано. Сама лестница выкрашена как клавиатура инструмента. Такое оформление подстегивает любопытство людей (что важно на этапе открытия) и позволяет понять, какая именно нота прозвучала. Когда люди шли вверх и вниз по лестнице, они начинали слышать звуки клавиш. Вскоре многие пассажиры, которые слышали, как другие поднимались по лестнице, сами начали подниматься по ступенькам, чтобы посмотреть, что получится у них. В конце концов, некоторые попытались сыграть несколько простых мелодий.
Когда вы даете людям возможность легко сыграть на инструменте, вы делаете простую ходьбу более интересной и привлекательной. Во время пилотного исследования музыкальная лестница привела к увеличению числа тех, кто шел пешком по ступенькам, на 66 % (75).
С точки зрения этапа завершения, у лестницы-клавиатуры есть свои ограничения. Набор мелодий, которые люди могут играть, довольно ограничен, так как прыжки вверх и вниз по ступенькам для создания приятного ритма довольно сложны. Пешеходы могли быстро потерять интерес к игре после повторения одних и тех же нот снова и снова. Как только первоначальное удивление и новизна стираются, повторяющиеся звуки могут стать скучными. Тем не менее многие могут по-прежнему предпочитать эту лестницу обычной, просто чтобы получить восхитительную обратную связь на каждом шагу.
Это пример внедрения стимула № 3, который хорошо сфокусировался на обратной связи с пользователями, но не предоставил им всех возможностей для выражения более широкого диапазона их творчества.
Рост творческих возможностей в корпоративном пространстве
Вы можете применить стимул № 3, чтобы повысить мотивацию сотрудников.
Иногда мои друзья говорят мне, что готовы начать карьеру в сфере предпринимательства, поскольку разочаровались в работе в найме. Они не видят отдачу от твоих творческих предложений в корпоративной среде. Зачастую они получают отклик на свою идею спустя месяцы, и причина тому – бюрократия.
В бюрократической организации всем нравится говорить об инновациях. Но инновации требуют риска, а люди, поднимающиеся по служебной лестнице, не склонны к риску. Если что-то новое и происходит, то только после многократного одобрения на всех уровнях. Это позволяет распределить ответственность в случае, если что-то пойдет не так. Менеджеры часто призывают сотрудников придумать что-то новое, но когда действительно слышат новаторские предложения, сразу же отвечают: «Хм, а есть ли другие компании, которые раньше делали это?»
Это невероятно расстраивает тех, у кого есть творческие идеи, которые могут положительно повлиять на компанию. Особенно люди грустят, если их предложения сразу же отвергают или процесс утверждения затягивается на неопределенный срок. Это печальный сценарий. Поскольку компании все больше погружаются в бюрократию, они становятся менее гибкими, менее адаптивными к меняющимся условиям ведения бизнеса. В результате молодые и более проворные компании быстрее адаптируются к меняющимся бизнес-моделям, чем их громоздкие коллеги, и незамедлительно используют новые возможности. Поэтому часто многие великие компании прошлого века в конечном счете терпят фиаско.
В бестселлере мотивационной психологии, книге «Драйв» (76), Дэниел Пинк объясняет, что предоставление сотрудникам автономии в отношении того, над чем они работают, как они работают, с кем они работают и когда они работают, часто становится более сильным мотиватором, чем повышение по службе.
Исследователи из Корнеллского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых позволила сотрудникам работать автономно, а другая половина имела вертикальную структуру управления. Для группы компаний, которая давала своим сотрудникам больше свободы в использовании творческих способностей для выполнения работы, рост бизнеса был в четыре раза выше, чем в другой группе, при этом текучесть кадров была ниже на две трети (77).
Google внедрили на рабочих местах программу под названием 20 % Time. Один день в неделю сотрудники могли работать над любым проектом по своему желанию при условии, что интеллектуальная собственность принадлежит Google. Многие наемные сотрудники, которые хотели стать самостоятельными предпринимателями, начали воплощать свои идеи в реальность, избежав при этом рисков, связанных с открытием собственной компании. Благодаря этой возможности сотрудники больше не чувствовали необходимость становиться предпринимателями, потому что могли просто работать над своими идеями в безопасной и удобной гавани Google.
В результате некоторые из наиболее успешных продуктов, в частности Gmail и AdSense, были созданы благодаря стимуляции креативности. К сожалению, программа 20 % Time закрылась, когда Google стал больше и захотел «извлечь максимум, сосредоточившись на важных направлениях (78)».
Расправьтесь с плохой концовкой
Хотя мы говорили, что стимул № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь) часто может создавать неизменно актуальный контент в финале игры, если дизайн финала не проработан, стимул в конечном счете может не сработать.
Например, в 2012 году приложение Draw Something ненадолго стало чрезвычайно популярной и забавной мобильной игрой. В течение семи недель оно получило 35 миллионов загрузок, и позже в том же году игру купила Zynga за 200 миллионов долларов (79).
Игра была забавной, потому что позволяла людям использовать свои творческие способности. Пользователь должен был решить, как именно нарисовать сложное слово, чтобы партнер по игре его угадал. Игра даже монетизировалась, потому что люди были готовы купить определенные цвета или инструменты, чтобы точнее выражать свои мысли в рисунке. Кроме того, Draw Something использовала аддиктивный стимул социального влияния и привязанности (стимул № 5), который заставлял людей любопытствовать, смогут ли друзья угадать смысл рисунков (что добавляет стимул № 7 – непредсказуемость и любопытство). Все эти элементы способствовали огромному успеху Draw Something в то время.
Несмотря на привлекательность приложения, когда