особого призвания. Поскольку вы осознаете себя частью более крупной группы, то ведете себя, как люди, которые находятся в этой группе. Для вас это чувство объединения важно, даже если ваш жест никто не заметит. Если сотрудники отеля пообещают, что ваша фотография окажется в галерее всех тех, кто тоже использовал полотенца несколько раз, и эти фото смогут увидеть новые гости, желание присоединиться к акции только вырастет (этот прием можно отнести к «черной» мотивации, о которой мы поговорим в главе 14).
Чтобы еще больше понять эту концепцию, рассмотрим другое исследование, проведенное для изучения социальной конформности. В нем ученые изучали реакцию на сообщения от социальной службы, которые они разместили на дверных ручках нескольких сотен домов в городе Сан-Маркос. Все сообщения побуждали жителей использовать вентиляторы вместо кондиционеров, но пытались воздействовать на различные рычаги.
Некоторые сообщения говорили жителям, что они смогут сэкономить 54 доллара в месяц на счете за коммунальные услуги. Другие сообщения объясняли, что 262 фунта парниковых газов в месяц не попадут в окружающую среду. Третье сообщение информировало людей о том, что их проявление социальной ответственности, а именно переход на вентиляторы, защитит окружающую среду. Четвертое сообщение информировало жителей, что 77 % их соседей уже использовали вентиляторы вместо кондиционеров и это «популярный выбор вашего сообщества!».
Думаю, вы догадались, какое сообщение было самым эффективным. По сравнению с первыми тремя призывами, которые пытались воздействовать с помощью стимулов № 4 и № 1, последнее сообщение использовало стимул № 5 и стало самым удачным. Жители, которым сказали, что их соседи уже присоединились к акции, сократили потребление энергии на 10 % по сравнению с контрольной группой. Все остальные группы сократили потребление менее чем на 3 % (125). Как показывают исследования, просто информирование ваших пользователей о том, как ведут себя «элитные» пользователи из их окружения, стимулирует людей поступать точно так же.
Социальное влияние и особая миссия
Интересную динамику между стимулом № 1 (эпическая значимость и призвание) и стимулом № 5 (социальное влияние и привязанность) можно увидеть и в командных отношениях, и в практике лидерства.
Внутри группы лидеры часто мотивированы особой значимостью и призванием. Как правило, цели лидера совпадают с целями группы. Чтобы достичь этих целей, люди часто готовы жертвовать своим собственным благополучием. Они хотят реализовать ту возвышенную идею, в которую верят.
Однако члены команды часто замотивированы еще влиянием социума и привязанностью. Они выполняют задачи, потому что этого хочет руководитель команды, и не хотят, чтобы их считали бездельниками, – то есть стремятся избежать потери. При этом харизма лидера и его сила убеждения могут компенсировать отсутствие веры в выполнимость поставленных задач. Как правило, основная задача лидера – мотивировать каждого члена команды на стремление к общей мечте. Лидер становится успешным, если все проникаются его страстью, его видением перспектив компании и ее миссии.
С другой стороны, если лидер теряет видение особой миссии и призвания и мотивирует себя и других исключительно социальным влиянием и привязанностью, команда начинает рушиться изнутри. Теперь лидер больше не мотивирован высокой целью, а работает только чтобы угодить своим товарищам по команде. Теперь он стал небезопасным лидером, а небезопасный лидер – неэффективный лидер.
Когда вы возглавляете команду, никогда не теряйте из виду особую миссию и призвание. Конечно, вы всегда хотите уделять пристальное внимание чувствам и мотивам каждого члена команды, а также стимулам, мотивирующим их. Однако, если их хорошее самочувствие будет главной задачей, о чем вы будете думать день и ночь, тогда вы можете оказаться в счастливой группе, которая никуда не двигается и потерпит неудачу в конце. Противоположное тоже верно: пренебрегайте благополучием своих команд, и у вас будет грустная группа, выгоревшая в попытках изо всех сил выполнить свою миссию.
Корпоративная конкуренция как оксюморон
Наряду с темой лидерства стоит концепция конкуренции на рабочем месте. Когда потенциальные клиенты обращаются ко мне за отладкой внутренней геймификации, многие из них спрашивают меня о конкуренции на рабочем месте и о том, как правильно ее реализовать, чтобы повысить производительность сотрудников.
Почти каждая компания, с которой я общаюсь, предполагает, что конкуренция всегда пробуждает интерес к работе и создает надежную офисную культуру. К сожалению, в то время как конкуренция на рабочем месте может приносить пользу в разных сценариях, она часто может иметь и неприятные последствия, деморализуя команду в долгосрочной перспективе.
Конкуренция на рабочем месте может ненадолго всколыхнуть коллектив. Но со временем мотивация сотрудников будет уменьшаться, они могут выгореть от постоянного стресса, который создает конкуренция. Компании, в которых конкуренция процветает, зачастую создают нездоровую среду, в которой сотрудники ставят свои интересы выше корпоративных и даже интересов клиентов. Вместо того чтобы работать на благо компании и клиента, человек просто сосредоточивается на том, чтобы победить во внутренней битве и выйти вперед своих коллег.
Несмотря на то что конкуренция в целом провоцирует выброс адреналина и заставляет сотрудников работать быстрее, большинство людей не любят находиться в состоянии постоянной конкуренции. Когда наши предки были сосредоточены на выживании в дикой природе, этот прилив адреналина использовался на коротких дистанциях, чтобы выжить, а не присутствовал в их жизни постоянно.
Марио Хергер, коллега и один из ведущих экспертов в области конкуренции на рабочем месте, указывает, что она часто противоречит основному замыслу корпорации. Корпорации стремятся объединять людей и использовать их различные сильные стороны (126). Эффективная корпорация использует талант коллектива, чтобы построить нечто большее и значимое.
Если члены баскетбольной команды конкурируют друг с другом, а не с противником в важном матче, они будут играть более эгоистично, не будут передавать мяч и захотят выступить в роли звездного игрока. На самом деле, как в профессиональном, так и в любительском баскетболе, помимо стандартных характеристик, таких как 2-балльные броски, 3-балльные броски, рикошеты и другие персональные показатели успешности, есть важный стимул, называемый голевыми передачами. Он представляет количество передач товарищам по команде, и эта метрика позволяет увеличивать счет команды.
Исследования показали, что большинство успешных команд имеют высокий процент голевых передач. Это связано с тем, что передача приводит к более качественным броскам, что, в свою очередь, к более высоким процентам бросков и большему успеху на площадке. Команды НБА с более высокими цифрами голевых передач выигрывают около 72 % своих игр (127). Исследователи предположили, что акцент на голевых передачах приведет к более слаженной игре и командной работе, даже если игроком все еще движет личный интерес к успеху.
Когда мы внедряем конкуренцию на рабочем месте, необходимо продуманно анализировать риски, а также понять, будет ли от нее какой-либо значительный и долгосрочный вред для сотрудников и в конечном счете для предприятия.
Добавление стресса, связанного с конкуренцией, к ежедневным проблемам, с которыми сталкиваются работники, часто может увеличивать вероятность выгорания и снижения производительности. Сотрудники могут стать более мотивированными, чтобы вредить друг другу и даже искать новые возможности работы в других местах. Могу сказать, опираясь на собственный опыт: когда люди вокруг меня постоянно говорят об увольнении с работы, чаще всего это происходит из-за дисфункциональной динамики их взаимоотношений с начальниками или коллегами, а не потому, что для них слишком сложны производственные задачи.
Одним из хорошо известных примеров дисфункциональной конкуренции на рабочем месте была система Rank-and-Yank GE[54], где наименее эффективные 10 % сотрудников сокращались на регулярной основе. Еще одна система – Microsoft Stack Racking, в которой ожидания сотрудников по продвижению в карьере опирались на положение в рейтинге.
Мой друг, много лет назад работавший в GE, заявил: «Система Rank-and-Yank провоцировала нанимать слабых сотрудников, чтобы сохранить старожилов. Когда мы проводили собеседование с блестящим кандидатом, мы делали все, чтобы он никогда не получил работу, потому что это поставило бы нас самих под угрозу».
Автор заметки в журнале Vanity Fair Курт Эйхенвальд говорит: «Каждый действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которых я брал интервью, – каждый! – назвал Stack Ranking, систему регулярной аттестации сотрудников с целью выявления лучших и худших… самым разрушительным инструментом внутри Microsoft (128)». Питер Коэн из Forbes заявил, что «[Stack Ranking] вынуждал сотрудников Microsoft не давать своим коллегам добиться выдающихся результатов и хвастаться своими достижениями перед членами комитета, который определял их относительный рейтинг» (129).
Как видите, конкуренция на рабочем месте может быть крайне разрушительной для морального духа сотрудников, особенно во времена экономической нестабильности, когда люди озабочены возможным увольнением. Стоит отметить, значительный прогресс рабочих команд чаще встречается у начинающих компаний, потому что там сотрудникам справедливо платят. В этом случае работники только «выигрывают», если вся компания остается конкурентоспособной и борется против гигантов отрасли, которые стагнируют и конкурируют внутри страны. Это совместный групповой квест, и в отличие от индивидуального рейтинга он мотивирует сотрудника выполнять миссию на пользу своей компании.