Марио Хергер предлагает учесть следующее при внедрении конкуренции на рабочем месте (130).
Конкуренция работает:
• в ситуациях, когда игроки стремятся достичь мастерства в решении задачи;
• в ориентированных на достижение сценариях, где игроки сосредоточиваются на победе;
• когда участники достигают своей индивидуальной зоны оптимального функционирования (IZOF), где их уровень беспокойства и волнения вырастает достаточно, чтобы не терять фокус (131);
• когда игроки заботятся о благополучии команды;
• когда игроки озабочены тем, как преодолеть препятствия, а не тем, что они будут делать после достижения цели;
• когда есть ситуативное неприятие конфронтации;
• когда все участвуют в игре на равных, и игроки чувствуют, что у них действительно есть шанс;
• когда игроки заботятся о конкурентах, то есть сражаются со своими друзьями, а не с первым попавшимся незнакомцем.
Конкуренция не работает:
• в средах, ориентированных на обучение;
• в ситуациях, ориентированных на профилактику, или в случаях, когда игроки сосредотачиваются на том, чтобы не проиграть;
• когда команды слишком гармоничны, а конкуренция становится неудобной;
• когда требуется творческий подход;
• когда соревнование считается нечестным и дает мало шансов на победу.
Игровую механику и ее элементы можно использовать для мотивации сотрудников и стимулирования определенного поведения, но каждую конкурентную инициативу нужно хорошо обдумать и разработать с большим изяществом. Произвольное использование элементов игры, смоделированных на конкурентной основе, может быть полезно для краткосрочных рекламных кампаний, но окажется разрушительным и неэффективным в долгосрочной перспективе.
Вместо того, чтобы использовать подход, где наряду с выигравшим обязательно есть проигравший, мы должны рассмотреть стратегии, которые объединяют сильные стороны каждого и обеспечивают эффективное сотрудничество. В конечном счете эта формула будет в целом полезнее парадигмы индивидуальной мотивации на рабочем месте.
Корпоративная игра поможет сохранить и улучшить позитивную корпоративную культуру, а также поддержать и стимулировать развитие талантов и навыков сотрудников. В то же время игра повышает конкурентоспособность там, где это действительно имеет значение – вне рынка.
Игровые техники для социального влияния
Вы узнали больше о мотивационном и психологическом характере стимула № 5 (социальное влияние и привязанность). Чтобы эффективно его использовать, используйте методы, описанные ниже, – они в значительной степени воздействуют на этот стимул.
В начале этой главы я рассказал, сколь сильным наставничество может быть в игровых условиях. Но наставничество – полезный инструмент, который можно использовать во всех средах деятельности, требующих постоянной мотивации.
Американские университеты прославились своими студенческими социальными группами, состоящими из очень активных братств и женских сестринских сообществ. Многие братства имеют довольно длительные и увлекательные ритуалы посвящения новых членов. Во время строгого процесса присоединения к братству студенты используют систему «старший брат/младший брат». Опытный член организации связан с новым потенциальным членом, проходящим через учебный процесс, в течение семестра, и это явление известно как «поручительство».
«Старший брат» должен быть наставником, который не только направляет, но и оказывает эмоциональную поддержку, гарантируя, что длительный процесс ручательства станет более приемлемым. Эта практика выдержала более ста лет и показала, что улучшает опыт освоения для участников, присоединившихся к организации.
Наличие наставника помогает сотрудникам лучше приобщиться к культуре компании. Этот прием может повысить общую удовлетворенность работой и снизить текучесть кадров.
К сожалению, большинство организаций требуют, чтобы люди сами нашли себе наставника, но для новых сотрудников это очень сложно. Именно поэтому компаниям выгодно создавать системную программу наставничества, которая работает на основе совместимости сотрудников. Я даже рекомендовал бы начать отношения наставничества уже в процессе собеседования при приеме на работу, где рекрутер не просто препарирует интервьюируемых, а стремится помочь им стать лучше.
Такие высказывания, как: «Если вам удастся получить предложение, я стану вашим наставником и помогу развить ваш потенциал» сделают вашу компанию намного привлекательнее, независимо от того, наймете вы претендента или нет. Кроме того, это, скорее всего, увеличит ваши показатели приема предложений от потенциальных сотрудников, поскольку они почувствуют, что компания будет заботиться о них с самого начала. Это сократит их долгий путь адаптации к новой культуре и упростит знакомство с окружением.
Наставничество позволяет старожилам компании оставаться в игре. Мы уже говорили про четыре этапа пути игрока, и знаем, что меньше всего внимания обычно уделяют этапу завершения. Этот этап – самый сложный для оптимизации. Наставничество дает ветеранам возможность почувствовать, что они поработали достаточно, чтобы доказать свой статус и продемонстрировать навыки новым сотрудникам (более подробно о том, как разработать этап завершения, я расскажу в главе 20).
Хотя преимущества использования наставничества внутри организации очевидны, как можно задействовать его для мотивации людей, которые находятся за пределами организации?
Наставничество может стать удобным дополнением вашего сайта. Например, оно пригодится в сфере электронной коммерции и в связанных с магазинами онлайн-сообществах.
Когда я консультировал представителей компаний электронной коммерции, я отметил, что большинство обращений в поддержку связаны не с техническими проблемами или ошибками, а с вопросами вроде «как мне это сделать?». Как правило, агент поддержки обучает пользователя, чтобы удовлетворить запрос: «Теперь нажмите кнопку «Настройки» справа вверху. Отлично! Прокрутите страницу вниз, пока не увидите раздел «Конфиденциальность».
Эта модель не очень эффективна, потому что:
1. Пользователей не очень привлекают разговоры с операторами. Люди считают, что операторы в действительности не сочувствуют их проблемам или не понимают потребности. И если пользователь окажется из другой страны, это впечатление усилится.
2. Затраты на обслуживание клиентов могут быть очень высокими, особенно если большинство из запросов сводится к решению проблем с использованием интерфейса.
3. Новички на сайте не чувствуют эмоционального взаимодействия с платформой или сообществом пользователей. Они также не готовы вести себя хорошо по отношению к сообществу.
4. Ветераны сайта не чувствуют, что достигли более высокого статуса, и могут начать чувствовать себя эмоционально нереализованными.
Решение? Пусть ветераны поддерживают новичков! Что, если каждый раз, когда ветеран заходит на сайт, он может объявить, что готов стать наставником, и будет общаться с новичками? Когда у нового продавца на сайте возникнут вопросы, он сможет их обсудить с опытным продавцом. Наставник-ветеран может предоставить полезную информацию: «Настройки параметров конфиденциальности находятся в самом низу панели настроек. Убедитесь, что всякий раз, когда вы что-то продаете, загружаете как минимум четыре изображения. Так обычно товар быстрее покупают. Я почти удвоил свои рейтинги, когда понял это».
Конечно, если ветеран-эксперт не может ответить на вопросы, новичок может сразу нажать кнопку, чтобы пообщаться с консультантом платформы. Но людям в целом хотелось бы иметь возможность беседовать с опытными наставниками, которые могут не только помочь решить проблемы с интерфейсом, но также являются отличными образцами для подражания.
Такой подход понравился бы и компании. Ведь каждый новичок, который бездумно пролистал туториалы на сайте, теперь может узнать у наставника, как стать отличным продавцом. В конце каждого месяца сайт электронной коммерции мог бы рассчитать, сколько «часов наставничества» накопил ветеран, и превратить их в скидку или в бесплатную доставку. Поскольку успешные ветераны обычно продают большие объемы товара, эти бонусы могут их воодушевить. Как я уже говорил в главе 7, бустеры в качестве вознаграждения могут улучшить игру. Бустерами могут стать белые экраны для лучшей фотосъемки товаров или сотрудничество со службами доставки, которые доставляют предметы непосредственно из дома продавца. Эти бонусы мотивируют людей.
Компания также может извлечь выгоду, поскольку ей не нужно будет содержать команду поддержки. Ведь скидки или затраты на бесплатную доставку значительно меньше, чем содержание целого отдела. Таким образом, ветераны получают свои статусные привилегии и бонусы, новички получают ответы на вопросы и чувствуют, что являются частью более крупного сообщества, а сайт экономит огромную сумму расходов на поддержку, в то время как на их платформе работают более активные и профессиональные продавцы. Какая фантастически беспроигрышная ситуация.
Люди любят хвастаться своими достижениями и успехами. А «полка трофеев» позволяет человеку неявно демонстрировать, что он совершил. Интуитивное поощрение пользователей хвастаться и демонстрировать свои достижения пригодится, когда дело дойдет до привлечения новых игроков и поддержания активности игроков-ветеранов. Но методы «кнопки хвастуна» и «полки трофеев» подходят для разных сценариев.
«Кнопка хвастуна» призывает пользователей поделиться с другими людьми своими достижениями и таким образом воздействует на стимул № 2 (развитие и самореализация