В конце концов, многие из тех пользователей, которые совершают желательные действия, решают, что приглашение или преследование друзей – это большая работа. Но им по-прежнему нужно много места для хранения, поэтому становятся платными пользователями (как и я). Опять же, из-за якорного сопоставления пользователи как совершают желаемое вами действие, так и оплачивают стоимость продукта.
Тактика Dropbox наряду с прекрасным дизайном продукта ускорила рост компании. Известно, что хостинг собрал более трехсот миллионов долларов, при этом стоимость самой компании – около десяти миллиардов долларов. Ее доходы в 2013 году превысили 200 миллионов долларов. Весьма недурно для компании, которая на рынке немногим более семи лет.
Вы также можете ограничить возможность пользователя выполнять желательные действия. Эти ограничения замотивируют его еще больше. Данную технику я называю магнитной крышкой.
Когда я консультирую своих клиентов, часто напоминаю, что не стоит создавать ощущение изобилия. Это чувство не мотивирует наши мозги. С другой стороны, дефицит невероятно мотивирует наши действия. Даже если пользователь совершил желательное действие, заплатив много денег, дизайнер должен дать людям только временное чувство изобилия. Через несколько недель или месяцев чувство нехватки должно вновь замотивировать пользователя получить награду – возможно, после того как он исчерпал все свои виртуальные валюты и должен купить следующую партию.
Правильный дизайнер должен всегда контролировать уровень дефицита и следить за тем, чтобы все в системе продолжали стремиться к достижению цели, которая трудна, но не невозможна для достижения. Несоблюдение этого требования может привести к тому, что система вознаграждений перестанет работать, а пользователи покинут игру.
Этот взгляд на геймификационный дизайн хорошо вписывается в теорию потока Михая Чиксентмихайи (144). Согласно теории, сложность задачи должна возрастать вместе с набором навыков пользователя. Слишком много проблем вызывают тревогу. Слишком мало проблем приводят к скуке.
Михай Чиксентмихайи «Поток. Психология оптимального переживания»
Ученые провели много интересных исследований, показывающих, что, если просто установить лимит на что-то – интерес людей к этому возрастет. Если вы вводите функцию, которую можно использовать сколько угодно, она не будет популярной. Но как только вы разместите ограничение на эту функцию, она откроет вам новые возможности.
В книге Брайана Вансинка Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think («Безрассудная еда: почему мы едим больше, чем думаем») приводится следующий пример. Когда в продуктовом магазине рекламный щит гласит: «Этот продукт продается без ограничений на одного человека», люди часто покупают лишь несколько рекламируемых товаров (145). Но если на щите написано: «Не более 12 штук на человека», люди начинали покупать больше на 30–105 % в зависимости от других переменных. Это еще один странный эффект использования дефицита: ограничивая людей, мы подталкиваем их к допустимому пределу.
Если вы хотите, чтобы ваши клиенты повторяли определенные действия, введите ограничения. При этом вы не обязаны захлопывать магнитную крышку настолько, чтобы допустить падение прибыли. Лучший способ установить предел – нащупать границу здесь и сейчас и использовать ее, чтобы создать ощущение дефицита. В такой ситуации дизайнер мог бы предположить: «Мы хотим, чтобы пользователи выбирали неограниченное количество хобби на нашем сайте, но 90 % пользователей выбирают менее пяти». В этом случае было бы уместно установить лимит на пять или шесть хобби, а не предлагать выбор без ограничений.
Вы можете спросить: «А как же 10 % пользователей, которые выбирают больше пяти хобби?» Да, эти люди тоже важны (и если вы задали такой вопрос, вы заботитесь о мотивации пользователей и их опыте, что похвально). Вы можете позволить более заинтересованным пользователям разблокировать возможности и повысить лимит (подробнее об этом я расскажу, когда буду описывать технику интерфейс продвинутого пользователя). Но не забывайте об ограничениях и для этих людей. Они должны испытывать дефицит, который при этом не будет их чрезмерно ограничивать.
Другой способ усилить мотивацию людей за счет стимула № 6 – использовать нехватку времени. Самая известная игровая техника, которая воздействует на дефицит этого ресурса – динамика встречи. Технику популяризировал Сет Прибатш во время TEDx Boston Talks. Там он говорил об игровом дизайне Top of the World (146). Игра использует ранее объявленное или повторяющееся расписание, когда пользователи должны выполнить желательные действия для эффективного достижения выигрышного состояния. Например, в «счастливые часы» вы получаете какой-то приз: бустер в игре или пиво и закуски за полцены в любимом баре. Люди уважают расписание и соглашаются с планом.
Динамика встречи сильна, потому что создает триггер, построенный вокруг времени. Многие продукты не используются повторно, потому что не напоминают человеку о возможности вернуться. По словам Нира Эяля, автора Hooked («На крючке») (147), внешние триггеры часто принимают форму напоминаний, всплывающих сообщений или людей, говорящих, что вам сделать.
С другой стороны, внутренние триггеры встроены в вашу систему естественного реагирования на определенные события. Например, когда видите что-то красивое, это вызывает желание открыть Instagram. С другой стороны, триггер зайти в Facebook – это скука.
Однажды друг рассказал мне, как листал ленту Facebook и вдруг почувствовал, что ему скучно. Удивительно, но инстинктивно он открыл новую вкладку в своем браузере и набрал Facebook.com. Как только сайт загрузился, он был потрясен: «О! Я уже был в Facebook. Почему я снова его открыл?» Это сила внутреннего триггера, которая соединяется с чувством, столь же распространенным, как и скука – например, что вы делаете, когда стоите в очереди?
В динамике встреч триггер – это время. Мусоровоз приезжает каждое утро вторника, поэтому в понедельник вечером у меня автоматически срабатывает внутренний будильник, напоминающий, что нужно вынести мусор. Если бы мусоровоз приезжал каждый день, я мог бы откладывать, пока мусорный бак не переполнится, прежде чем вынимать его.
Приведу один чрезвычайно инновационный пример (а я редко называю вещи «инновационными»). Корейский торговый центр eMart однажды решил применить динамику встреч. Компания поняла, что их трафик и объем продаж обычно велики в течение всего дня, но во время обеденного перерыва пешеходный поток и продажи значительно снижаются. Чтобы мотивировать людей появляться в магазине во время обеда («желательное действие»), они объединили принципы стимула № 6 – ограниченность ресурсов и нетерпение – и № 7 – непредсказуемость и любопытство. В итоге они запустили кампанию под названием «Солнечная распродажа» и построили необычную статую перед торговым центром.
Сама по себе эта статуя выглядит довольно абстрактно и, похоже, ничего не напоминает. Однако во время полудня начинает происходить волшебство. Когда солнце в полдень достигает наибольшей высоты, тень от этой статуи внезапно превращается в точный QR-код, который люди могут отсканировать и увидеть уникальный контент.
Разве это не круто? Поскольку QR-код можно сканировать только в ограниченном окне между 12:00 и 13:00, люди спешат добраться туда вовремя. Честно говоря, в этот момент не имеет значения, куда приведет QR-код. Дефицита и интриги (происходящих из стимула № 7) достаточно, чтобы заставить людей туда приходить. В случае eMart QR-код ссылается на купон, который покупатели могут немедленно использовать для покупки в Интернете.
Известно, что эта тактика улучшила продажи в полуденные часы в eMart на 25 %. Неплохо, особенно для крупнейшего игрока в отрасли.
К настоящему моменту вы, возможно, заметили, что нетерпение возникает, когда люди не могут что-то сделать немедленно. В старые времена большинство консольных игр пытались заставить пользователей оставаться в игре как можно дольше. Если игрок был «приклеен к экрану» в течение пяти часов подряд, это было большой победой для игры. В настоящее время социальные мобильные игры ориентированы на нечто совершенно другое.
Многие социальные мобильные игры не позволяют играть очень долго. Игра позволит вам играть в течение тридцати минут, а затем скажет: «Остановитесь! Вы больше не можете играть. Нужно вернуться через восемь часов – потому что нужно подождать, пока ваш урожай вырастет/источник энергии подзарядится/ваш персонаж исцелится».
Некоторых родителей, которые не понимают целей стимула № 6, этот дизайн делает очень счастливыми. «Замечательно! Эти игровые дизайнеры так ответственны – теперь игровое время моего сына будет ограничено!» Но они не понимают, что игра использует мучительный перерыв, чтобы сформировать навязчивое поведение.
Мучительный перерыв – внезапная и часто срабатывающая пауза, направленная на выполнение желательных действий. В то время как динамическая встреча больше основана на абсолютном времени, которого люди с нетерпением ждут (каждое утро в понедельник появится мусоровоз; 4 июля, открыв приложение, вы получите огромный бонус), мучительный перерыв часто является неожиданной жесткой остановкой на пути пользователя к победе. Он преимущественно связан с относительной меткой во времени, связанной с окончанием перерыва: «Вернитесь через пять часов».
Мои описания этих техник могут отличаться от определений Прибатша. Хотя они часто идут рука об руку (иногда после срабатывания мучительного перерыва появляется