Чтобы понять, насколько дизайн соответствует этике, следует ответить на два вопроса:
a) Насколько прозрачна цель деятельности?
б) Как пользователь включен в систему: явно или неявно?
Если у вас есть чрезвычайно харизматичный друг, который убеждает пойти на совершенно не интересующую вас вечеринку, можете отделаться от него с улыбкой. После отказа он использует гораздо больше энергии, чтобы убедить вас: «Пойдем! Все это делают! Ты должен там появиться!»
Даже если вы все еще не хотите никуда идти, вы готовы пойти на поводу. При этом у вас даже мысли не возникнет, что такое поведение неэтично. Цель друга очевидна и прозрачна: он просто зовет вас повеселиться. Вы можете отказаться от предложения с улыбкой, и друг при этом на вас не сердится. Вы чувствуете, что ваш друг действует искренне, и не испытываете негативного влияния.
Тем не менее я считаю, что геймификация совершенно неэтична, когда за ней стоит скрытая цель, о которой пользователи не знают. Например, когда пользователи считают, что подписываются на одно, но на самом деле подписываются на другое. Лживые заявления, вранье и отсутствие подлинной прозрачности – это неэтично.
Манипуляции с прозрачностью намерений – это всегда плохо. И потрясающим доказательством этого убеждения является гипноз. Его можно считать ультимативной формой манипуляции, поскольку загипнотизированный человек полностью согласен с тем, что хочет сделать гипнотизер. Однако гипноз обычно не считается неэтичным, потому что:
а) гипнотизер говорит заранее о своих намерениях;
б) человек осознанно выбирает гипноз.
В конце концов, геймификация – это не контроль ума. Когда мы видим удивительные примеры, что геймификация увеличивала показатели конверсии на 100 %, часто на деле оказывается, что эти показатели увеличились с 8 % до 16 %. Сокрушительные 84 % пользователей могут по-прежнему не желать выполнять нужные вам действия. Если действие не создает эмоциональной или физической ценности, люди все равно этого не сделают. Но хороший геймификационный дизайн мотивирует тех, кто колеблется, кто заинтересован в конечных результатах, но нуждается в немного большей мотивации для выполнения желательных действий.
Люди, которые не нуждаются в услуге, не будут подписываться на нее (если только не попадут под влияние нечестного маркетинга). Вы можете не помогать людям, которые говорят вам «пожалуйста». Вы можете отказать другу, который убеждает вас пойти на вечеринку, которая вам не интересна. Если вы не хотите что-то делать – просто не делайте.
Когда использовать «белую» мотивацию
Есть несколько стратегий, которые помогают понять, когда использовать «белые», а когда «черные» приемы. Поскольку мотивация сотрудников и мотивация на рабочем месте связаны с долгосрочным участием, компании должны использовать «белые» методы, чтобы работники могли чувствовать себя комфортно, расти вместе с предприятием и отвергать предложения конкурентов.
Геймификация рабочих мест часто связана с созданием смысла, обеспечением пути к мастерству и расширением автономии. Вы можете идентифицировать их, как компоненты теории самоопределения (214) или других концепций (215), которые мы рассмотрим более подробно в следующей главе.
Большинство крупных корпораций ошибаются, полагая, что, поскольку платят своим сотрудникам, работники должны выполнять свою работу, независимо от эксплуататорской политики, неадекватности менеджеров и плохой культуры на рабочем месте. В результате сотрудники работают достаточно эффективно, чтобы получить зарплату (стимул № 4 – чувство собственности и обладания) и не потерять работу (стимул № 8 – потеря и ее избегание).
Google бросил вызов этой тенденции (216). Компания начала с предположения, что каждый из сотрудников либо был предпринимателем, либо хотел им стать. И если бы эти сотрудники не чувствовали себя «счастливыми» в Google, они просто ушли бы и начали собственный бизнес, возможно, даже стали бы конкурентами Google.
Помните, я говорил, что геймификация – это человекоориентированный дизайн? И индустрия игр первая поняла, что человек не обязан играть в игры? Когда вы разрабатываете опыт, полагая, что если дизайн не будет привлекательным, то люди покинут вашу систему, вы, вероятно, сможете создать достойный дизайн.
Google начал использовать «белую» мотивацию в своей корпоративной культуре. Первое, что сделала компания, – реализовала стимул № 1 (особая миссия и призвание). Google широко известен тем, что имеет миссию: «Организовать информацию всего человечества, сделать ее универсально доступной и полезной». А еще у компании броский лозунг: «Не будь злым». Из-за этого многие талантливые инженеры думали: «Я мог заработать много денег в любом месте, но в Google я могу влиять на мир. Более того, я – часть хорошего коллектива, и это действительно классно!»
В Google также прекрасно понимали, что не каждый инженер может стать менеджером, но каждый инженер должен ощущать чувство прогресса и личного развития (стимул № 2 – развитие и самореализация). В результате они представили восемь уровней развития для инженеров. Так что в случае, если работник не хочет становиться менеджером, он все еще может расти. В 2013 году Google даже представил девятый уровень под названием «Старший сотрудник Google». Сообщество предположило, что таким образом компания хотела повысить легендарного инженера Джеффа Дина (217).
Что касается стимула № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь), мы обсудили в главе 7, как компания Google предоставила возможность сотрудникам тратить 20 % своего времени на работу над личными проектами до тех пор, пока интеллектуальная собственность на продукт принадлежала Google.
Корпорация также использует некоторые элементы стимула № 4 (чувство собственности и обладания), позволяя сотрудникам полностью владеть своими проектами (и, конечно же, приносить домой хорошие зарплаты). Они используют стимул № 5 (социальное влияние и привязанность) и создают кампус наподобие университетского. Также они вводят рабочую культуру, и теперь лень и стагнация воспринимаются сотрудниками крайне негативно.
Все это – примеры влияния «белой» мотивации, чьи методы помогают работникам сохранить вовлеченность в долгосрочной перспективе. К сожалению, мы можем видеть, как игровая культура Google слабеет. Компания растет и реструктурирует политику, чтобы больше походить на те крупные корпорации, которые более ориентированы на прибыль[78].
Когда люди занимаются продажами или работают на сайтах электронной торговли, они часто не заботятся о долгосрочном взаимодействии с пользователями и их мотивации (хотя, вероятно, должны). Все, что они хотят, это заставить клиента войти на сайт, купить что-то как можно быстрее, а затем уйти. В результате часто используют методы «черной» мотивации: «Какой сюрприз появится завтра? Шанс заключить эту сделку исчезнет через четыре часа. Если вы не купите этот продукт, другие обойдут вас!»
В предыдущей главе мы узнали, как Woot.com стал чрезвычайно успешным сайтом электронной коммерции. Он использовал два мотивационных стимула: дефицит и нетерпение, а также непредсказуемость и любопытство. Поскольку «черная» мотивация создает необходимость действовать немедленно, ее технологии зачастую улучшают показатели компании.
Это утверждение справедливо для индустрии продаж и сбора пожертвований. Один из моих клиентов – MorfMedia. Это обучающая платформа, которая делает тренинг по соблюдению требований SEC[79] более интересным и вовлекающим для сотрудников финансовых учреждений (218).
По своей природе финансовые учреждения не склонны к риску (стимул № 8) и не стремятся работать с новыми технологическими компаниями. Вы можете дать им большое количество «белой» мотивации, и они будут заинтересованы, заинтригованы, даже взволнованы, но, скорее всего, станут откладывать активные действия, потому что они не хотят брать на себя риск.
Но вы можете повлиять на финансовые учреждения, если скажете, что сотрудники не любят посещать тренинги по SEC, а значит каждый день промедления – это большой риск. Ошибки неподготовленных сотрудников могут стать минным полем для компании. И тогда финансисты поймут, что более рискованно не работать с MorfMedia, чем работать с ними. Мы превратили стимул № 8 (потеря и ее избегание) из области «черной» мотивации в его противоположность.
Ко мне часто обращаются начинающие предприниматели из сферы фандрайзинга. Обычно они ищут поддержку от частных венчурных инвесторов и опытных игроков рынка. Но часто предприниматели сталкиваются с проблемами. Как правило, инвесторы совершают те или иные действия из чувства страха (стимул № 8) или жадности (стимул № 2 и № 4).
Вначале предприниматель может рассказать о преимуществах своей компании, обращаясь к стимулам № 1, 2, 4 и даже 5. Не беспокойтесь, если вы не помните, какие стимулы скрываются за этими номерами – главное, что все они относятся к «белой» геймификации. В ответ инвесторы могут проявлять интерес, и предпринимателю кажется, что сделка вот-вот состоится.
Но чем ближе инвестор к моменту подписания чека, тем сильнее его начинает одолевать страх потерять все свои деньги (стимул № 8 – потеря и ее избегание). Инвесторы начинают расспрашивать о финансовых показателях компании и других значимых вещах. Зачастую переговоры с инвестором могут затягиваться на шесть месяцев.
Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что инвесторы готовы закрыть сделку, когда чувствуют, что могут ее упустить. Если предприниматель