убедительно говорит инвестору, что многие уже участвуют в сделке и, если инвестор не присоединится на этой неделе, раунд будет полным, только тогда спонсоры наконец отреагируют. Таким образом, «черная» мотивация помогает быстро закрыть сделку.
Когда я пытался собрать 600 тысяч долларов для стартапа в сфере геймификации, едва окончив колледж[80], я нашел этот опыт чрезвычайно сложным и отрезвляющим. Мы были очень молодым коллективом, и эта «игра» была похожа на сумасшедшую идею.
После того как мы некоторое время пытались собрать скромную сумму денег, чтобы сохранить нашу небольшую команду на плаву, наконец смогли получить 650 тысяч долларов от трех инвесторов. В этот момент я написал электронные письма всем нашим потенциальным инвесторам, которые в течение года постоянно «хотели видеть больше» участников и «не были уверены в этой игре». Я просто сказал им: «Мы собираемся закрыть раунд, но я благодарен за вашу непрерывную (и несуществующую) поддержку!»
И после этого письма многие из этих инвесторов, которые не решались присоединиться к нам целый год, неожиданно ответили страстно и даже гневно. «Думал, мы договорились, что я могу вложить деньги в вашу компанию. Почему вы говорите, что закрываете этот круг без меня?» Я подумал: «Ну, у тебя вроде был целый год, чтобы сделать это…». После моего письма они стали настойчиво предлагать деньги, будто я сжигал между нами мосты.
Мы хотели закрыть раунд, когда собрали 800 тысяч долларов вместо 600, но не смогли. Мы попытались ограничить его суммой в 900 тысяч долларов и вновь не смогли. Мы попытались ограничить его одним миллионом и все еще не смогли. Наконец, я закрыл раунд в миллион и пятьдесят тысяч долларов, отказавшись от денег некоторых инвесторов, просто чтобы показать, что мы серьезно относимся к своей работе.
Этот пример иллюстрирует иррациональную мощь стимула № 6 (ограниченность ресурсов и нетерпение), № 8 (потеря и ее избегание), а также показывает, что с некоторыми ситуациями «белая» мотивация не справляется. Всем этим «потенциальным инвесторам» явно нравилось то, что я делал. Они чувствовали удовлетворение всякий раз, когда я сообщал хорошие новости. Они увидели, что мой проект потенциально может сделать мир лучше. Но они не действовали, пока не увидели, что упускают сделку. «Белые» приемы прекрасно мотивируют, но не помогают довести дело до конца.
Для любопытных: в конце концов мой стартап запустил RewardMe – продукт, который геймифицировал опыт обычной торговли. RewardMe принес нам в одиннадцать раз больше, чем смогли выручить наши ближайшие конкуренты (извините, так как эти компании все еще существуют, я не буду ссылаться здесь на источники их нынешнего успеха). К концу моего пребывания в той компании мы даже закрыли сделку с национальной торговой сетью на 1,5 миллиона долларов.
Стартапы рискованны. И даже если они предлагают замечательный продукт, нет никаких гарантий, что компания будет успешной. Спустя несколько лет после запуска RewardMe мы столкнулись сразу с несколькими проблемами, которые касались персонала, финансирования и юридических вопросов. Я ушел с поста генерального директора, и в итоге компания сдулась. Если бы тогда у меня были знания по октализу, многие вещи, вероятно, сложились бы иначе. Поэтому надеюсь, что мои читатели усвоят эти элементы мотивации, прежде чем столкнутся с проблемами в своих компаниях.
К счастью, уход с поста генерального директора RewardMe позволил мне продолжить изучать геймификацию, человекоориентированный дизайн и разработать октализ.
Сегодня, несмотря на то что моя организация Octalysis Group становится все более и более занятой, я намного счастливее, чем во времена запуска стартапов. Думаю, причина в том, что теперь моя мотивация связана с «белой» ее стороной, а не «черной».
Когда вы переключаетесь с «белой» мотивации на «черную», необходимо убедиться, что вы понимаете потенциальные негативные последствия. Например, в Израиле был детский сад, в котором родители не вовремя забирали своих детей. Исследователи Ури Гници и Альдо Рустичини решили провести эксперимент и заставили родителей платить три доллара каждый раз, когда они опаздывали (219).
Типичный экономист скажет вам, что это наказание заставит большинство родителей приходить за детьми вовремя. Тем не менее план оказался неудачным – еще больше родителей стали опаздывать. Хуже того, когда руководство детского сада отменило штрафы, все больше родителей продолжали опаздывать.
План не сработал, потому что руководство перевело мотивацию родителей со стимула № 1 (эпическая значимость и призвание), а также стимула № 5 к слабой форме стимула № 8 (потеря и ее избегание). Первоначально родители пытались своевременно забрать своих детей, потому что по своей природе хотели быть хорошими и ответственными родителями. Они также не хотели обременять детский сад и его персонал, поэтому всерьез старались появляться вовремя. Но когда детский сад назначил денежный штраф за опоздание, он как бы сказал родителям, что все в порядке, можете опаздывать, пока платите скромную сумму. Таким образом, родители, находившиеся на деловых встречах или занятые чем-то еще, получили возможность оправдать опоздание, потому что деловая встреча была важнее, чем три доллара. Вынужденный уход с важной встречи и связанный с ним страх были сильнее, чем страх потерять три доллара.
Несмотря на страх потерять деньги, который обычно мощно мотивирует людей, штраф в три доллара был слишком незначительным, чтобы мотивировать родителей. Помните, мы обсуждали, что при использовании потери и избегания потеря должна быть угрожающей? Если бы детский сад потребовал намного больше трех долларов, родители, скорее всего, подчинились бы правилам (и начали бы задумываться о смене детского сада в ближайшее время).
Я знаю о нескольких учреждениях, которые взимают сумму в один доллар за каждую минуту опоздания. Эта система активно побуждает родителей приходить вовремя. Это связано не только с тем, что потеря более ощутима, но и с тем, что родители чувствуют сочетание стимула № 6 (ограниченность ресурсов и нетерпение) и № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь). Они испытывают более сильное чувство ответственности за конечные результаты.
Осторожный переход от «белой» мотивации к «черной»
Итак, теперь, когда мы рассмотрели природу и различия между «белой» и «черной» мотивацией, как объединить эти знания в нашем опыте?
Я бы рекомендовал всегда (за некоторыми исключениями) начинать с «белых» методов. Так вы позволите пользователям почувствовать себя в комфортных условиях. А затем к системе можно добавить «черную» мотивацию, чтобы побудить людей к активным действиям. В этот момент пользователи, скорее всего, выполнят ожидаемое действие, но будут чувствовать себя не очень комфортно. Тогда быстро возвращайтесь к «белой» мотивации, чтобы пользователи почувствовали себя хорошо.
Эту схему применили создатели Battle Camp[81]. В игре часто возникают сценарии, когда вы находитесь в «отряде» с двадцатью четырьмя другими игроками, и вся группа должна сражаться с большим боссом. Как правило, требуется восемь часов, чтобы сразиться с этим боссом, и каждый пользователь должен возвращаться каждые пятьдесят минут, чтобы перезарядиться, а затем использовать эту энергию для атаки босса.
Время идет, но через семь с половиной часов у босса все еще остается 20 % его здоровья, и вы начинаете понимать, что ваш отряд не сможет победить его. На данный момент у вас есть два варианта действий. Вариант первый: вы проигрываете боссу, а двадцать пять игроков тратят впустую восемь часов своего времени, не говоря уже об отставании от других войск, которые поднимутся в рейтинге выше, после того как победят своего босса. Второй вариант: потратить десять долларов и купить больше энергии, чтобы победить босса.
Поскольку никто не хочет тратить время впустую, особенно восемь часов своей жизни, с большей вероятностью вы выберете второй вариант. В этой ситуации вы были мотивированы стимулом № 8 (потеря и ее избегание), но после покупки чувствуете себя довольно ужасно. Если вы просто победите босса, и за этим ничего не произойдет, вы почувствуете себя деморализованным и, возможно, подсознательно решите больше не играть в эту игру.
Но в тот момент, как вы потратили деньги, игра начинает обрушивать на вас приемы «белой» мотивации, показывая, насколько велики достигнутые вами успехи (стимул № 2 – развитие и самореализация), а также награды или трофеи, которые вы получили (стимул № 4 – чувство собственности и обладания), потому что победили босса. Кроме того, товарищи по команде часто начинают восхищаться вами (стимул № 5 – социальное влияние и привязанность). «Ого! Вы потратили реальные деньги, чтобы спасти наш отряд. Вы наш герой!» Погрузившись во все эти эмоциональные конфетти, люди часто начинают думать: «Хм, может, это были с толком потраченные десять долларов!» И в конечном счете ваш мозг решает, что в будущем он сможет потратить еще десять долларов, чтобы победить очередного босса. Ведь в этом нет ничего плохого.
Покупатели не сожалеют о покупках TOMS
Многим компаниям следует подумать о создании среды мотивации, в основе которой будут лежать «белые» методы. В этой среде также следует использовать «черную» мотивацию, чтобы подстегивать игроков к определенным действиям, а затем вновь окутывать пользователей «белой» магией.
«Белую» мотивацию стоит использовать в первую очередь, чтобы создать благоприятное впечатление о компании и продукте в глазах пользователей. Венчурный инвестор не стал бы вкладывать средства в стартап, если бы не считал, что таким образом меняет мир и что его инвестиции разумны (стимулы № 1 и № 2), даже если бы не попал под влияние «черной» мотивации и не испугался бы потерять сделку. Как ни странно, некоторые инвесторы все еще прогибаются под давлением