м в зону стимула № 6 (ограниченность ресурсов и нетерпение). В этот момент пользователь понимает, что ему бросили вызов, и может почувствовать себя разочарованным. Тем не менее всегда есть шанс преодолеть этот вызов и добиться победы, если быстро приступить к действиям и преодолеть «ров с водой» (игровая техника № 67) с помощью навыков или планирования.
Прямо под стимулом № 6 находится стимул № 2 (развитие и самореализация). Это зона, где проблема умеренно сложная и пользователь чувствует себя достаточно компетентным. Пользователи находятся «в потоке» и чувствуют, что достигают своих целей и укрепляют уверенность.
Немного дальше расположен стимул № 3 (расширение творческих возможностей и обратная связь). Он находится в центре «потока», где пользователи снова используют свою креативность и корректируют стратегию, чтобы найти лучшие способы сделать что-то. Этот процесс вводит многих людей в состояние «потока». А когда человек быстро движется между стимулами № 3 и № 2, тогда творчество приводит к достижениям.
Перемещаясь вниз на один уровень от стимула 3, мы видим стимул № 4 (чувство собственности и обладания), который часто побуждает бездумно собирать вещи, организовывать и объединять их, что вы часто делаете в играх, подобных FarmVille. Эти задачи намного легче, чем предыдущие, и они расслабляют ум. Чтобы реализовать стимул № 4 (чувство собственности и обладания), все, что нужно сделать пользователю, – потратить на процесс больше времени, принять меры на основе умеренного планирования или организовать свои системы. Здесь нет места беспокойству. Если этот элемент игры разработан неправильно, он может погрузить игрока в скуку. Подумайте о сотрудниках, которые занимаются вводом данных в систему только ради зарплаты. Задача не очень сложная, но в ней не за что зацепиться.
Ниже стимула № 4 находится стимул № 5 (социальное влияние и привязанность). Такая деятельность похожа на посещение чата. Вам не нужно слишком много навыков. Просто говорите то, что хотите, чтобы выразить себя, и даже можете подшучивать над другими. Такое поведение характерно для игровой техники «кулер для воды», о которой мы говорили в главе 9. Активность все еще может быть довольно забавной, но она очень простая. Даже если вы не встречаете отклика на свои остроумные комментарии (стимул № 3), впечатление, произведенное на других (стимул № 2), чувство родства, принятия и связи с собеседниками сделает эту деятельность приятной и расслабляющей.
Если вы посмотрите на уровень ниже, увидите, что стимул № 7 (непредсказуемость и любопытство) находится в самом низу «потока». Мы упомянули ранее, что добавление случайности – хороший способ сделать игру проще. Большинство азартных игр, лотереи и розыгрыши не требуют никакого навыка. Вы участвуете, предпринимаете желаемое действие и ждете результатов. Вот почему игры, связанные со случайностью, такие как Risk или Monopoly, часто вызывают больше смеха, чем игры на основе навыков, такие как шахматы.
Теперь вы можете утверждать, что люди, привлеченные стимулом № 7 (непредсказуемость и любопытство), не скучают, особенно если смотрят фильм или пытаются дочитать книгу. Но если вы посмотрите на эти занятия с позиции теории «потока», человек явно не наслаждается активностью из-за использования навыков. Вместо этого он развлекается по-другому, и это занятие все равно приносит ему удовольствие.
В одном из графиков Чиксентмихайи, как показано ниже, он включает состояние «расслабления». Он считает, что пользователь расслабляется, когда уровень его навыка значительно превосходит сложность задачи. То есть стимул № 7 приводит человека не к скуке, а к расслаблению.
(233)
Думаю, вы заметили, что в этой модели будто нет места стимулу № 1 (особая миссия и призвание). Но этот стимул полностью выходит за обозначенные исследователем рамки. Уровень навыка и сложность задания не имеют значения, когда речь идет о призвании. Стимул № 1 действительно не вписывается в модель «потока», но объясняет, почему люди все равно могут наслаждаться любым опытом.
Поведенческая модель Фогга
Би Джей Фогг, профессор из Стэнфорда, исследующий проблемы человеческого поведения, создал модель, которая объясняет наше поведение тремя стимулами: мотивацией, способностями и триггерами (234).
Мотивация – это сила желания человека что-то сделать или получить желаемый результат. Способности – это навыки, которыми человек обладает, или та легкость, с которой ему дается то или иное задание. Триггеры – это вещи или явления, которые напоминают пользователю сделать то или иное действие. Фогг предполагает, что каждое действие, которое вы предпринимаете, – это результат взаимодействия этих компонентов. Если какой-то из них не будет влиять на вас, вы не будете выполнять никаких действий.
Еще в теории Фогга есть «крошечные привычки». Ими он называет небольшие действия, которые следуют за чем-то обыденным и повседневным. Например, Фогг каждый раз, когда идет помочиться, делает два отжимания, прежде чем вымыть руки. Мочеиспускание – это триггер, и, поскольку сделать два отжимания очень просто, вам не нужна сильная мотивация для этого действия (235).
В этой системе «крошечных привычек» очень важно установить цель в два отжимания вместо чего-то более амбициозного, такого как восемь или десять отжиманий. Если вы сделаете своей целью десять отжиманий, то в какой-то момент мозг, скорее всего, подумает: «Я занят или устал. Просто пропущу один раз», что затем приведет к еще одному пропуску. Это ослабляет уверенность в себе и гарантирует, что положительная привычка не образуется. Но, когда вы ставите цель выполнить два отжимания, и на самом деле делаете их, вы переживаете чувство выполненного долга (стимул № 2), что повышает уверенность и позволяет в конечном счете создать прочную привычку.
В общем, мне нравится поведенческая модель Фогга, и я часто размышляю о ней в собственных исследованиях. Но в некоторых вещах мы с исследователем не сходимся. Например, Фогг утвреждает, что мотивация человека сложна и непредсказуема. Поэтому компании и частные лица не должны бросаться в улучшение мотивации в первую очередь. Фогг призывает всех сосредоточиться на выработке в других людях уверенности в том, что предлагаемая деятельность чрезвычайно проста и для ее выполнения есть соответствующий триггер.
Октализ уделяет гораздо больше внимания мотивационной части. Ведь, как утверждает сам Фогг, когда нет мотивации, не важно, насколько легка задача, люди ее не выполнят.
Мы уже говорили, что в дизайн можно включить пару контролируемых трудностей. Они нужны нам, чтобы заставить пользователей почувствовать себя умными и компетентными (стимул № 2). Или чтобы игроки поняли, что открывшаяся им возможность является исключительной и ее сложно получить (стимул № 6). Независимо от того, как вы корректируете эксперимент, октализ возвращает фокус к мотивации. Игры не всегда облегчают жизнь, но делают вещи мотивирующими и привлекательными. Не зря одним из самых уважаемых определений игры является это: «добровольная попытка преодоления ненужных препятствий» (236).
Сам Фогг говорит, что, когда вы реализуете свои крошечные привычки, мотивация увеличивается, потому что вы чувствуете себя совершенным. Это, в свою очередь, создает положительный цикл, который строится сам по себе. В конечном счете сделать больше отжиманий становится легче, и вам не требуется много мотивации, чтобы поддерживать этот более высокий уровень активности. Это рассуждение согласуется с моим пониманием стимула № 2.
Фогг предлагает сосредоточиться на способностях пользователей. По его мнению, вместо того чтобы «мотивировать» людей делать то, чего они не хотят, компании должны сосредоточиться на том, что люди хотят выполнять, и сделать эту деятельность проще.
В этом есть смысл. Но я могу сделать вывод из собственного опыта, что даже если у пользователя есть мотивация стать здоровым, у него не обязательно есть мотивация использовать ваше конкретное приложение для здоровья. Даже если люди хотят общаться с друзьями, у них пока нет стимула делиться с ними вашим продуктом, если это не заложено в дизайн. И, даже если люди уже готовы выполнять работу на отлично, они не всегда хотят усердно работать для мелких менеджеров уровнем выше, которые плохо относятся к ним. В этих случаях имеет смысл улучшать мотивацию сотрудников (с помощью обратной связи, автономии, постановки четкой цели), вместо того чтобы упрощать свои ужасные задания.
Крошечные привычки отлично справляются с целями самосовершенствования, когда они персональные. Но этот метод менее эффективен при вовлечении сотрудников или построении вирусной кампании. Если сосредоточиться только на том, чтобы сделать вещи проще, пользователи могут и не набрать достаточную мотивацию для реализации новых форм поведения, которые вы хотите создать.
Помимо того, что мы можем упростить деятельность для пользователя, мы можем ее и усложнить. И это приведет к увеличению мотивации. Как мы уже говорили, люди не всегда ценят то, что им легко дается (стимул № 6 – ограниченность ресурсов и нетерпение).
Что будет, если вы используете стратегию «упрощения» для знакомства? Предположим, вы хотите, чтобы какой-то человек стал вашим партнером (желательное действие), поэтому приглашаете его на встречу (триггер). Но его мотивация по-прежнему очень низкая, потому что человек просто пытается выяснить, насколько вы ему интересны. И если вы сделали все возможное, чтобы упростить между вами общение (например, всегда переносите дела, чтобы встретиться, или пишете десятки сообщений в день, чтобы человек мог легко на них ответить), вы, скорее всего, не добьетесь цели. Говорю на собственном опыте. Не смейтесь.
Иногда усложнение опыта увеличивает ожидания и нетерпение, а следовательно, и мотивацию. В итоге, несмотря на повышенную сложность действия, нехватка ресурсов в большей степени мотивирует желательное поведение. В предыдущих главах мы видели, что, например, выход из сделки может серьезно повысить мотивацию и заставить человека действовать.