Основанные на страхе методы управления и преподавания могут работать, но недолго. Люди могут бояться последствий того, что они вас не слушали, и поэтому будут внимательно слушать вас и даже стараться работать. Но одно исследование за другим показывает, что это – эффект временный. Если руководишь с помощью страха и тотального контроля, делаешь центром внимания себя как учителя, а не своих учеников, положительные результаты сходят на нет. К тому же от этого намного меньше удовольствия!
Согласитесь на это приключение – учиться вместе с учениками или подчиненными и попутно тренировать их всю дорогу к вашему совместному успеху. Тогда выиграет каждый. И никому не нужно будет идти к директору.
Кстати, насколько я знаю, мисс Макьюсор оставила преподавание и стала кассиром в нью-йоркском супермаркете. Надеюсь, она не грубит покупателям.
1. Если вы – менеджер, составьте список подчиненных. Если нет, подумайте, на кого вы оказываете влияние как учитель (на детей, друзей, коллег), и впишите в него минимум три имени.
2. Запишите имена трех самых любимых и лучших учителей времен вашего детства и юности. Как их способность обучать вас и/или ваша готовность учиться у них влияли на ваши результаты и решение прислушиваться к ним?
3. Поразмыслите и напишите, как вы можете стать лучшим менеджером и/или учителем на работе или дома, в большей степени приняв роль тренера или ученика, как это делали ваши любимые учителя.
Глава 34Отчитывайтесь перед партнером
– Почему мы никак не достигаем целей? – спросил Бен нашу группу предпринимателей из восьми человек. – Потому что упускаем ключевую составляющую. И прямо сейчас мы это исправим.
В предыдущий год наша группа, которая встречается ежемесячно, работала над достижением целей. Восемь энергичных, успешных предпринимателей были полны решимости развиваться как личности. И работа над целями была обязана нам в этом помочь. В начале года каждый из нас поставил перед собой измеримые личные и профессиональные цели, об успехах в достижении которых мы должны были докладывать группе. На каждой из ежемесячных встреч мы, помимо прочего, оценивали прогресс в продвижении к этим целям.
Оставалась только одна проблема: никакого прогресса не было. Каждый месяц мы честно сообщали, что сделали за этот период, и каждый месяц обнаруживалось, что дела-то неважно.
Я даже засомневался: может быть, мы ставили перед собой цели, которых слишком трудно достичь? Я, к примеру, должен был заниматься физическими упражнениями минимум полчаса в день четырежды в неделю, и мне просто не удавалось последовательно это делать. Я пытался сбросить вес и знал, что регулярные физические нагрузки – важная часть этой задачи.
– Черт возьми! – продолжал Бен. – Мы не достигаем целей потому, что с нас мало спроса. Начиная с сегодняшнего дня у каждого из нас будет хороший партнер по отчетности. Вы должны связываться с ним хотя бы раз в неделю. Прежде всего заново оцените все ваши цели вместе и позаботьтесь, чтобы они были разумными (простыми, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени). Далее, вместо ваших ежемесячных докладов, группе о вашем прогрессе будет сообщать ваш партнер. А вы будете сообщать группе, как дела у него.
Бен был убедителен, и, хотя среди моих коллег наблюдались определенные сомнения и замешательство, мы коллективно решили принять этот план. Моим партнером по отчетности стал Энди, а его партнером – я. Встреча завершилась, и начался новый этап работы над целями.
И в следующие несколько месяцев происходили странные события. Все мы перешли от стенаний из-за промахов к решению поставленных задач! Воодушевленный успехом, я проникся состязательным духом, причем не только за себя, но и за своего партнера. Я хотел, чтобы Энди мог каждый месяц отчитываться, что я достиг целей, и поэтому трудился усерднее. В то же время я с радостью сообщал, что Энди исполнил намеченное – совершал добрые поступки и вел им учет. Остальные члены группы тоже справлялись.
Единственное, что изменилось по сравнению с прошлым годом, – все мы стали партнерами по отчетности друг для друга. И перешли от жалких неудач к достижению успеха!
Миллион книг по бизнесу утверждают, что всем следует отчитываться перед собой за поступки и результативность на работе и вне ее. Но в действительности нам следует позволить другим призывать нас к ответу за наши успехи и неудачи. Почему? Когда отчитываешься перед тем, к которому относишься с доверием и уважением, это заставляет тебя хотеть трудиться усерднее, чтобы достичь задуманного. К тому же это помогает перестать искать отговорки и оправдания, не выдерживающие критики. Например, если слова «Я не могу сегодня идти в спортзал, потому что на улице дождь» звучат в вашей голове совершенно разумно, простое высказывание их вслух кому-либо помогает понять, насколько это на самом деле слабая отмазка.
Однако, когда отчитываешься перед слишком большим количеством людей, это все равно что не отчитываешься ни перед кем. Таким образом, наилучший сценарий – найти одного партнера по отчетности, который может помочь тебе и которому можешь помочь ты.
Не важно, менеджер вы или нет. Рассказывать людям о силе постановки целей и партнерства по отчетности, находить для них этих партнеров и помогать им в обучении – значит приводить в действие огромный двойной эффект. Во-первых, вы обнаружите, что ваши подопечные стали более состоявшимися и уверенными. Во-вторых, и это самое главное, вы тоже станете более состоявшимся и уверенным.
Три главных шага, которые заставят эту систему работать:
1. Найти партнера по отчетности, с которым вы относитесь друг к другу с доверием и уважением.
2. Вместе установить разумные цели.
3. Отчитываться друг перед другом еженедельно, а в идеале дважды в неделю.
Если сумеете обучить этому процессу себя и других, то обнаружите, что ваша работа и работа коллег стала результативнее.
В итоге после недель партнерства с Энди физические упражнения вошли у меня в привычку. Благодаря им и правильному питанию я сбросил почти двадцать пять килограммов. Я считаю, что обязан этим своему партнеру и нашему процессу взаимной отчетности. С тех пор я внедрил эту систему в коллективе с почти сотней человек. Конечно, не у всех получается все как нужно. Но мои сотрудники сообщают о гораздо бо́льших успехах в достижении целей, когда партнер по отчетности гордо стоит рядом с ними, плечом к плечу.
1. Если вы – менеджер, распределите своих подчиненных по парам для партнерства по отчетности. Включите в него и себя. Если вы не менеджер, подумайте, кого вы хотели бы видеть таким партнером, и обратитесь к этому человеку с предложением.
2. Попросите каждого из партнеров вместе установить одну разумную цель (и со своим партнером проделайте то же самое). Всегда лучше начинать с одной цели. Решите, как часто вы будете отчитываться друг перед другом и сообщать о прогрессе.
3. Выполняйте этот процесс как минимум три месяца и сравните степень успеха, которого достигли ваши сотрудники и вы с партнером по сравнению с прошлыми показателями. Гарантирую, вы больше никогда не вернетесь к практике отчетности только перед собой!
8Как руководить людьми
Глава 35Нет никакого «я» в команде
– Ты смеешься надо мной, Дейв? Может быть, никакого «я» в команде и нет, но, черт возьми, совершено точно есть «я» в лидерстве. А теперь прекрати валять дурака, встань и будь руководителем!
Мне только что устроил выволочку наставник, и это было обидно. Консультант Робб Хай творил чудеса для тысяч агентств и брендов с тех пор, как много лет назад возглавил и привел к грандиозному успеху собственную компанию. Этот разговор произошел почти в самом начале пути моего бизнеса, который как раз и представлял собой агентство. Я рассказывал Роббу, что верю в равноправие сотрудников, что все должны работать вместе как команда и поддерживать друг друга.
– Все это прекрасно, Дейв, – отвечал он. – Я всей душой за командную работу. Но каждой команде нужен руководитель.
Он был прав. Стараясь дать каждому почувствовать, что его голос услышан, я не сумел стать эффективным руководителем. Робб говорил о таких вещах грубо, но честно и мощно, и я сразу понял, что он имеет в виду. Но проблема была в том, что я не имел никакого конкретного представления, как стать руководителем.
Только очень немногие люди рождены с задатками менеджеров, однако многим приходится ими становиться. Но что такое руководство? Означает ли это подавать личный пример? Да. Вдохновлять других? Безусловно. Поступать правильно? Конечно – как только разберешься, что́ правильно. Руководство включает все это. Больше того, оно может означать много разных вещей для разных людей, и это одновременно и хорошо, и плохо.
У меня не было точного определения руководства, пока я не познакомился с Верном Харнишем, который со временем стал для меня прекрасным наставником, другом и инвестором. Верн основал Entrepreneurs’ Organization (EO) – глобальную сеть, в которую входят десять тысяч генеральных директоров и собственников предприятий. А еще он генеральный директор и писатель с большим стажем. Я вступил в EO вскоре после того, как Робб рекомендовал мне стать сильным руководителем. Тогда я прочел его превосходную книгу «Правила прибыльных стартапов», а чуть позже познакомился с ним самим.
Он сказал мне, что есть три – и только три – пункта, на которых должен фокусироваться отличный руководитель:
1. Определить и донести до команды общее ви́дение (представление).
2. Следить, чтобы в команде были подходящие люди на подходящих местах.
3. Иметь достаточно ресурсов, чтобы помочь команде преуспеть.