Внутри отдела было четыре или пять секторов (структура менялась), созданных по отраслевому принципу. Всего в нём числилось не более 20–25 специалистов, а реально работало ещё меньше.
На работу всех сотрудников принимал управляющий делами Совмина М. С. Смиртюков, работавший ещё при Сталине. В.М. Харитонову Михаил Сергеевич задал тогда сакраментальный вопрос: «А вы там с Кацурой дров не наломаете?!»
Владимир Михайлович ответил ему как студент: «Как же мы такое сделаем, когда в любом реформировании будем исходить из основных постулатов: собственность на средства производства должна оставаться государственной, вся власть принадлежать Советам и руководящая роль в реформе должна быть у коммунистической партии». Его ответ явно понравился старому большевику.
Одним из приоритетных вопросов, которым занялся отдел, как уже было сказано, стало изменение схем управления министерствами и утверждение правительством, так называемых генеральных схем – структур центрального аппарата министерств и подчинённых им организаций. Отвечали за эту работу В. А. Покровский и В. И. Щербаков.
Покровский В. А.: «Это была самая интересная работа, за которую я в определённой степени уважаю Николая Ивановича, ведь решили рассмотреть оптимальность всех союзных министерств и ведомств (а их было примерно 170) на специальной комиссии Политбюро, в которую входили 5 членов ПБ и кандидатов в члены ПБ).
Сопровождались они серьёзными докладами руководителей, дрожавших, как дети на экзамене. Рассматривали вопросы самым детальным образом.
Сверхзадача была такой: из отраслевых министерств создать работоспособные, как сказали бы сейчас, госкорпорации.
Жизнь показала, что удалось создать только одну – Газпром. То, что получилось из Минстанкопрома – объединение “Станкопром”, – не выдержало испытания временем, недаром оно не выжило даже в тех условиях, когда его активно поддерживали, и быстро развалилось.
В авиапроме, судостроении и других отраслях в лучшем случае остались отдельные объединённые группы.
Мы же хотели, чтобы там была действительная конкуренция, а получили чистый монополизм».
Щербаков В. И.: «Свободу тогда каждый трактовал в свою пользу: министры видели смысл перестройки в том, чтобы власть от Госплана СССР и Госснаба СССР перешла к ним в отрасль, Совмины всех республик хотели и требовали передать власть из Центра к ним, города тоже рассчитывали её получить. Каждый при этом искренне убеждён, что именно в этом суть перестройки и состоит.
В общем, сначала нам удалось подвигнуть Рыжкова на драку со всей системой. Он, наконец, пришёл к выводу и убедил в том Горбачёва, что единственный способ проводить реформы и не выхолостить при этом их смысл – это резко сократить и перестроить многочисленный и многозвенный госаппарат. У Сталина такой вопрос решался по принципу: “Нет человека – нет проблемы”. Теперь его решали методом сокращений не только “звенности”, но и количества госорганов. После долгих и острых обсуждений на Политбюро политическое решение было, наконец, принято. Для нашего отдела настало время действовать.
Ранее я высказался об отношении к чиновничьей работе, но у нас происходила бурная научно-практическая деятельность – приходилось искать совершенно новые, неопробованные практикой, не прошедшие сколько-нибудь широкого обсуждения, даже в партийно-советской среде и науке, абсолютно нетрадиционные и радикальные решения. По моим личным ощущениям, все работали так же, как на пуске АвтоВАЗа и КамАЗа – по 16–18 часов 7 дней в неделю. Могу сказать, что это было, без сомнения, лучшее время за весь период моей государственной службы. За год моей работы в отделе было подготовлено 129 постановлений ЦК КПСС и Совмина СССР по реорганизации госаппарата и хозяйственного механизма. Из 167 министерств и ведомств СССР осталось сначала 93, затем 58. Были реорганизованы аппараты советских органов всех союзных и автономных республик. Численность госаппарата по стране была реально сокращена более чем на четверть. Разумеется, ряд мер оказался ошибочным, постановления, бывало, противоречили друг другу, но времени на шлифовку не было. Требовалось расширять масштаб преобразований, резко поднять эффективность решений и скорость их принятия. Политическая ситуация развивалась гораздо более быстрыми темпами, и скорость перестройки экономики явно отставала от потребности времени. Очень не хватало научной базы, теоретического осмысления концепции и плана действий.
Нужно было не только заложить новые рыночные основы системы управления народным хозяйством, но и встроить их в советскую действительность.
Государству, раскрепощая предприятия, давая свободу предпринимательству, важно было перенести основной упор в управлении с административных мер на экономические, финансовые, выстроить надёжную фискальную систему, без которой оно не в состоянии выполнять свои функции ни во внешней политике, ни в обороне страны, ни в развитии экономики, ни в социальной сфере.
Задача понятна, но откуда мы могли знать, как в реальности функционирует рыночная экономика? В реальности мы даже не знали, как сформировать налоговую систему. Не потому, что все такие тупые или неграмотные, просто было совершенно непонятно, как вписать все новые идеи в абсолютно “огосударствленную” жизнь страны, где каждому из нескольких миллионов предприятий устанавливались государством индивидуальные показатели и не удавалось даже внедрить групповые или отраслевые нормативы планирования, где даже ботинки, как мы уже видели, чинил госслужащий».
Готовить постановления по «министерской» генсхеме пришлось практически всем сотрудникам отдела.
Щербаков В. И.: «В стране долгие годы главенствовала очень популярная логика: для того чтобы решить очередной судьбоносный вопрос, надо создать под него новую структуру. Так появились, в частности, министерства плодоовощной, мясомолочной промышленности. При этом оставалось Министерство сельского хозяйства. Получалось, что, например, одно ведомство заготавливало корма для другого, только потому, что кому-то таким образом понадобилось отреагировать на очередное решение партии и правительства и резко нарастить производство овощей с фруктами и мяса с молоком. После этого выяснялось, что вырастить необходимое недостаточно, нам не на чем его перерабатывать. Так появилось Министерство машиностроения для лёгкой и пищевой промышленности и бытовых приборов СССР. И так далее…
И вот настало время поступать с точностью до наоборот. Но когда дело дошло до реального реформирования организационных структур управления, прежде всего министерств и ведомств, когда потребовалось концептуально пересмотреть их функции и задачи, то готовых для этого дела людей в отделе не оказалось. Оглядевшись, я начал приглашать новых специалистов. Так мною были приглашены Г. Г. Меликьян, Е. Г. Ясин – люди иного характера. В частности, Евгений Григорьевич, поработав в Центральном экономико-математическом институте АН СССР, занимаясь межотраслевыми балансами, хорошо понимал взаимосвязи, существующие в народном хозяйстве, знал, как работают производственные цепочки. Именно это нам и нужно было.
А Геннадий вообще уникален и по характеру, и по профессионализму. Он, будучи очень хорошо образованным, всегда лоялен к людям, по-восточному доброжелателен. И в то же время как бывший спортсмен упорен, может работать сутками, целенаправленно концентрируясь на достижении цели. Всегда готов к конструктивному и, что очень важно, критическому обсуждению любых идей. Чудовищно честен, для него практически нет авторитетов при обсуждении профессиональных вопросов. Если он сформирует собственное понимание какой-то идеи, прогноза или тезиса, переубедить Геннадия очень сложно. Это “заводит” любого оппонента, и в результате получается плодотворное и объективное обсуждение. Такой человек очень востребован и редок в любом творческом коллективе. Кацура неоднократно говорил, что благодарен мне за Меликьяна.
Итак, в мои обязанности в отделе входила подготовка предложений сначала по реорганизации и сокращению числа союзных министерств, а потом по подбору руководящих кадров для вновь созданных управленческих структур. Этим до меня занимался В. А. Покровский. Он хороший специалист, выдающийся аппаратчик, но Владимиру Анатольевичу с Петром Макаровичем Кацурой было трудно понимать друг друга, один хорошо знал законы, что можно и что нельзя, а другой – великолепный практик, привыкший в каждом вопросе “добираться до руды”. Им сложно было понять друг друга, а тем более говорить на одном языке. Нередко дискуссии возникали по таким “детским” для производственника вопросам: как отличить работу отдела главного технолога от работы отдела главного конструктора? Чем они отличаются от отдела научно-исследовательских работ. И главное – понять, когда целесообразно их объединить в одно подразделение, а когда это делать не следует, чем главные управления отличаются от основных и вспомогательных. Где можно и нужно переходить на систему главков, а где наоборот – преобразовывать их в территориальные объединения или вообще ликвидировать. А как без этих знаний добиться внедрения более менее единообразных решений для всех министерств?!
Здесь вспоминаются две цитаты. Во-первых, Ленина: “Кто берётся за частные вопросы без предварительного решения общих, тот неминуемо будет на каждом шагу бессознательно для себя “натыкаться” на эти общие вопросы. А натыкаться слепо на них в каждом частном случае, значит, обрекать свою политику на худшие шатания и беспринципность”. Во-вторых, французского философа Клода Гельвеция: “Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов”. Это высказывания двух мыслителей об одном и том же, смотрящих на вопрос с разных сторон.
Пётр Макарович приглашал меня на работу несколько раз, но я занимался подготовкой к защите докторской диссертации и не мог полностью погрузиться в новую работу. Понимая, что до защиты диссертации переходить преждевременно, Пётр ждал и почти полгода держал должность вакантной.