Именно с помощью этого инструмента мы помогаем участникам раскачать свою позицию исследователя, ведь когда я голосую, мне кажется, что мое мнение однозначно, но когда я вижу, что другие эксперты ставят свои метки совсем на другое место, то удивляюсь. И так зарождается дискуссия. А фасилитатору на любой сессии необходимо инициировать у участников исследовательский подход. Чтобы они не конкурировали своими экспертными позициями, а старались исследовать позиции друг друга, вырабатывая новые совместные идеи и решения.
Этого довольно легко добиться, если попросить людей выразить мнение по какому-либо вопросу и проголосовать. Желательно, чтобы на вопрос, который мы задаем, не было правильного ответа, но в вариантах четко отслеживался полюс. Как в известном анекдоте: «Вам к умным или к красивым?» Нужно, чтобы каждому участнику хотелось разорваться, чтобы в голове у каждого произошла своеобразная растяжка.
Например, можно задать такой вопрос: «Какой процент запланированных дел в неделю вам удается выполнить – от нуля до ста?»
И тут каждый из участников начинает прикидывать: кому-то хочется показать, что он очень загружен, ничего не успевает, его постоянно закидывают форс-мажорными задачами, и он заявляет, что вообще выполняет только 40 % из запланированного. А кто-то захочет показать, какой он результативный: конечно, 100 % поставить нельзя, а то увеличат нагрузку, но вот 90 % – в самый раз.
Так возникает некоторая растяжка, которая помогает разговорить участников. Ведущему нужно заранее придумать релевантные вопросы и подготовить инструментарий для визуализации шкалы и ответов участников: полярность можно обозначить веселым и грустным смайликами, раздать метки, которыми можно обозначить свой ответ.
После того как участники проголосуют, получится разброс мнений. И команде нужно будет найти ту самую «золотую середину» – условное мнение группы, смысловой центр на шкале.
Затем мы проводим опрос влево от этой точки или вправо от этой точки. Спрашиваем: «А кто проголосовал в левой части шкалы? Пожалуйста, прокомментируйте ваше мнение. Почему именно сюда поставили метку?» Здорово, если начинают говорить люди, которые проголосовали в крайних полюсах, либо в крайне положительном, либо в крайне отрицательном. Это помогает разговорить аудиторию, ведь когда мы видим, как кто-то озвучивает противоположную нашей точку зрения, автоматически возникает желание оппонировать. И вот как раз здесь и происходит завязка диалога.
Обратите внимание, что фасилитатор фиксирует результат на доске, но при этом сам ни в коем случае не интерпретирует мнение участников, а просто показывает, что слова каждого важны. Обязательно благодарит всех за разницу мнений и всячески поощряет ее. Говорит команде о том, что сегодня все собрались для того, чтобы услышать различные мнения. Ведь, как правило, на стыке различных мнений можно найти новые возможности для того, чтобы договориться.
Например, как-то у нас была командная сессия, на которой была задача обсудить атмосферу в команде и возможность продвижения своих инициатив. После открытия сессии мы задали вопрос-трейлер «Насколько легко вам реализовывать свои идеи в нашей команде?» и продемонстрировали шкалу: от «очень трудно» до «очень легко» («очень трудно», «скорее трудно», «скорее легко», «очень легко»). Вопрос и шкала были визуализированы на флипчарте.
Мы попросили участников индивидуально проголосовать, не обсуждая друг с другом вопрос. После этого попросили прокомментировать полярные голоса, задав вопрос: «Почему именно так проголосовали? Что значит ваша метка?»
Комментарии мы фиксировали рядом с метками авторов высказывания и под конец попросили участников резюмировать, в чем они нашли схожесть и разность мнений о том, какая ситуация сложилась в команде. Присутствующие осознали, что в коллективе существует некоторое напряжение, и таким образом перекинули мостик к дальнейшему обсуждению и работе над решением проблемы.
Как правило на это упражнение уходит не более 15 минут, но бывают и исключения. Еще в начале нашей карьеры мэр большого города собрал чиновников на сессию, и, несмотря на то что его заранее предупредили и о сути инструмента, и о тайминге, потребовал с каждого чиновника объяснение, почему метка поставлена тут или там. Опытные чиновники быстренько отрапортовали с внятной аргументацией, но в итоге мы потеряли полтора часа… Получился непростой такой разговор, хотя в целом и полезный для сессии.
Примеры вопросов-трейлеров:
«Работа над стратегией похожа на пляжный отдых или на толкание машины в гору?»
«Насколько мы приблизились к выполнению годовых целей? В начале пути, в середине, в тупике, близки к финишу?»
Цель: включить группу в обсуждение темы встречи, проблематизировать, поднять уровень энергии, прояснить настрой участников по вопросу.
Как применять:
1. Подготовьте вопрос, который анонсирует тему встречи и на который нет однозначного ответа. Вопрос может включать самооценку или оценку ситуации, результатов работы.
2. Подготовьте визуальный шаблон на доске или флипчарте. Сделайте шкалу, например от 0 % до 100 %.
3. Попросите участников одновременно проголосовать клейкими метками или поставить галочки маркерами на том участке шкалы, который кажется им отражающим ответ на заданный вопрос.
4. Проведите обсуждение голосования. Спросите сначала участников, которые поставили метки на левом конце шкалы: «Что означает ваша метка?» Пусть выскажутся несколько участников, но помните, что какой бы острой ни была тема, у нас нет цели дать слово каждому, нам просто нужно услышать мнение разных сторон.
Затем задайте тот же вопрос участникам, которые поставили свои метки близко к правому концу шкалы. Так вы услышите оппозиционное мнение.
А теперь спросите участников, чьи метки стоят ближе к центру: «А ваша метка что обозначает?»
Наша задача – дать возможность высказать даже непопулярные мнения и аргументы в их пользу, так как именно они помогут проблематизировать тему сессии.
5. Резюмируя, подсветите участникам обнаруженную разницу во мнениях, обратите внимание на то, в какой точке больше всего меток, – обсудите проблемную часть и перекидывайте мостик к ключевому вопросу сессии. В зависимости от него мы связываем полученный результат со следующей частью нашей работы.
Результат: участники быстро вовлеклись в тему, прояснили отношение к вопросу обсуждения.
Специфика: легко провести онлайн. Шкалу можно изобразить на слайде или на электронной доске и попросить участников поставить метку на слайд или написать в чат.
Материалы: флипчарт или доска, метки или маркеры, шкала.
Это один из наших любимых инструментов: он простой, вовлекающий, и его можно делать практически без подготовки. Он позволяет создать для всех участников комфортную обстановку для размышлений над вопросом, который мы задали.
Сначала даем три-пять минут для того, чтобы каждый мог подумать самостоятельно. Затем просим участников объединиться в малую группу (от трех до семи человек в зависимости от общего количества участников) для того, чтобы они могли обсудить вопрос группой. И только после этого приходит время озвучить на всю команду предложения от каждой группы и вместе выбрать лучшие.
В чем польза и как работает механизм разных форматов мышления? Дело в том, что динамика и способ мышления у всех разные: кого-то сразу «озаряет», а кому-то нужно самостоятельно «покумекать», кто-то предпочитает «перетереть» с коллегами, а есть и такие, кому нужно обязательно «выступить» на аудиторию.
Чтобы создать максимально широкое поле идей, нужно сделать так, чтобы все участники внесли свои идеи и предложения, а значит, необходимо создать способствующие мыслительному процессу условия.
Например, ведущий задает вопрос «Как стимулировать сотрудников заполнять опросы по новым продуктам?» и просит каждого подумать и записать свои идеи на карточках в течение пары минут. Затем объединяет участников в группы, чтобы они могли обсудить предложения каждого. Эти мини-группы должны выделить топ-5 идей, записать их на стикерах и договориться, кто будет выступать от имени их группы.
Выбранные участники презентуют свои идеи на всю команду. Во время презентации похожие идеи размещаются рядом. Так команда формирует выборку из самых многообещающих идей, с которыми продолжит работать на следующем этапе сессии.
В чем преимущество малой группы? В ней участники чувствуют себя безопаснее, ведь большинству людей проще поделиться своими предложениями с несколькими коллегами, чем сразу озвучивать их на весь коллектив. Если идеи смелые или потенциально скандальные, то комфортнее выносить их на всеобщее обсуждение не от своего лица, а от небольшой, но все-таки группы единомышленников. Это не Иванов предлагает изменить график работы, а группа ценных специалистов считает, что так будет лучше. А еще в малой группе невозможно «отсидеться»: когда людей мало, то приходится заговорить и «молчунам», и «стесняшкам».
Также плюс этого инструмента в том, что на общее обсуждение выносятся идеи, которые уже прошли определенный отбор, а значит, из них будет проще выбрать самые эффективные.
Цель: вовлечь каждого, даже самого неактивного участника в обсуждение, организовать обмен мнениями и найти лучший ответ на поставленный вопрос, плюс избежать ситуации, когда все обсуждение ведет небольшая группа «звезд».
Как применять:
1. Сформулируйте ключевой вопрос для обсуждения, на который хотите получить ответ в ходе групповой работы. Визуализируйте его на доске или слайде.
2. Me – Я. Попросите каждого участника индивидуально сформулировать свое мнение по предложенному вопросу и записать свои мысли на листе бумаге. Это возможность каждому подумать самостоятельно в тишине.
3. We – Мы. Затем попросите участников объединиться в группы (например по 3 человека) и обсудить предложения: сначала каждый по очереди рассказывает свою идею одногруппникам, затем в дискусси