и выбираются самые лучшие. Необходимо зафиксировать их на стикерах и решить, кто из группы представит отобранные идеи команде.
4. Us – Все. Предложите представителям групп поделиться открытиями и идеями со всей командой, показать результаты совместной работы. Им нужно сделать короткую презентацию выбранных идей и вывесить итоговое предложение на доску. Дайте возможность остальным задать уточняющие вопросы. Затем команда всем составом выбирает самые перспективные из предложенных вариантов.
Результат: все участники вовлечены, внесли свой вклад в поиск идей и решений, уже появились согласованные предложения.
Примеры вопросов:
«Как мы можем поддержать свою команду?»
«Как нам повысить прибыль?»
«Как стимулировать сотрудников заполнять регулярные опросы?»
Специфика: этот инструмент одинаково хорошо работает в группах разного размера, нет ограничения по количеству участников. При этом даже в очень больших командах (от 100 человек) все участники остаются включенными и активными благодаря делению на малые группы. Кроме того, использование этого инструмента позволяет сэкономить время на обсуждении благодаря тому, что малые группы самостоятельно фильтруют идеи и делают их предварительный отбор.
Материалы: ручка и лист бумаги для каждого из участников, стикеры, маркеры и доска для визуализации результатов командной работы.
Основоположник этого инструмента Норм Керт писал: «Ритуал ретроспективы – это больше, чем анализ прошедшего. Он позволяет также взглянуть вперед, представить следующий проект и особенно тщательно проработать, что в следующий раз будет делаться по-другому».
Это полезный инструмент для совершенствования проектной работы и организационного обучения. Для того чтобы провести «Ретроспективу» нужно собрать проектную команду в конце проекта или одного из этапов проекта, чтобы проанализировать события и почерпнуть знания из общего опыта.
Никто не знает всей истории проекта. У каждого участника есть своя часть истории. Ретроспектива – это коллективный пересказ истории и поиск того, чему можно научиться из опыта. Это особенно ценный вклад в работу по улучшению производительности бизнеса.
Временные рамки ретроспективы зависят от того, когда (на каком этапе проекта) и по какой причине мы ее проводим. Если в конце проекта, то она обычно длится день и иногда больше, а если в конце какого-то этапа проекта, то, как правило, от нескольких часов до целого дня. Если же ретроспективу проводят как реакцию на неожиданное явление, то это может занять несколько часов.
На сегодняшний день «Ретроспектива» – один из самых популярных инструментов. Изначально его применяли в проектных командах, а сейчас активно используют там, где работают по методике Agile, Scrum или OKR. Дело в том, что у них процесс работы основан на ритмическом цикле: после каждого спринта (временного отрезка, в течение которого команда выполняет заданный объем работы и который обычно длится от недели до месяца) проводят «Ретроспективу» – встречу, на которой анализируют совместную работу, формулируют выявившиеся проблемы, вносят необходимые изменения, которые помогут эффективнее взаимодействовать в будущем.
Принципиальный момент: перед тем как команда начинает ретроспективу, все договариваются о том, что это инструмент для самообучения, а не для поиска и наказания виновных. В любом рабочем процессе неизбежны ошибки, необходимо их обнаружить и создать условия для того, чтобы они больше не повторялись.
Если ретроспектива делается по-честному, то она всегда дается эмоционально непросто, ведь приходится признавать, что не получилось заработать столько денег, сколько собирались; что не вышли на плановые показатели; что внутренние конфликты усложняли совместную работу. Поэтому важно, чтобы фасилитатор уделял особое внимание созданию безопасной обстановки и вовремя тушил зарождающиеся конфликты.
Например, еще в начале сессии стоит сделать так, чтобы команда приняла этот тезис: «Вне зависимости от того, что мы обнаружим, мы знаем, что каждый старался работать как мог, в меру того, что ему на тот момент было известно, в меру своих способностей и умений, сообразно имеющимся ресурсам и сложившейся ситуации».
«Ретроспектива» – комплексный инструмент, который можно применять как отдельно и только на нем построить отдельный вид сессий, которые также принято называть «Ретроспективами», так и использовать в сессии на этапе прояснения. В зависимости от того, с какой задачей он применяется, на него можно выделить 45 минут или пару часов в сессии, а можно посвятить целый день, если обсуждается большой проект.
«Ретроспектива» состоит из четырех частей:
1. Команда вспоминает, что произошло за обсуждаемый промежуток времени.
2. Команда анализирует, что было хорошо, что поддерживало, что нравилось и что из этого стоит забрать, а также что мешало работе, какие проблемы выявились.
3. Команда занимается поиском решений обнаруженных проблем: что можно изменить, как лучше оптимизировать процессы, чтобы в следующий раз работа шла эффективнее.
4. Команда переходит к конкретному плану действий, решает, кто что и к какому сроку сделает.
Также «Ретроспективу» часто используют для сверки статуса проекта, когда команда находится где-то в середине отчетного периода, чтобы посмотреть, как продвигается работа к достижению общей цели.
Во многих компаниях или подразделениях проводят ретроспективу в конце года, чтобы подвести итоги года, выявить то, что особенно хорошо получилось в этом году, и договориться, что нужно сделать по-другому в наступающем. Для ряда компаний уже стало традицией проводить ретроспективу года в декабре-январе.
Цель: проанализировать совместный опыт, проект, период деятельности, спринт и извлечь уроки; подвести промежуточные итоги и спланировать улучшения.
Как применять:
1. Представьте цель встречи и формат.
2. Попросите команду вспомнить основные события и достижения обсуждаемого периода. Нанесите их на линию времени.
3. Попросите участников индивидуально написать на стикерах впечатляющие моменты за этот период/проект (на желтых стикерах) и негативные моменты, когда что-то пошло не так (на красных стикерах).
4. Создайте полную картину: попросите всех вывесить свои стикеры на линию времени в соответствии с временем события. Попросите всех прочитать стикеры.
5. Попросите участников сделать выводы:
«Что было хорошо, что мы возьмем с собой в следующий проект, период совместной работы?»
«Чему мы научились?»
«Что надо сделать по-другому в следующий раз?»
6. Обсудите подробнее, что сделаете по-другому и как, создайте план действий.
Результат: проанализирован опыт совместной работы за период, проект, спринт; разработаны предложения по улучшению; составлен план действий.
Нюансы: сегодня придумано много разных методов и техник для каждого этапа «Ретроспективы», их можно найти на нашей платформе «Конструктор сессий™». А в приложении к этой книге можно найти сценарий ретроспективной сессии.
Специфика:
Четко определенные задачи.
Поддержка со стороны руководителя, заказчика.
Присутствие на ретроспективе всех «нужных» участников, руководителя. Если по какой-то причине присутствует менее половины команды или отсутствует лидер и значимые члены команды, то ретроспективу просто не имеет смысла проводить, так как результаты не будут объективными. В идеале команда должна присутствовать в полном составе.
Если вы регулярно работаете с одной и той же командой, то нужно подбирать разные форматы ретроспективы, чтобы у участников не терялся интерес.
Материалы: флипчарты или модерационные доски, карты, разноцветные стикеры и маркеры для всех участников, скотч или специальный клей, заранее заготовленный шаблон линии времени.
Этот графический инструмент для анализа проблем создан в середине прошлого века крупнейшим японским теоретиком менеджмента профессором Каору Исикавой для улучшения качества процессов японской промышленности, в том числе в компании Toyota. Диаграмма, также известная как «рыбья кость», соединяет модель анализа проблем с групповой работой.
Если в команде есть проблема, то с ней можно поработать по следующему принципу. Суть проблемы записываем в «голову рыбе», обозначаем «кости скелета» – ключевые направления для анализа этой проблемы, влияющие на ее появление. «Классические» категории от автора – человек, машина, метод, материал, но фасилитатор может сформулировать свои – можно сделать это заранее или вместе с командой уже на сессии.
А дальше участники работают сами: анализируют каждое направление, ищут ключевые причины данной проблемы и фиксируют свои заметки на флипчарте. После того как команда закончила с анализом, фасилитатор просит ее выбрать самые значимые причины проблемы. Это можно сделать путем голосования: раздать каждому по несколько клеевых меток и попросить выделить ключевые причины.
В итоге будут выбраны 2–3 самые значимые причины, которые привели к проблеме. И группа может приступать к поиску решения: как нивелировать эти причины, чтобы проблема больше не появлялась.
Цель: поиск и понимание причин рассматриваемой проблемы.
Условия применения: заранее сформулирована проблема, подготовлен шаблон диаграммы.
Как применять:
1. Представьте группе причинно-следственную диаграмму, похожую на рыбий скелет. Справа («в голове») напишите название проблемы. Диаграмма имеет несколько ветвей с соответствующими категориями.
2. Затем попросите участников написать причины проблемы в схему. Самый простой вариант – работать на листах флипчарта, лучше не на одном, а на нескольких совмещенных. Или можно использовать стикеры для индивидуальной работы, а затем наклеить их на шаблон, распределяя их как на главных ветвях, так и создавая более мелкие ветви – причины причин.