Этапы метода:
1. Распределение на подгруппы. Участники распределяются на подгруппы по 5–6 человек. Методы распределения могут быть различными: стулья в зале сгруппированы по 5–6 штук – выбирая стул, участник автоматически становится членом группы; конверты с кусочками открыток – нужно найти участников, у которых кусочек из той же открытки; участникам раздаются бейджи, отличающиеся по цвету и нарисованным на них фигуркам, – нужно найти своих, например группу синих треугольников.
2. Ведущий рассказывает об этапах работы и раздает вопросы/темы, которые будут исследовать подгруппы. Возможна жеребьевка.
3. Подготовка команд к исследованию (10 минут). На этом этапе участники в подгруппах знакомятся и договариваются о том, как они разделят между собой доставшуюся тему: все участники рассматривают один и тот же вопрос или разбивают его на подвопросы, не дублирующие друг друга и позволяющие глубже исследовать тему. Например, тема – «Образование». Подвопросы: «Сколько у вас дипломов?», «Какое у вас образование – гуманитарное или техническое?», «Когда вы последний раз повышали свою квалификацию?», «Какой вуз вы заканчивали?» и так далее.
4. «Броуновское движение» (10–20 минут). Время общегруппового исследования. Задача участников – опросить как можно большее количество коллег. Участники подходят друг к другу, опрашивают друг друга, фиксируя результаты на своих листах.
Если стоит задача познакомить людей, то можно еще добавить соревновательную нотку: какая команда соберет наибольшее количество неповторяющихся контактов (визиток). Тогда при общении происходит еще и обмен визитками.
5. Обработка и анализ результатов, подготовка презентаций (20–30 минут). Участники возвращаются в свои команды и обрабатывают полученные ответы. Желательно оформить их с помощью графиков, диаграмм, схем, списков, таблиц.
6. Представление результатов работы подгрупп – презентации. Формат презентации можно выбрать различный. Если группа большая, то представление результатов проводится по секторам (по 30–100 человек).
Цель: сбор мнений у участников группы, поиск ответов на поставленные вопросы.
Условия применения: заранее сформулирована общая тема и 3–5 вопросов, участвует не менее 10 человек.
Как применять:
1. Представьте тему, цели и этапы исследования.
2. Распределите участников по командам. Каждой команде дайте свой вопрос.
3. Подготовка в командах. Решите, как будет проходить опрос, на какие подвопросы разделите ключевой вопрос. У каждого участника свой подвопрос, записанный на листе.
4. «Броуновское движение»: участники опрашивают друг друга в большой группе, фиксируют ответы на листе А4.
5. В командах: обработка, анализ результатов и их визуальное оформление.
6. Представьте результаты командного исследования.
Результат: обобщенное мнение группы по обсуждаемым вопросам.
Материалы: листы формата А4 и ручки для каждого участника, флипчарт, стикеры и маркеры.
Это один из самых популярных инструментов для поиска решений. Шаблоны могут быть разными, фасилитатор может подготовить собственный по конкретному запросу команды. Что мы подразумеваем под шаблоном? Обычно это несколько вопросов, на которые мы хотим, чтобы люди ответили в группе самостоятельно, без фасилитатора.
Например, мы можем использовать шаблон «Идеи/барьеры/предложения». По сути за ним стоит три вопроса:
Идеи – «Что для этого нужно сделать?».
Барьеры – «Что нам может помешать?».
Предложения – «Что именно будем делать?».
Группу делим на подгруппы, желательно чтобы в каждой подгруппе было не больше семи человек, чтобы они могли хорошо слышать и видеть друг друга, была возможность для дискуссии.
Предварительно каждой подгруппе нужно сформулировать и визуализировать ключевой вопрос. Предположим, что на предыдущем этапе группа нашла главную проблему: сотрудники не ходят на тренинги, организованные учебным центром.
Просим каждую подгруппу по-своему переформулировать проблему в вопрос, для этого можно использовать формат «Как нам…?». У кого-то получится: «Как нам мотивировать людей приходить на корпоративные учебные курсы?» или «Как нам побудить людей повышать квалификацию на бесплатных курсах от компании?».
Со своим ключевым вопросом каждая подгруппа и будет работать дальше по шаблону.
Делим флипчарт на три части. На одной вопрос «Что для этого нужно сделать?». На другой – «Что нам может помешать?». На третьей – «Что именно будем делать?» (наши предложения).
Задача каждого члена команды – написать на стикерах несколько вариантов ответов на первый и второй вопросы. Чем больше, тем лучше! То есть мы ищем решение, что нужно сделать, чтобы люди приходили на внутрикорпоративные курсы. Затем все участники приклеивают свои стикеры в соответствующие части флипчарта.
У подгруппы появилось много идей. Участники обсуждают и в каждом из отсеков ранжируют идеи (передвигают выше самые удачные, а ниже менее перспективные).
В итоге в каждой из подгрупп родилось минимум по три предложения по решению проблемы. Каждая подгруппа презентует свои идеи всей команде, затем уже все вместе выбирают лучшие предложения.
Цель: найти решение обсуждаемого вопроса.
Пример шаблонов:
• Идеи для действия: идеи, барьеры, рекомендации.
• Решение проблем: причины, решения, контраргументы, действия.
• Анализ сил: текущее, желаемое, блоки, драйверы.
• Матрица Исикавы и др.
Как применять:
1. Задайте визуальный шаблон: лист флипчарта поделите на части, обозначьте вопросы в каждом секторе шаблона для обсуждения.
2. Поставьте задачу каждой группе: по данному шаблону проработать свой вопрос, идею, проблему.
3. Обсудите полученные результаты.
Результат: предложения от групп по обсуждаемым вопросам.
Материалы: заготовленный шаблон (нарисованный или распечатанный в типографии), флипчарты, маркеры и стикеры.
Ограничения: лучше работать в малых подгруппах от 3 до 7 человек.
Глава 9. Инструменты для отбора идей/предложений на этапе «Поиск и отбор решений»
Только после того, как команда разработала действительно большой пул решений, их все необходимо проанализировать и критично оценить: достаточно ли они качественные, действительно ли они эффективные, есть ли возможность их реализовать, соответствуют ли они заданным критериям. И только потом выбрать лучшие из них – те, которые будут воплощены в жизнь.
Нам будет это легче сделать, если заранее определиться, по какому критерию будем их отбирать: самые эффективные, самые дешевые, самые важные или дающие максимальный эффект, а может, те, которые можно реализовать быстрее всего?
Согласовать с заказчиком критерии отбора решения фасилитатор может еще при подготовке сессии, или же можно сделать это уже с командой на этапе прояснения.
Обычно мы договариваемся о трех ключевых критериях и через эти критерии прогоняем выработанные идеи/предложения/решения. Часто нас спрашивают, можно ли выбрать больше трех критериев? Чисто теоретически – да, но на практике получается, что чем больше критериев, тем больше времени на отбор нам понадобится.
Существуют разные подходы к отбору идей или решений. Например, экспертный. Когда только эксперт в этой области – желательно с безупречной репутацией – может принять взвешенное решение, которое подойдет команде. Например, в ходе сессии (или до нее) формируем экспертный комитет, в который могут войти руководители, участники, внешние специалисты, приглашенные на сессию. Во время сессии экспертный комитет наделен полномочиями оценивать промежуточные и итоговые решения.
Бывает, что в роли эксперта приходится выступать руководителю. Как правило, это касается стратегических решений или вопросов, связанных с большими финансовыми затратами. Правда, в таком случае и ответственность за решение он полностью берет на себя.
В высокотехнологичных проектах часто бывает, что, прежде чем руководитель примет решение, ему нужно, чтобы как раз эксперт и команда предложили свои варианты.
Но, как вы, конечно, помните из предыдущих глав, команда будет оперативнее и с большей отдачей заниматься реализацией тех решений, в принятие которых она была вовлечена. Вот почему очень часто в групповой работе мы в обсуждениях используем голосование, когда люди делают выбор элементарным большинством голосов.
Также у нас есть такие дополнительные формы выбора, как консенсус – общее согласие и компромисс – взаимное добровольное согласие с обоюдным отказом от части предъявленных требований.
А еще есть предварительное голосование – когда сначала мы задаем вопрос участникам: «А вы бы как проголосовали?» – выслушиваем ответы и просим привести аргументы в пользу их решений. И только после этого мы проводим итоговое голосование, когда участники серьезно обсудили все варианты, взвесили все за и против и сделали более осознанный выбор.
Этот метод часто используется для принятия решения группой, для получения экспресс-статистики по исследуемому вопросу, для получения быстрой приоритизации вопросов/проблем или идей/решений.
Например, команда собрала много идей, и дальше нужно выбрать, какие из них действительно могут помочь решить поставленную задачу. Или команда собрала огромное поле проблем, которые есть в их подразделении, и теперь нужно выбрать ключевые, решению которых будет посвящено остальное время сессии. И в таких ситуациях важен голос каждого участника, каждый может повлиять на результат, на итоговое решение. По итогам голосования становится ясно, к чему склоняется большинство.
И здесь нельзя не сказать о единственном существенном недостатке этого инструмента: всегда останется меньшинство, которое в итоге не согласно с решением команды, – эти участники голосовали за что-то другое, а значит, есть вероятность, что они будут бойкотировать принятое.