Поэтому так важно после голосования провести обсуждение. Подчеркнуть, что итоги голосования не становятся автоматически итогами обсуждения, решение еще не принято окончательно. Следует честно обсудить полученные результаты, узнать реакцию участников на них, договориться друг с другом, что да, действительно, это то, с чем дальше можно работать.
Иногда бывает, что по итогам обсуждения в дальнейшую работу команда берет вовсе не то решение, которое собрало больше всего голосов. И это нормально, в таком случае можно сказать, что голосование стало триггером для продуктивной дискуссии и осознанного выбора участников.
Чаще всего при голосовании используют клейкие фасилитаторские метки. Если группа небольшая, то каждому участнику можно дать сразу три метки, чтобы увидеть реальную статистику. Хотя, естественно, если нам нужно выбрать одно из трех предложений, то даем каждому по одной метке.
А еще, вы не поверите, участники очень сильно расстраиваются, когда делают важный для себя и своей компании или департамента выбор, а им выдали только одну метку – только один шанс сделать свой выбор. А ведь нам нужны вовлеченные и увлеченные участники, так что будьте щедры на метки.
При голосовании важно соблюдать принцип ранжирования, когда даем возможность за то решение, за которое участник больше всего болеет, в которое больше всего верит, отдать сразу две метки (но не больше!). Например, после проведения открытого сбора идей у команды получилось 10 кластеров. В таком случае фасилитатор делит количество кластеров пополам и раздает участникам по пять меток, при этом объясняя, что есть возможность за самый важный голосовать сразу двумя метками.
Такое голосование дает хорошую статистику, хорошее распределение голосов, по его итогам легко выделить приоритетные идеи и предложения.
Иногда при голосовании мы используем такой психологический трюк: предлагаем команде «голосовать рублем». Моделируем такую ситуацию, в которой у каждого есть определенное количество денег, монет, баллов или биткоинов, и задаем вопрос: «Ребята, а в какое из этих пяти решений вы готовы вложиться?»
Такой креативный подход к голосованию помогает выявить приоритетность среди имеющихся решений и предложений, ведь участники, как правило, делят выданную им «сумму» баллов/монет между несколькими решениями. Ход с биткоинами, как правило, никого не оставляет равнодушным, и участники после голосования охотно вступают в дискуссию, каждый приводит дополнительные аргументы в пользу своего решения, а значит, в итоге группа сделает более осознанный выбор.
Цель: выделение приоритетов, оценка и выбор решений.
Условия применения: предварительно разработаны варианты идей/предложений/решений.
Как применять:
1. Расположите на доске названия факторов/идей/решений, за которые команда будет голосовать. Зачитайте их участникам.
2. Раздайте метки участникам – N штук (N = количество вариантов, деленное на 2). Поясните, что за наиболее важное/перспективное решение можно отдать сразу две метки, но не больше.
3. Задайте критерий для голосования в форме вопроса. Например: «Что из этого в первую очередь нам важно сделать?» Лучше записать вопрос на карточке или слайде.
Озвучьте вопрос и попросите каждого участника сначала подумать и самостоятельно принять решение. Когда все ответили, что уже сделали выбор, можно приступать к голосованию. Это делается для того, чтобы участники не действовали с оглядкой на других. С этой же целью, если на сессии присутствует руководитель, мы просим его голосовать последним, чтобы на него не ориентировались подчиненные.
4. Попросите участников проголосовать, наклеив метки на варианты предложений.
5. Подсчитайте метки, подведите итоги голосования: составьте рейтинг идей/решений. Результаты можете вынести на отдельную доску и расставить в порядке убывания.
6. Обсудите полученные результаты. Задайте участникам такие вопросы: «Как вам итоги голосования?», «Что в них закономерного?», «А что странного?».
Результат: ранжирование/приоритизация предложений.
Нюанс: при большом количестве участников можно ограничиться тремя метками для каждого участника.
Специфика: в больших группах от 25 человек рекомендуем использовать онлайн-платформы для голосования (например, AhaSlides, Wooclap).
Материалы: заранее подготовленный список идей, предложений и клеевые метки.
Это очень простой метод. Он дает возможность быстро получить согласие участников по какому-либо вопросу. Также с его помощью можно понять, насколько они довольны качеством предложенных идей, насколько с ними согласны, насколько готовы реализовывать данное решение.
Предложите команде оценить результаты сессии по пятибалльной шкале: пятерка – участники показывают пять пальцев, единица – один палец. Так буквально за несколько секунд можно понять настроение команды.
Если участники дали высокую оценку сессии, если готовы претворять в жизнь все придуманные решения, то не задерживайтесь и идите дальше по ходу сессии. Если увидим, что много единиц, двоек и троек, то это знак, что нужно поработать с группой.
Задайте участникам, поставившим низкие оценки, такие вопросы:
«Что означает ваша оценка?»
«Почему вы поставили такую оценку?»
Так вы проясните ситуацию, уточните, чего не хватает участнику:
«Что можно успеть сделать, чтобы эта сессия принесла больше пользы?»
«Что должно произойти, чтобы ты был готов реализовывать придуманные идеи?»
Может выясниться, что вы просто кого-то не услышали, а у него было какое-то важное предложение. Вот он и поставил в сердцах двойку и таким образом выразил несогласие с общим решением. Как правило, достаточно потратить несколько минут на выяснение подобных недоразумений – выслушать, принять к сведению информацию, – и можно спокойно идти по сессии дальше.
Цель: оперативное согласие участников, сверка ощущений группы, оценка ситуации, состояния, удовлетворенности, процесса обсуждения.
Условия применения: применять возможно в любых условиях, главное, чтобы участники видели друг друга и были способны поднимать руки.
Как применять:
1. Задайте команде вопрос, например:
«Скажите, как мы работаем? Как движемся сейчас?»
«Насколько вы согласны с этим предложением?»
2. Попросите ответить, используя голосование на пальцах.
3. Если в основном оценки 4 и 5 – идем дальше. Если есть оценки 1, 2, 3 – задаем уточняющие вопросы всем участникам. Просим их дать комментарий к их оценкам:
«Как вы думаете почему у нас такая оценка в команде?»
4. Задаем вопрос тем, кто поставил низкие оценки:
«Что мы можем сейчас сделать, чтобы…?»
«Что нам надо изменить?»
Специфика: в больших группах от 20 человек рекомендуем использовать онлайн-платформы для голосования (например, AhaSlides, Wooclap).
Материалы: не требуются.
Этот инструмент служит для наглядного представления ситуаций, которые определяются двумя решающими факторами. Он идеально подходит для сравнения и расстановки приоритетов.
По большому счету это то же самое голосование, только здесь необходимо одновременно голосовать за два критерия, которые мы располагаем в формате диаграммы. Ведь довольно часто бывает недостаточно одного критерия для голосования, хочется еще посмотреть на какие-то факторы.
Например, команда сгенерировала идеи, и теперь необходимо их оценить. На одной шкале отмечаем эффективность, результативность этих идей, насколько они помогут решить проблему, насколько они эффективны. А на другой отмечаем, насколько затратна будет реализация каждой конкретной идеи. Затем все решения распределяем по этим двум шкалам.
Если группа небольшая, то просто берем каждое решение и предлагаем участникам обсудить его между собой, привести разные аргументы и в итоге договориться, куда на диаграмме его поставить. Если группа побольше, то можно часть идей/решений отдать одной подгруппе, а часть – другой, чтобы они разнесли их по шкале. В этом случае важно дать группам возможность поделиться своими решениями друг с другом, увидеть, кто что предложил, с чем-то согласиться, а с чем-то нет. В итоге все должны согласиться, какие идеи/решения на какой точке диаграммы разместить.
А дальше просто выбираем лучшее: смотрим в квадратах пересечения, где у нас минимум затрат и максимум эффективности. Очевидно, гораздо интереснее получить максимально эффективное решение при минимальных затратах. В итоге команда выбирает те идеи, которые при наименьших затратах дадут больший эффект, и внедряет их.
Примеры осей диаграммы:
1. Возможность применения / важность для организации. Используем при анализе предложений, разработок.
2. Цена/качество. Используем при сравнительном анализе конкурентов.
3. Реализуемость/эффективность. Используем при оценке идей.
4. Дальность эффектов / качество эффектов (позитивные/негативные). Используем при прогнозировании вторичных эффектов (матрица последствий).
Цель: служит для наглядного представления ситуаций, которые определяются двумя решающими факторами. Прекрасно подходит для сравнения или расстановки приоритетов, выбора решения.
Условия применения: заранее выбраны два критерия для оценки предложений, идей; подготовлен шаблон диаграммы.
Как применять:
1. Выберите критерии оценки предложений/идей. Нарисуйте двумерную диаграмму. Обозначьте цифрами, что значит низкий, средний и высокий показатель по согласованным критериям. Например, возьмем критерий «Прибыль». Что такое низкая, средняя, высокая прибыль конкретно для этой команды? В некоторых компаниях и миллиард – низкая прибыль…
Иногда есть смысл обозначить показатели цифрами, но не все: та же срочность, например, будет выражаться в днях, месяцах, годах.