2. Попросите участников договориться и расставить на диаграмме идеи, оценивая их по предложенным критериям. Пусть участники обсудят полученный результат и сделают вывод, какие из предложений они берут в реализацию в первую очередь.
Результат: ранжирование/приоритизация предложений.
Специфика: необходимо подготовить заранее выбранные предложения, записать их на стикерах с клеевым краем.
Материалы: шаблон с изображением диаграммы, стикеры.
Этот метод часто используется для оценки предложений партнеров при заключении контрактов или проведении тендеров, когда есть обязательные и желаемые критерии.
Например, если мы выбираем сотрудника для ведения телеграм-канала нашей компании, то для нас обязательно, чтобы он умел делать баннеры и писать посты, и желательно, чтобы владел навыками работы с искусственным интеллектом.
Подход «Важное и желаемое» позволяет более качественно оценить конкурентное предложение или конкурентные варианты/решения, которые выбирает команда. Но требует подготовки. Список критериев может определяться группой во время сессии или согласовываться заранее на этапе подготовки.
Плюс этого инструмента в том, что он позволяет рассмотреть конкурентные предложения более глубоко, а значит, принять более качественное решение. Ведь довольно часто бывает, что какое-то предложение нам эмоционально больше нравится, но рациональные причины говорят в пользу другого.
Например, мы пытаемся выбрать того из кандидатов, кому сделаем финальное предложение о работе. Один из них всех обаял, он классный и интересный, но если провести оценку всех необходимых навыков, то выбор будет в пользу другого кандидата, который не очаровал всех на собеседовании, но зато имеет требуемые для конкретной должности компетенции.
Цель: принять решение из альтернатив по согласованным критериям.
Условия применения: предварительно разработаны варианты идей/предложений/решений; подготовлена таблица критериев/вариантов.
Как применять:
1. Попросите группу перечислить критерии, которым, по их мнению, должен соответствовать идеальный сценарий/вариант. Здесь важно отслеживать, чтобы участники не занимались поиском решений, а только подобрали необходимые критерии.
2. Попросите группу распределить выписанные критерии на важные (обязательно должны быть выполнены) и желаемые (хорошо бы, чтобы были выполнены). На этом этапе могут выявиться критерии, которые в итоге не нужны – от них просто откажемся.
3. Создайте таблицу критериев и впишите в нее возможные предложения/варианты.
Оценка предложений по важным и желательным критериям
Алгоритм:
1. Попросите группу оценить каждое предложение по всем критериям и поставить в таблице «+» – если предложение соответствует критерию, или «х» – если предложение не соответствует критерию.
2. Уберите те варианты предложений/решений, где есть крестик по какому-либо важному критерию.
3. Попросите группу суммировать галочки и крестики по каждому предложению и прийти к итоговому решению.
Если группа небольшая, например комитет из пяти человек, то можно сказать, что получится консенсус-группа, в которой участники будут обсуждать соответствие решений выбранным критериям, будут дискутировать, приводить инструменты и в итоге договорятся.
Также есть вариант определения соответствия критериям простым голосованием, когда мы просим каждого участника сначала самостоятельно подумать, а затем проголосовать. Здесь нас будет интересовать средний результат по группе – какое решение/предложение соответствует большему количеству важных для нас критериев.
В конце мы подводим итоги и понимаем, какое из предложений по сумме галочек и крестиков набрало больше всего важных и желаемых критериев. Так определяем наши приоритеты.
Результат: оценка вариантов и принятие решения.
Ограничения: подходит не для всех вопросов, заточен на комплексные и сложные решения, для простого отбора идей он не нужен.
Материалы: флипчарт и маркеры или проектор и заготовленный слайд.
Современный толковый словарь русского языка Т. Ф. Ефремовой определяет консенсус как «общее согласие по спорному или обсуждаемому вопросу, достигнутое в результате дискуссии без процедуры голосования».
Это инструмент для принятия решений. Нередко у участников сессии разные взгляды, конфликтующие интересы. Поэтому важная задача фасилитатора – помочь команде договориться и принять осмысленное решение, которое иногда может вылиться из изначально совершенно противоположных идей и предложений.
Плюс этого метода в том, что на выходе мы получаем максимально полное и максимально глубокое согласие всех членов команды с решением. А минус в том, что для этого всегда требуется длительное обсуждение, ведь люди имеют привычку говорить, и говорить, и говорить…
Достижение консенсуса необходимо только в случае принятия важных стратегических решений. Разбрасываться им не стоит, это инструмент для тех случаев, когда действительно важно договориться всем присутствующим.
Для достижения консенсуса сначала нужно выяснить, какая сложилась ситуация, проанализировать ее, выявить текущие проблемы. Каждый может высказаться и поделиться своим видением.
По нашему опыту, лучше, если все важные мысли и фразы будут фиксироваться участниками на флипчарте, в идеале этим должен заниматься специальный человек.
Важно, чтобы в течение всего обсуждения участники опирались на факты, приводили фактологические доказательства своих аргументов, чтобы ситуации оценивались реалистично.
Задача фасилитатора – создать такой процесс, который будет фокусироваться на достижении консенсуса, когда все участники скажут: «Да я согласен, я могу с этим жить и поддерживаю это. Возможно, лично мне этот вариант не нравится, но я понимаю, что в текущей ситуации это для компании/команды наилучшее решение».
Цель: приблизить группу к принятию решения при максимально возможном согласии участников.
Как применять:
1. Создайте пространство, чтобы все смогли услышать всех. Например, пусть участники высказываются по очереди. Фиксируйте на доску идеи (возможно, для этого потребуется привлечь дополнительного человека или просить участников фиксировать свое мнение на стикерах). Убедитесь, что все понимают друг друга и опираются на факты при высказывании своей точки зрения.
2. Попросите участников озвучить варианты решений, совместно проанализировать и оценить их.
3. Выявите сильные и слабые стороны каждого решения, попросите высказаться каждого. Фиксируйте все аргументы (и за, и против).
4. Предложите группе поискать новое решение, которое объединит плюсы всех альтернатив. Фиксируйте варианты. Спросите, какое решение на ваш взгляд лучшее в текущей ситуации и контексте.
5. Уточните степень согласия: насколько все довольны решением и готовы его реализовывать.
Нюанс: нужно много времени, если недостаточно информации либо на встрече нецелевая аудитория (не пришли люди, которые принимают решения); может быть принято решение низкого качества.
Результат: договоренность по предложениям, решениям.
Специфика: подходит только для небольших групп от трех до пятнадцати человек. Нужно иметь запас времени.
Материалы: флипчарт или модерационная доска, маркеры, стикеры.
Толковый словарь Д. Н. Ушакова определяет компромисс как «соглашение путем взаимной уступки при столкновении каких-нибудь интересов, стремлений».
Нередко на сессии бывает, что команда разделяется на два конкурирующих лагеря по отношению к какому-то вопросу, либо по каким-то противоположным решениям.
Что в таком случае мы делаем? Для начала озвучиваем альтернативы, предлагаем команде проанализировать их, прописать все их плюсы и минусы, то есть выявить сильные и слабые стороны каждого решения. Не забываем фиксировать аргументы как приверженцев решения, так и противников.
Просим группу, которая выступает за решение, все-таки попробовать и найти его потенциальные недостатки. А плюсы просим искать не только в том решении, которое они поддерживают, но и в чужих.
Затем просим участников попробовать найти новое решение, которое бы объединило плюсы имеющихся альтернатив. Смотрим, что получается. А потом спрашиваем у команды, кто чем готов поступиться, от чего готов отказаться. В итоге получаем сбалансированное решение, от принятия которого в чем-то выиграла каждая из сторон, но при этом каждая и в чем-то проиграла. Можно сказать, что получаем то самое решение, которое «ни нашим ни вашим».
Цель: нахождение срединной позиции между двумя и более решениями, часто противоположными.
Как применять:
1. Попросите команду озвучить решения, альтернативные имеющимся.
2. Резюмируйте озвученные варианты.
3. Выявите сильные и слабые стороны каждого решения, попросите высказаться каждого. Фиксируйте все аргументы.
4. Предложите группе поискать новое решение, объединяющее плюсы всех альтернатив. Фиксируйте варианты.
5. Спрашиваем у команды, кто чем готов поступиться, от чего готов отказаться? Спросите, какое решение лучшее в текущей ситуации и контексте?
6. Уточните степень согласия: насколько участники довольны решением и готовы его реализовывать.
Результат: договоренность по предложениям, решениям.
Специфика: группа должна быть небольшая, от трех до пятнадцати человек, чтобы была возможность услышать каждого. Нужно иметь запас времени.
Материалы: флипчарт или модерационная доска, маркеры.
Глава 10. Инструменты для этапа «Планирование действий»
На этом этапе необходимо договориться, как именно принятое решение будет реализовываться. И задача здесь – прописать конкретные шаги и действия, которые члены команды будут выполнять для достижения