нужного результата.
Участники вносят свои предложения и в итоге договариваются, что именно берут в реализацию, кто за что будет отвечать, какие сроки будут поставлены для каждой задачи, а также какие ресурсы нужно выделить.
Задача фасилитатора на этом этапе – чтобы участники, выходя с сессии, понимали, что именно им нужно дальше делать, кому что нужно написать/рассказать, какая задача поставлена перед его департаментом. Если член команды это понимает, то идет реализовывать решения, найденные на сессии. А еще желательно, чтобы они верили, что это вообще возможно сделать, – планы должны быть реалистичными.
На этом этапе используйте именно те инструменты, которые позволяют зафиксировать и визуализировать последующие действия: «Пошаговый план», «Список действий», «Дорожная карта». Обязательно назначьте кого-то из участников ответственным за то, чтобы получившийся план был занесен в общий электронный планировщик и чтобы всем участникам на его основе был отправлен протокол сессии.
Дорожная карта (roadmap) – это общая карта стратегии по проекту или стратегическому направлению бизнеса.
Часто на ней указывают цели и задачи, основные этапы и ответственных за них сотрудников, примерные сроки выполнения.
Этот инструмент позволяет видеть весь фронт работ по достижению запланированных результатов и понимать, кто за какие этапы отвечает и на какие сроки ориентироваться. Другими словами, «Дорожная карта» визуализирует, куда команда проекта должна прийти и в течение какого времени.
С помощью такой карты можно сформировать планы действий – пошаговую инструкцию по реализации всех задач проекта. Она незаменима на стратегических сессиях, когда команда пытается найти новое направление в бизнесе или определиться со стратегическими планами на какой-то период времени и ей нужно крупноблочно увидеть, визуализировать и зафиксировать, каким образом она будет двигаться к стратегической цели. Наша задача – с помощью этой карты представить, где мы находимся в данный момент, в какой ситуации/обстоятельствах.
Также нам нужно представить конечную точку нашего проекта или нашей стратегической инициативы – ту, которая олицетворяет собой успешную реализацию проекта спустя определенное время (через полгода, год или два).
Мы должны выделить ключевые этапы достижения результатов: какие именно результаты и когда мы хотим получить, какие проекты, инициативы будем реализовывать.
И это все необходимо визуализировать. Например, если на сессии используются онлайн-инструменты, можно применить интерактивную доску типа Miro. Но можно и просто на модерационной доске нарисовать необходимый отрезок времени (на нем отметить 90 дней, 6 месяцев, потом 1 год, потом 2 года – если мы обсуждаем двухлетнюю стратегическую инициативу).
Основное преимущество такой карты – то, что мы наглядно видим, откуда, куда мы идем и какие этапы будем проходить. Она нужна команде для понимания направления движения. Ее также можно показывать стейкхолдерам внутри и вне компании, чтобы не приходилось долго вводить их в курс дела.
Крупноблочно здесь же, на карте, мы фиксируем людей, ответственных за какие-то конкретные инициативы, мероприятия, действия. В общем и целом карта показывает, как мы будем реализовывать наш проект или наши стратегические решения.
Условия применения: достигнуты соглашения по стратегическим целям и решениям либо известна информация по проекту, понятны его цели, задачи, результаты и так далее.
Цель: разработка плана действий.
Как применять:
1. Попросите участников написать на стикерах ключевые показатели сегодняшней ситуации (что есть на данный момент), разместите их на карте.
2. Предложите участникам описать видение конечного результата и зафиксировать его на стикере. Объясните, что результат должен быть измеримым.
3. Попросите группу вернуться в «настоящее», описать последовательность необходимых шагов/проектов/инициатив для достижения результата и распределить их на линии времени, чтобы понимать, в какие сроки они должны быть реализованы. Также можно отметить, кто будет ответственен за каждый из них. Можно сделать слои: цели этапов, что делаем, кто отвечает/супервизирует. Все артефакты размещаем на карте.
4. Спровоцируйте обсуждение получившейся карты командой, попросите участников посмотреть на карту и ответить на такие вопросы:
«Все ли нас здесь устраивает?»
«Какие точки будут контрольными?»
«Достигнем ли мы желаемых результатов, если реализуем все предложенные инициативы?»
«Реалистичны ли оговоренные сроки?»
«Понятно ли, кто из сотрудников отвечает за каждый элемент дорожной карты?»
«О чем нам еще важно договориться на этом этапе?»
Нюансы: помните, что после сессии на основе карты часто создают полноценный стратегический документ, поэтому нужно сфотографировать и сохранить все необходимые для этого материалы.
Если у команды несколько направлений внутри проекта или несколько стратегических инициатив, то можете сформировать несколько групп. И тогда каждая группа работает отдельно по своему вопросу, создает свою собственную дорожную карту. В конце сессии нужно заложить дополнительное время для того, чтобы каждая группа рассказала сначала про свою карту, а затем по контрольным точкам команда собрала одну общую карту (накладывая их друг на друга в соответствии с временной линией) и проверила не конфликтуют ли инициативы.
Результат: карта движения по проекту с прописанными целями на каждый из периодов, маршрутом движения по ключевым направлениям деятельности.
Материалы: заготовка для электронной доски на той платформе, где будете работать (на заготовке нужно нарисовать временной отрезок с оговоренными этапами, пример смотрите в приложении), или несколько модерационных досок, листов флипчарта для создания карты во время очной сессии, стикеры, маркеры, малярный скотч.
Это тактический инструмент. Как мы уже говорили, если люди не понимают, чего от них ждут, какие конкретные действия и когда им необходимо совершить, то они ничего и не будут делать. Поэтому необходимо все стратегические решения, инициативы и проекты разобрать на более мелкие задачи – подзадачи: как конкретно они будут реализованы и кто будет за это отвечать.
Например, если мы создали документ стратегического направления, в котором крупноблочно расписали планы на ближайшие 90 дней, то для начала нам нужно расписать детальный план на первые 30 дней: кто что когда и как будет делать.
И «как» – на самом деле самое важное слово! Каким образом будет достигнута цель или реализована задача? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно подойти к нему творчески, найти самое подходящее решение, прописать буквально шаг за шагом все необходимые для этого действия.
Например, на сессии мы решили, что компании нужен свой собственный блог. Для этого мы должны создать рабочую группу, которая определит концепцию этого блога и разберется с тем, какие бизнес-задачи он будет решать, выделить критерии, по которым будем выбирать SMM-специалиста, и поставить задачу эйчару найти человека на эту должность. И только после всего вышеперечисленного можно будет заняться непосредственно обсуждением контента.
Не менее важно и слово «когда». По исполнению любой, даже самой маленькой задачи должна быть оговорена жесткая дата, ведь всем известно, что если нет дедлайна, то нет и выполненной работы.
Рекомендуем сразу же переносить все договоренности в цифровой формат: запланированные встречи отмечать в рабочем календаре, задачи ставить на платформах для управления командой (Trello, Asana, Jira, Slack и другие).
Цель: достижение соглашения по дальнейшим шагам и действиям для реализации принятых решений.
Условие: стратегические решения/инициативы/задачи уже определены.
Как применять:
1. Представьте команде вопросы, на которые нужно ответить, чтобы заполнить шаблон плана (вопросы можно варьировать по ситуации): «Что за задача?», «Какие первые шаги по ее реализации?», «Кто ответственный?», «Вместе с кем?», «К какому сроку нужно выполнить?», «Какие нужны ресурсы?».
2. Попросите участников те решения и задачи, которые согласовали на предыдущем этапе, прописать по этому шаблону. Если участников много, то можно поделить их на команды. Тогда разные команды возьмут разные задачи и будут прописывать план их реализации. Все предложения фиксируются на общем плане.
3. Продемонстрируйте общий план и обсудите, насколько он реалистичный. Согласуйте план по количеству необходимых ресурсов, выясните, нет ли по ним конфликтных зон. Возможно, что-то нужно будет доработать.
4. Предложите участникам принять окончательное решение по этому плану и договориться, кто конкретно перенесет его в электронный планировщик, где работает команда.
Результат: пошаговый план ближайших действий, необходимых для реализации стратегических инициатив.
Нюанс: если группа небольшая, то, скорее всего, мы сразу получим реалистичный план, в больших группах часто план приходится дорабатывать.
Материалы: заготовленные шаблоны (по количеству групп) плана на доске/стене, на листах флипчарта или в цифровом приложении, где обычно работает команда.
В корпорациях часто бывают короткие сессии, небольшие информационные встречи, во время которых мы не выходим на узкий план действий с конкретными ответственными. Но при этом в конце любой встречи нам нужно подвести итог.
Например, если мы заканчиваем креативную сессию, то важно обратить внимание команды на то, какие результаты на ней получили: создали список идей, лист предложений, а значит, необходимо договориться, что дальше участники будут с этим делать.
В случае с креативной сессией у нас, скорее всего, образовалась выборка из самых перспективных идей. Их необходимо протестировать. Важно решить, что должен сделать лично каждый сотрудник и что должна сделать команда для воплощения этих идей в жизнь. Возможно, понадобится помощь руководителя или специалистов из других департаментов компании, а может, следует пригласить стороннего эксперта. И об этом нужно прямо сейчас договориться, чтобы наши идеи не были похоронены в рабочих заметках.