А еще бывает, что участники встречи не договорились. Например, нашли два варианта решения проблемы, но не достигли ни компромисса, ни консенсуса по тому, на каком же остановиться. Возможно, у команды просто не хватило на это времени. Конечно, в таком случае необходимо договориться о следующем собрании, но оно должно начаться не с нуля, оно должно быть эффективным, чтобы команда смогла определиться с выбором. Поэтому важно, чтобы каждый участник решил, что лично он сделает, чтобы следующая встреча прошла успешно.
Цель: создать план действий с распределенной ответственностью, когда каждый участник обсуждения знает и принимает свои личные действия по направлению к результату, рекомендует действия другим коллегам и организации в целом.
Как применять:
Попросите участников зафиксировать свои идеи по результатам обсуждения, ориентируясь на вопросы:
«Что лично я буду делать для…?»
«Что мы как команда будем делать вместе с нашим лидером для…?»
«Что мы могли бы рекомендовать сделать топ-менеджменту компании для…?»
Следите, чтобы группа сделала предложения по каждому из этих пунктов. Стимулируйте предлагать большее количество идей о действиях для себя и для команды.
Нюансы: в зависимости от задачи группы можно использовать как все четыре вопроса, так и один или несколько из них. Если у вас большая команда (больше 15 человек), можно предложить участникам обсудить ответы на эти вопросы в парах. Или же сначала члены команды обсуждают все в подгруппах, а потом уже выносят предложения на общее обозрение для заключительного резюмирования.
Результат: группа создала детальный план действий с распределенной ответственностью за результат.
Материалы: флипчарты, стикеры, маркеры.
Глава 11. Инструменты для закрытия сессии
На этапе закрытия сессии нам следует подвести итоги всей встречи. Для этого необходимо сделать следующее:
1. Нужно отметить, что именно произошло, какие результаты команда получила на разных этапах обсуждения. Резюмировать, что именно у нас сегодня получилось, еще раз повторить, о чем именно мы договорились (возможно, будет несколько договоренностей, решений, действий). Сформулировать, какой у нас общий итоговый результат. Другими словами, подвести итоги. Это может сделать и ведущий, но, конечно, будет лучше, если это возьмут на себя сами участники.
2. Необходимо проверить, насколько команда согласна с выработанным решением и с разработанными планами, насколько каждый отдельный участник с ними согласен и готов их реализовывать. Это можно делать с помощью техники «Голосование на пальцах», о которой мы рассказывали в главе «Инструменты для отбора идей»: пять пальцев – это максимально согласен, один – минимально согласен.
Если после такой проверки мы видим, что уровень несогласия высокий или явно чувствуется неготовность реализовывать найденные решения, то обязательно уточняем, что значит такая низкая оценка и что мы можем прямо здесь и сейчас до конца этой встречи сделать для того, чтобы повысить уверенность в реализации.
Бывает, что участники говорят следующее: «Мы, конечно, все классно придумали, но с нами не было руководителя, он нам не акцептовал эти решения, поэтому мы не верим, что все это будет выполнено».
Тогда мы спрашиваем: «А что может повысить вашу уверенность?»
И получаем такой ответ: «Если мы договоримся, кто пойдет к руководителю и доложит о наших идеях. Если это будут какие-то авторитетные люди, то, наверное, тогда он пойдет навстречу».
И тогда мы договариваемся, кто конкретно пойдет к руководителю и расскажет о предлагаемых группой решениях.
3. Еще полезно собрать обратную связь от членов команды. Это необязательно делать на каждой сессии, но это действенный способ получить полезную информацию для фасилитатора. Если участники скажут, что сценарий, методы и техники этой сессии им действительно помогли углубиться в сложную проблему и найти классное решение, то в следующий раз можно будет идти по этому же пути. А вот если члены команды заметили, что сессия им показалась затянутой, это знак, что в следующую встречу необходимо будет внести кардинальные изменения. Только зная, что их вдохновило и что было для них полезно, мы можем учитывать это при планировании следующей встречи и сделать ее еще более эффективной.
4. На этом этапе мы проводим и эмоциональное закрытие сессии. По аналогии с любым художественным или музыкальным произведением, у сессии должен быть достойный финал, завершающий аккорд. Для этого мы часто используем инструменты, связанные с благодарностью. Например, когда руководитель благодарит команду, а участники благодарят друг друга.
Нам необходимо поставить эмоциональную точку, чтобы люди покидали сессию вдохновленными, с желанием воплотить все задуманное в реальность. Ведь участникам нужно уйти с сессии не только с рациональными результатами, но и в заряженном эмоциональном состоянии. Очевидно, что у тех, кто выходит с сессии с унылыми лицами, будет мало потенциала на реализацию задуманного.
Когда сессия завершается, мы должны подвести итоги, резюмировать, чего мы достигли сегодня, и понять, какие дальнейшие шаги нужно предпринять: что нужно сделать и кто конкретно это будет делать. Как мы понимаем, есть участники, которые могут взять на себя ответственность за определенные задачи, а также есть команда в целом, руководитель, другие подразделения и стейкхолдеры. Соответственно, у каждого участника сессии есть какие-то предположения, о чем нужно подумать и что нужно сделать после этой встречи.
Фасилитатор заранее готовит шаблон «Я – Другие» и «Мысли – Действия», который участникам нужно заполнить, ответив на следующие вопросы:
«Что должен сделать я по итогу нашей встречи?»
«Что должны сделать другие?»
«О чем нужно подумать мне по итогу нашей встречи?»
«О чем нужно подумать другим?»
Дальше этот инструмент можно использовать в двух вариантах: индивидуальном или коллективном. Если группа небольшая (от 3 до 12 человек), то мы просим каждого написать по стикеру для каждого блока шаблона. А затем просим всех участников озвучить их идеи и повесить стикеры со своими ответами на шаблон.
Если же у нас большая группа (20–25 человек), то мы делим ее на 4 команды. Каждую из команд просим заполнить только один из блоков шаблона: например, «О чем нужно подумать мне?». Даем 6 минут на обсуждение итогов сегодняшней встречи, каждая из команд заполняет свой блок.
Если, например, мы говорили про корпоративную культуру и про внедрение ценности взаимоподдержки и проговорили конкретные ситуации, в которых мы бы хотели, чтобы сотрудники поддерживали друг друга, то фасилитатор может задать участникам такой вопрос: «Что вы сделаете для того, чтобы принцип взаимоподдержки в вашей команде был реализован?»
Каждый записывает свой вариант ответа на стикере, затем приклеивает его в соответствующий блок шаблона и зачитывает всей команде. Например: «Я буду раз в день задавать своей команде вопрос: “Могу ли я чем-то помочь?”» Или «Буду откликаться на каждое письмо, в котором меня просят о помощи/совете. Даже если у меня нет сразу готового решения вопроса, то я смогу просто подключиться к обсуждению в заранее выбранное время».
И так по каждому блоку. Или же мы просим каждую из команд заполнить все блоки шаблона. Главное, чтобы каждая команда подвела итог и участники рассказали остальным, о чем они договорились.
Затем фасилитатор может резюмировать разговор, задав команде такой вопрос: «Что для вас было самым важным в том, что вы сейчас услышали?» Или предложить проголосовать, если команда решила, что необходимо о чем-то попросить руководство. Например, чтобы он вышел с конкретной инициативой к вышестоящему руководству.
Цель: анализ результатов встречи, проектирование первых шагов.
Как применять:
1. Подготовьте шаблон в виде матрицы для фиксации:
«Я – Другие»,
«Действия – Мысли».
2. Попросите участников сформулировать свои выводы по встрече и зафиксировать их на картах.
3. Попросите зачитать выводы по очереди и разместить их в матрице.
4. Резюмируйте.
Результат: подведение итогов встречи, первые шаги.
Ограничения: нужно 15–30 минут.
Материалы: заготовленный шаблон для голосования на флипчарте, стикеры и маркеры для каждого участника.
Иногда на сессии может сложиться такая ситуация, когда у нас было не столько обсуждение, сколько информирование команды. Как правило, в таком случае общий план действий как результат сессии не нужен, потому участникам требовалось только проговорить выбранную тему, разобраться в проблематике или вообще найти проблему. С задачей справились, но в конце сессии нам все равно необходимо ответить на вопрос «А что дальше?».
Ведь команде в любом случае нужно договориться, что делать с полученными результатами. А значит, наступает время «тудушек»: личных (свои для каждого сотрудника) или командных (общих для всех).
Тогда мы задаем участникам два очень простых вопроса:
«Какие шаги в связи с нашей сессией ты предпримешь, когда вернешься на свое рабочее место утром в понедельник или завтра?»
«Кому ты расскажешь про эту встречу?»
Дело в том, что, пересказывая свежую информацию другим людям, мы сами лучше понимаем, что произошло, лучше запоминаем детали и нюансы. А еще таким образом мы начинаем реализовывать то изменение, которое было запущено на сессии. Например, на встрече информировали о каком-то новом подходе, о внедрении новых правил, стандартов или приложений. Мы познакомились с ними, обсудили преимущества работы. А теперь необходимо, чтобы эта информация распространилась дальше в организации. Поэтому желательно стимулировать людей делиться полученной информацией со своими коллегами и подчиненными.