2. Учет специфики аудитории, прошлого опыта участников. Всегда необходимо учитывать состав участников. Например, если ведем сессию с молодежной аудиторией – можем использовать мемы, провокационные слоганы и даже жаргонные слова (например, «кради идеи как художник»), а если планируем сессию для возрастной или серьезной команды финансистов/медиков, то лучше быть аккуратнее с формулировками («собираем идеи»).
На сессиях с высококлассными экспертами, продвинутыми топ-менеджерами с дипломами MBA можно использовать комплексные инструменты и сложные модели, например бизнес-модель Остервальдера[9].
Если мы проводим встречу для достаточно искушенной аудитории, которая часто работает с фасилитаторами или тренерами, то стоит поинтересоваться, с какими инструментами они уже знакомы. Ведь если на предыдущих встречах у них было «Мировое кафе», а мы снова предложим им этот же инструмент, то команда в лучшем случае заскучает.
Помним, что цифровые инструменты молодежь легко применяет, а у людей старшего поколения с ними могут возникнуть трудности. Значит, во втором случае нам лучше минимизировать количество цифровых инструментов, либо выделить дополнительное время на их освоение, либо пригласить технического специалиста, который будет помогать участникам.
Обучение желательно интегрировать в процесс сессии незаметно, чтобы не смущать участников. Например, до сих пор многие не умеют пользоваться электронными онлайн-досками типа Miro или Storms, не умеют создавать карточки, перемещать их, вставлять рисунки. И нам следует отнестись к этому с пониманием, задать для начала какой-то простой вопрос: «Какое у вас сегодня настроение? Пройдите по этой ссылке и выберите карту с максимально подходящей иллюстрацией». Так мы проверяем, все ли могут зайти на платформу, если у кого-то возникли трудности, то терпеливо помогаем.
3. Учет количества участников. В психологии есть деление на малые группы (3–9 участников), средние (10–25 человек), большие (25–50 человек), а также очень большие группы (от 50 до 200, иногда и до 1000 человек). Мы должны выбрать тот инструмент, который подходит для размера вашей группы. Например, последовательный опрос каждого участника подходит для малой группы, но уже в средней группе он приведет к снижению динамики процесса обсуждения.
Новички часто думают, что чем группа больше, тем сложнее проводить сессию. Но на самом деле самые сложные сессии – кулуарные, когда собираются четыре учредителя и пытаются нащупать стратегию развития совместного бизнеса при сильной разнице взглядов и интересов. В такой ситуации не используешь «Групповое исследование» или «Мировое кафе», тут нужно подобрать что-то более подходящее, например «Персональный опрос» или «Открытый сбор идей» со стикерами.
4. Учет групповой динамики. Следует чередовать инструменты, используемые на всех этапах сессии, в той последовательности, которая помогает поддерживать внимание, интерес и энергию команды. Помним, что в течение сессии рекомендуется менять типы активностей: более размеренные (когда участники просто слушают презентацию или лекцию) должны чередоваться с динамичными (когда члены команды ходят по аудитории и опрашивают друг друга). Смена динамики инструментов помогает группе дольше оставаться в ресурсном, трудоспособном состоянии, меньше уставать и выдавать классные результаты (идеи, решения, приходить к договоренностям).
Предполагаем, что вы по своему опыту знаете, что люди не могут бесконечно слушать лекции. А вот устроители больших конференций об этом порой забывают и ставят 10 презентаций подряд. Как правило, аудитория «выключается» после третьей. Люди просто перестают слушать, информация уходит впустую. Поэтому такие мероприятия требуют грамотной организации.
Фасилитатору при планировании сессии стоит помнить, что физическая способность концентрироваться и фокусироваться у людей идет по синусоидальному ритму. За периодами подъема следуют периоды спада. Например, часто после обеда участники сессии начинают засыпать в прямом смысле этого слова. Такое бывает также после пяти вечера, особенно осенью и зимой, когда рано темнеет. Это надо учитывать, планировать на эти «сонные» часы упражнения, поднимающие энергию, и небольшие разминки. Также эффективно предложить работу в малых группах, когда каждому находится задание и просто «отсидеться» не получится.
5. Возможность реализации в заданных организационных рамках (время, место). Обязательно до сессии посмотрите помещение, его размеры, можно ли там двигать мебель. Если вы собирались провести работу в группах или «Мировое кафе», но помещение вам выделили небольшое и люди сидят рядами друг за другом и не смогут свободно перемещаться, то придется подбирать инструменты исходя из имеющихся условий.
Также часто бывают ограничения по времени. Если заказчик готов выделить только час на обсуждение, то, как бы вам ни хотелось провести «Мировое кафе», вы физически не успеете это сделать. На работу с этим инструментом нужно минимум полтора часа. В принципе, с таким дефицитом времени невозможно использовать ни один комплексный инструмент. Зато за час можно успеть сделать простой опрос всех участников, «Трейлер» или «Сбор идей с помощью модерационных карт».
6. Пожелание заказчика. Сейчас все заказчики подкованные – учились в бизнес-школах, проходили тренинги, – и у них сложились свои представления о самых удачных инструментах. Например, иногда бывает, что заказчик хочет, чтобы на сессии обязательно использовали метод Pinpoint (визуальная дискуссия, приводящая к консенсусу) или дизайн-мышление в креативной сессии. Или наоборот: просит не проводить обратный мозговой штурм из-за того, что в прошлом году он не принес ожидаемых результатов. Если пожелания не противоречат логике сессии, то мы, конечно, идем навстречу заказчику.
Но иногда бывает, что приходится подискутировать, отстоять свою точку зрения, объяснить, почему то, что хочет заказчик, не будет способствовать эффективности нашего мероприятия. Как-то была такая ситуация: клиент хотел получить максимум вовлеченности от участников, но при этом был против стикеров и групповой работы, а идеальная сессия, на его взгляд, была бы при условии, что все сидят рядами и внимательно его слушают.
Нам пришлось объяснять, что не так с этим пожеланием. Что если мы хотим получить в результате интересные предложения от команды, то нам не обойтись без творческого этапа, когда участники думают, генерируют идеи и записывают их на стикерах. А потом мы перейдем к этапу критики, когда отберем из всего предложенного самое лучшее. В таких ситуациях мы всегда стараемся, с одной стороны, подробно объяснить методологию фасилитационного процесса, чтобы развеять какие-то предубеждения. А с другой, пытаемся лучше узнать заказчика, понять, чего он опасается, что его пугает. Как правило, за любым категорическим отвержением кроется негативный опыт в прошлом. И с этим можно работать.
Как-то у нас была забавная ситуация. Мы объясняли клиенту, как будем использовать «Трейлер». Предлагали использовать метафору дороги с развилкой (визуализировать ее) и отметить три ключевые точки: старт, финиш и тупик. Для команды заготовили такой вопрос: «А где сейчас находится наш проект?»
Участники смогли бы проголосовать: кто-то поставил бы фишку ближе к старту, кто-то ближе к финишу, и наверняка нашлись бы такие, кто посчитал бы, что проект зашел в тупик. И вот последние как раз могли бы рассказать о самых непростых проблемах проекта.
Заказчику очень понравилось наше предложение, но с одним но: «Понимаете, в нашей организации не может быть тупика. Давайте слово “тупик” заменим на какое-нибудь другое».
Мы подумали и в итоге переименовали «тупик» в «лес». Принципиальной разницы в этом не было, поэтому мы пошли навстречу пожеланиям клиента.
7. Создание вау-эффекта (приятное удивление участников от сессии). Обычно под этим подразумевается что-то новое, интересное, неожиданное, все то, что поможет поддержать увлеченность участников.
Хотя, справедливости ради, иногда к нам приходят заказчики именно с запросом на вау-эффект в конце, чтобы все сказали: «Как круто!» И этого можно добиться, если удалось за несколько часов решить по-настоящему сложную задачу. Еще этого эффекта можно добиться с помощью яркого, эмоционального инструмента вроде «Благодарностей» или совместно нарисованной картины – сделать так, чтобы участники заканчивали сессию на подъеме.
Кстати, удивление может быть не всегда позитивным. Например, бывает, что на сессии, посвященной командной работе, в результате диагностики участники осознают, что коллектив у них вовсе не такой сплоченный, как им хотелось бы, а наоборот: команда разделена на группировки, у каждой из которых есть свои, часто противоположные, интересы. Но даже такие негативные открытия полезны, ведь они дают ключ к решению накопившихся проблем.
Иногда, если команда сильная, продвинутая, мы можем специально придумать сложную задачу, чтобы решение требовало много усилий, но зато и принесло участникам максимальное удовлетворение.
После пандемии появилась тенденция на какие-то личностные моменты, людям стало важно получить на сессии что-то большее, чем решение бизнес-задачи. Например, чтобы руководитель искренне поделился своей позицией в сложной ситуации, когда сотрудники задавали ему острые вопросы анонимно, а он на них честно отвечал.
Мы описали 7 принципов выбора методов фасилитации. Постарайтесь во время подготовки опираться на них, чтобы не потеряться и не паниковать. А еще не ленитесь заглянуть в дополнительные материалы в конце этой книги – там вы найдете готовые сценарии сессий с применением инструментов, с которыми познакомились в этой части.
Практические задания:
1. Создайте свой сценарий сессии с использованием одного из описанных инструментов на каждом этапе сессии. Посмотрите примеры наших сценариев в приложении.