Каждый новый цикл встреч стартует с установочной стратегической сессии, на которой обсуждается верхнеуровневая стратегия и тенденции, существующие в контексте рынка, отрасли, страны, мира. А также обговариваются «хочу» собственника, «хочу» совета директоров и «хочу» топ-менеджмента.
Потом эти стратегические инициативы ложатся в основу деятельности организации на определенный период и влияют на годовые планы, ведь именно по ним ставятся конкретные цели, разрабатываются метрики и утверждается бюджет организации.
На этой же встрече часто происходит калибровка договоренностей по тому, как будут достигаться эти цели, как будет реализовываться стратегия, и, исходя из внешнего контекста, задается ритм ее реализации. Например, когда в 2022 году началась СВО, то горизонт планирования был резко сокращен в первой половине года и лишь чуть-чуть увеличен во второй.
После того как определились с глобальными целями, проводится подготовка к стратегической сессии с расширенной командой – большой встрече, на которой вырабатываются ключевые инициативы, анализируются ограничения. Именно на ней с командой согласуются основные цели на будущее и глобальная цель на текущий год и планируется, как именно они будут достигаться.
Иногда для этого может понадобиться не одна, а несколько встреч: по стратегированию, по целям года и по плану их достижения. Затем регулярно проводятся собрания по сверке статуса. На них руководитель с командой могут отследить, как они движутся к выбранным целям, укладываются ли в тайминг, есть ли у них все необходимые ресурсы и прочее.
Дальше происходит процесс управления стратегией, проводятся регулярные встречи для обсуждения прогресса. Часто они называются ретроспективами или встречами по статусу. Иногда их проводят уже проектные комитеты: например, есть комитет по стратегии, который обсуждает случившиеся отклонения верхнего уровня, а есть функциональные комитеты, которые занимаются реализацией стратегии. Есть хорошая поговорка о том, что стратегия реализуется только в том случае, если у команды есть 52 стратегических цикла в году[10].
Это, конечно, красивая фраза, а не прямое указание к действию. Но если стратегические приоритеты находят отражение в операционной деятельности руководителя и команды, то компания быстрее достигает своих амбициозных целей. Поэтому так важно, чтобы каждый сотрудник организации был в курсе ее стратегии, знал, за счет чего, с помощью каких драйверов компания решила в этом году получить результаты. Такое информирование о стратегических перспективах должно быть регулярным.
На российском рынке есть компании, которые каждую неделю выделяют время для того, чтобы поговорить про одну из точек фокуса стратегии. Это не значит, что они еженедельно обсуждают всю стратегию. Раз в семь дней они рассматривают одну из стратегических инициатив, например, трансформацию стиля лидерства. Эти регулярные встречи помогают держаться основных приоритетов топ-команды, а не растворяться в оперативных задачах.
На этих встречах также очень важно не сосредотачиваться только на обсуждении инициатив, функций или комитетов. Необходимо, чтобы несколько раз в год менеджмент встречался и в целом обсуждал, что вообще произошло за последнее время. Ведь контекст настолько быстро меняется, появляются новые возможности, которые необходимо своевременно внедрять в деятельность компании, дополнять ее стратегию новыми инициативами.
Например, некоторые подразделения в Сбербанке специально для этого проводят дни «думания», а в одной крупной табачной компании ввели традицию ежеквартальных встреч «Время подумать». Все топ-менеджеры в этот день выезжают в загородный отель, решение текущих задач поручают помощникам, а сами занимаются исключительно обсуждением стратегических задач. Это дает им возможность действительно осознать, что происходит, поделиться мнениями, скорректировать стратегические фокусы.
Обычно такие встречи проводятся раз в квартал, и если вдруг мы видим, что часть проектов и инициатив забуксовала, то важно своевременно от них отказаться и переключить финансовые, информационные и человеческие ресурсы на более перспективные направления.
Критически важно в кризисной ситуации пересматривать и верхнеуровневые стратегии, если что-то глобально изменилось. И как следствие менять стратегию с внешнего на внутренний рынок, например переключать логистические потоки с Европы на Азию и тому подобное. В случае неожиданных великих перемен глобальные стратсессии случаются на протяжении всего года. Обсуждение прогресса всегда заканчивается апдейтом стратегии, анализом имеющихся ресурсов и планированием следующего этапа работы.
Стратегические сессии позволяют компании определиться с вектором развития, но их невозможно провести без серьезной аналитической подготовки. Как готовиться к таким сессиям, какие они бывают и какие решения на них принимаются, мы поговорим в главе 17.
Также в течение года регулярно организуются встречи по выявлению проблем, по решению задач. Проводятся регулярные совещания: оперативки, планерки – все встречи, которые входят в практику регулярного менеджмента. Они могут отличаться у разных организаций. В таблице вы видите типы встреч, которые включены в практики регулярного менеджмента одной нефтяной компании:
Цель таких оперативно-тактических встреч, регулярных совещаний – постановка задач, контроль их исполнения, распределение ответственности, чтобы руководитель и участники поняли, как команда/подразделение движется к реализации целей. Часто компании или целые отрасли бизнеса разрабатывают их под свои потребности.
На протяжении всего года команде важно держать фокус на эффективности и производительности, в этом помогают сессии улучшения процессов. Именно на таких встречах появляется понимание, насколько эффективно мы движемся к заданным целям, как справляются конкретные люди и команда в целом, чем можно помочь, что можно улучшить.
В регулярном менеджменте, когда мы фокусируем команду на производительность, это относится к блоку собраний, посвященных оптимизации процессов. Периодически в любых сферах деятельности у команды или у бизнеса возникают сложности, а значит, появляется необходимость в проведении ряда встреч по решению тех или иных актуальных проблем. Именно о них мы говорили в главе про структуру сессии.
Все больше лидеров добавляют в свой годовой цикл встреч командные сессии. Они нужны, когда есть задача развить межличностную коммуникацию сотрудников, поработать с вовлеченностью людей или улучшить атмосферу в подразделении.
Также в любой организации регулярно проводятся информационные встречи, например при старте проекта или в случае каких-либо изменений, о которых нужно рассказать сотрудникам.
Задача информационных встреч – не просто донести какие-то сведения до сотрудников, но сделать это так, чтобы они их восприняли. Часто руководители забывают об этой разнице и считают, что их цель – просто провести презентацию и рассказать о каких-то нововведениях. Однако этого недостаточно: людям нужны подробности и детали, разъяснения, примеры и иллюстрации. При этом нужно следить за тем, чтобы новых данных не было слишком много, и выделить время на их обсуждение, «переваривание» людьми.
Вот поэтому качественная информационная сессия обычно состоит из двух частей: первая – непосредственно донесение информации, а вторая – интерактивная, во время которой команде предоставляется возможность обсудить, что им нравится, а что нет, что можно оптимизировать, как изменения повлияют на жизнь команды, отдела, департамента и всей организации в целом. Все это дает людям возможность понять и принять новости.
Информационные сессии могут проводиться в начале нового проекта, когда команде дают вводные и обсуждают первоочередные шаги, определяют ответственных и разрабатывают тайминг.
В таких встречах важно, чтобы люди поняли суть доносимой информации и осознали, какие от них ожидаются действия в связи с ней. Иногда руководители ошибочно считают, что чем больше они расскажут подчиненным, чем больший объем данных вывалят на них, тем лучше команда все поймет.
На самом деле, когда в организации случаются какие-то изменения в ценностях, идентичности или процессах и нон-стоп проводятся презентация за презентацией, то люди пассивно воспринимают все эти гигабайты информации, а значит, в лучшем случае запоминают из всего услышанного лишь около 10 %.
Чтобы сотрудники действительно поняли новую информацию, разобрались в ней, совсем не нужно грузить их внушительным количеством материала. Важно создать ситуацию, в которой они могли бы полученный материал «присвоить» себе: порефлексировать – «а что же мы сейчас услышали», проговорить сомнения, объяснить друг другу новые вводные. Поэтому необходимо включать рефлексию в структуру такой сессии: сначала донести необходимые сведения в доступной форме, а потом провести командную рефлексию, например по технике ОРИП (мы подробно рассказали о ней в главе 3). Это система вопросов, которая помогает людям осознать получаемую информацию и принять происходящее.
Такой цикл хорошо использовать для обсуждения, чтобы команда самостоятельно переварила новые данные. Ведь после того, как каждый рассказал, что именно увидел и услышал, что при этом почувствовал, как отреагировал и какие главные смыслы для себя нашел, информация усваивается в разы лучше.
Отдельным блоком идут креативные сессии. Они необходимы, чтобы выйти за рамки привычного, найти нестандартные решения. Например, их часто проводят, когда меняется позиционирование бренда или на рынок выводится новый продукт, также их можно использовать для «нерешаемых» проблем, которые тянутся годами. Во время таких собраний применяются методы стимулирования творческого мышления, например «Мозговой штурм», «Метафорические карты» и другие.
Существует несколько подходов к проведению креативных сессий: с использованием латерального мышления, ТРИЗ