[11], дизайн-мышления. В проведении таких сессий много нюансов, требующих отдельного изучения. Для начала важно запомнить следующее:
• Переключить тумблер мышления взрослых людей, серьезных специалистов на креативный режим непросто. А любой намек на критику может лишить их творческого азарта. Поэтому со всем вниманием следим за тем, чтобы окружающая обстановка была безопасной и располагающей к творчеству.
• На таких сессиях быстрые решения не приходят, нужны время и качественная работа для получения большого спектра идей и мнений.
Руководители иногда переживают, что в ходе креативных встреч рождается много «глупых» идей. Но без них просто не обойтись, ведь часто оказывается, что в чем-то на первый взгляд абсурдном скрывается огромный потенциал.
Как-то отдел логистики большой компании собрался на креативную сессию, чтобы обсудить, как, собственно, эту самую логистику улучшить. В процессе использовали метафорические карты, одна из которых и натолкнула команду на мысль о дружественной логистике, которую компания реализовала в конкретном взаимодействии с партнерами и клиентами, акциях и предложениях для них. Со временем это принесло свои плоды и дивиденды бизнесу.
Или еще один кейс с метафорическими картами. Несколько лет назад работники финансового департамента одного из крупнейших российских банков именно с их помощью осознали, что они – единственное подразделение банка, которое не считает результаты своей работы в цифрах, хотя при этом подсчитывает эффективность всех остальных подразделений. Они приняли решение стать центром прибыли, а не центром затрат. Создали профит-центр, благодаря которому напрямую и косвенно стали зарабатывать на анализе возможностей, качественной оценке рисков и потенциала сделок… Это принесло банку существенную прибыль.
Как вы поняли, типов групповых встреч и сессий достаточно много. Некоторые организации пытаются их максимально упростить, но мы рекомендуем идти по пути адаптации любого фрейма под задачи конкретной организации и команды, создания своих типов встреч, своих корпоративных ритуалов. В следующих главах мы расскажем подробнее о стратегических и командных сессиях, а также о том, как проводить совещания эффективно.
Саммари
1. Ежегодно в любой организации происходит огромное количество собраний, из которых и формируется годовой цикл встреч. Среди них есть стратегические, тактические, межфункциональные, проблемные и множество других. Чтобы понять, какой тип сессии нам нужен, следует отталкиваться от возложенных на нее целей.
2. Годовой цикл встреч начинается со стратегической сессии, на которой определяются приоритетные направления деятельности компании, ставятся годовые цели. Все последующие встречи проводятся для того, чтобы обеспечить их осуществление: встречи по статусу, проблемные совещания, собрания по улучшению процессов, командные, по проекту. Год завершается ретроспективой и празднованием успехов.
3. Тактические/оперативные встречи обеспечивают функционирование организации и управляют текущими бизнес-процессами. Количество встреч, их типы и длительность, участники определяются индивидуально в каждой организации. Важно, чтобы команда при этом исходила из принципа «необходимо и достаточно» и, опираясь на него, пересматривала ритм встреч и их специфику.
4. Для развития организаций, трансформации и внедрения изменений проводятся стратегические сессии как в узком кругу топ-менеджеров, так и в расширенном для каскадирования изменений.
Глава 15. Командные сессии: виды и особенности
В любой коммерческой организации большинство встреч сфокусировано на бизнес-показателях, а внимание человеку и коммуникации между сотрудниками уделяют далеко не все. Отсюда вывод: встречи, на которых основной фокус внимания уделяется вопросам качества взаимодействия между сотрудниками, принятию решений, составу команды, урегулированию конфликтов, правилам взаимодействия друг с другом, – это командные встречи.
Большинство людей считают, что команда – это те, с кем они непосредственно взаимодействуют (3–9 человек). Однако довольно часто это понятие используется более широко и предполагает целый отдел (до 20 человек) как команду, департамент (до сотни человек) как команду, и в таком случае подразумевается, что командные встречи могут быть довольно масштабными. Если мы хотим каскадировать цели или выработать какие-то принципы или правила, то мероприятие все равно будет называться командой встречей.
Важно пояснить, что когда мы говорим о команде, то имеем в виду понятие, охарактеризованное Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом[12] как «определенная группа людей со взаимодополняющими навыками, верных общей цели, ряду ценностей и подходу, за который они принимают общую ответственность».
Характерные особенности команды: объединенность людей ценностями, их взаимопонимание и взаимоподдержка, общие для всех обязательства и ответственность, эффективность, измеряемая по результатам коллективной работы, разделение лидерских функций, самостоятельное целеполагание, открытые дискуссии и встречи по решению проблем.
Все это дает возможность команде эффективно функционировать, что выражается как в продуктивной работе, так и в удовлетворенности членством в группе. Соответственно, когда мы фокусируемся именно на людях, то нам важно понять и услышать друг друга, узнать наши сильные и слабые стороны, прояснить отношения, потушить конфликты. Сегодня многие организации стремятся быть человекоцентрированными. Можно сказать, что на это сформировался определенный тренд.
Команды можно классифицировать как:
• топ-команды – управленческие;
• рабочие;
• кросс-функциональные;
• продуктовые;
• проектные;
• отдел как команда, департамент, компания как команда – скорее рассматриваем больше как метафору (мы объединены единым духом, корпоративной культурой);
• распределенные – участники находятся в разных городах, странах. Это новый тип, набравший популярность во время пандемии.
Многие команды сейчас работают с применением Agile-подхода к составу, распределенности лидерства, значения роли, а не статуса: уход от иерархии и развитие горизонтальных связей, применение фасилитации в групповых встречах. В Agile существуют свои ритуалы работы и встреч: формирование списка задач, планирование спринта, стендапы, ретроспективы, демо – для представлений результатов.
Команду невозможно собрать раз и навсегда. Качественная работа команды – это динамический процесс. У людей бывает разное настроение, меняются цели и приоритеты, меняется семейный статус, да даже само развитие участников происходит неравномерно. Об этом важно помнить при работе с командой и стремиться понимать, чего именно хотят люди и как все работают. Возможно, время от времени необходимо обновлять свод внутренних правил.
Иногда бывает, что команда меняется полностью или частично, объединяется несколько команд, появляются новые направления деятельности или возникает какая-то нестандартная ситуация внутри команды. В такие моменты необходимо проводить встречи, направленные на развитие команды. На них можно устанавливать новые правила взаимодействия, проводить командообразование и находить выход из конфликтных ситуаций.
У одной крупной компании очень неоднозначный слоган – «Мы меняем людей», но не нужно менять людей в команде, а нужно постоянно и упорно работать над качеством командного взаимодействия. Делать это должен как лидер, так и все участники.
В этом помогает проведение ретроспективы в конце года, на которой подводятся итоги – как команда прошла этот год, что помогало в процессе, какие успехи можно и нужно отпраздновать, отмечая, что все к ним причастные – большие молодцы, – черпается сила и мотивация для будущих свершений и предлагаются новые идеи.
Командная сессия нацелена не только на развитие команды, но и на расширение сотрудничества: важно анализировать, как происходит взаимодействие с внутренними и внешними ключевыми стейкхолдерами, какие у них есть потребности и предложения.
К командным встречам относятся и те, которые руководитель проводит с лидерами инициатив, лидерами проектов после обсуждения прогресса в достижении намеченного. По сути, цель таких встреч – поддержка и помощь в запуске процессов для воплощения принятых решений. Иногда достаточно моральной поддержки от босса, а иногда нужны дополнительные полномочия или ресурсы.
Также очень важно как минимум раз в год проводить встречи, на которых команда может передоговориться о своих смысловых установках, актуализировать приоритеты, понять, соответствуют ли им действующие правила, выделить те ценности, на которые можно опираться.
Особенно важно проводить такие встречи в момент каких-то кардинальных изменений. Например, недавно мы проводили сессию в период слияния двух крупных банков – представителей принципиально разных корпоративных культур. Это была интеграционная сессия для административного департамента (сокращенно – АД). Так что фраза «Добро пожаловать в АД» для части участников была не такой уж и ироничной. Ведь непросто представителям иерархической экспертной культуры найти общий язык с теми, кто привык работать в открытой и творческой обстановке с большим упором на личность.
При подготовке сессии зампред признался: «Я понимаю, что мы неидеальные. И это нормально. Сейчас к нам приходит существенное количество людей из другой культуры. Мы готовы “подразмыть” нашу, ведь она бывает даже слишком жесткой – будет полезно добавить немного гибкости. Но при этом лучшее из нашей культуры мы сохраним».
Поэтому на одной из встреч обсудили, что в компании уже хорошо, а что хотелось бы изменить, исходя из внутреннего и внешнего контекста, из целей, задач и приоритетов бизнеса. С другой стороны, на встрече был дан посыл новой части команды: нам нужна ваша гибкость, мы готовы сделать частью нашей уже общей идентичности то интересное и продвигающее, что вы привнесете из вашей культуры.