К нам часто приходят с запросом на командную сессию. Поэтому мы создали такую матрицу (см. рисунок), чтобы нам с руководителями было легче ориентироваться в сути запроса.
Если руководитель хочет встретиться с командой, провести командную сессию, мы его спрашиваем, на чем нужно сфокусироваться. У матрицы две оси: это фокус на людей и на отношения или на цели – на то, как их достигать, как работать, на инструментальную составляющую навыков.
А вторая ось подсказывает, на чем нужно сфокусироваться на сессии: на отношениях внутри команды и доверии между сотрудниками либо на том, что происходит вовне, как команда позиционируется среди других в организации, в отрасли, в бизнес-сообществе. Во втором случае приглашаем на встречу других стейкхолдеров: учредителей, начальников, другие подразделения, партнеров и клиентов – всех, кто взаимодействует с нашей командой.
Соответственно, первый блок матрицы – про смысл: на чем наш фокус, что от нас ожидают, что нас объединяет, здесь же стратегический блок с целями.
Следующий блок матрицы о том, как мы взаимодействуем друг с другом, как именно движемся к цели, как ее реализуем, как у нас организовано планирование, как происходит синхронизация команды, распределение ответственности, какой ритм у командных процедур, как выстроены командные процессы и как мы решаем проблемы.
В третий блок входят вопросы про внутренние отношения: про доверие, развитие команды, знакомства при смене команды или руководителя. Важно помнить, что при знакомстве руководителя с командой необходимо создать безопасную и комфортную обстановку, чтобы и лидер, и команда могли максимально проявить себя. Мы часто используем для этого такой инструмент как «горячий стул» – когда руководитель делится своим видением процессов и перспектив или рассказывает что-то о себе, а члены команды задают ему любые, пусть и не всегда удобные, вопросы.
В этом же блоке расположены правила взаимодействия и решения конфликтов в команде, сюда можно отнести большинство сессий по исследованию вовлеченности. Их компании проводят, чтобы понять, насколько люди вовлечены, что им мешает эффективно работать внутри компании. То есть поднимаются достаточно острые темы, а значит, обсудить полученные результаты с командой просто необходимо.
Четвертый блок о том, как мы взаимодействуем с нашими стейкхолдерами. Сюда ложатся кросс-функциональные сессии, когда двум разным подразделениям надо взаимодействовать, но есть трудности. В таких случаях необходимо выяснить, какие есть претензии у сторон друг к другу, определиться с тем, как будем вместе работать для достижения поставленных результатов.
Так матрица командных встреч помогает нам выбрать фокус сессии во время снятия запроса с заказчика.
Например, как-то мы проводили сессию при объединении двух учебных отделов в единый корпоративный университет. Хотя цель изначально была озвучена как согласование стратегического видения этого объединенного университета, но при этом важно было, чтобы люди друг с другом договорились, ведь было много напряженности, а низкий уровень доверия не способствует слаженной работе.
Несмотря на то что по форме это была стратегическая сессия, по сути она была командной, направленной на людей внутри организации, на их отношения. Что было единственно верно, ведь именно отношения на самом деле лежат в основе любой стратегии. Если отношения между членами команды хорошие, если подразделения сотрудничают друг с другом, то и с реализацией стратегии все будет ок.
Рекомендация:
В следующий раз, когда будете снимать запрос с заказчика, посмотрите с ним вместе на нашу матрицу командных сессий и выясните, о чем конкретно он хотел бы поговорить с командой. Возможно, окажется, что вам нужно провести несколько встреч, чтобы решить все поставленные задачи.
Саммари
1. Когда мы говорим о команде, мы имеем в виду понятие, охарактеризованное Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом как «определенная группа людей со взаимодополняющими навыками, верных общей цели, ряду ценностей и подходу, за который они принимают общую ответственность».
2. Командные сессии должны проводиться регулярно, для этого их необходимо встроить в общий ритм встреч, который, конечно, не исключает спонтанного созыва собраний в случае возникновения каких-либо требующих этого ситуаций. Командная встреча становится естественной реакцией на неожиданные изменения в мире или в компании.
3. Поскольку бизнес двигают команды, внутри них идет постоянная коммуникация, и именно от ее качества зависит качество принимаемых решений и качество их реализации. Поэтому мы создали матрицу командных встреч, с помощью которой можно понять, на чем именно на этой встрече нам нужно сфокусироваться: на внешнем или внутреннем, на целях или процессах.
4. Управляйте фокусом встречи команды и на этапе подготовки, и во время сессии. Периодически задавайте простые уточняющие вопросы: «А про что сейчас мы говорим?», «Что нас может существенно продвинуть в сторону цели этой встречи?». Помогайте команде осознать, какая тема на данный момент приоритетнее остальных.
Глава 16. Результативные совещания
У планерок и совещаний откровенно плохая репутация в мире бизнеса и за его пределами. И это длится столетиями! Еще в XIX веке австрийский поэт Райнер Мария Рильке иронично писал: «Любую простую задачу можно сделать неразрешимой, если по ней будет проведено достаточно совещаний». В XX веке ему вторил американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт: «Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать».
Спросите группу людей из своей компании, какие собрания они ненавидят, и вы получите срез основных проблемных зон современных деловых встреч. Вот, например, за что не любят совещания в XXI веке, согласно нашему опросу:
• нет цели и повестки;
• хаос, никто не управляет встречей, постоянно уходим от темы;
• нет результата, поговорили и разошлись;
• время тратится зря, встречи затягиваются;
• кто-то один захватывает весь эфир;
• меня не слышат, мое мнение не ценно;
• пассивные, незаинтересованные участники (сидящие в телефонах или спрятавшиеся за черными экранами на онлайн-встречах);
• критика и негатив от руководителя, других участников;
• отсутствуют участники, влияющие на решение;
• решение уже принято, встреча формальная;
• неподготовленные встречи;
• люди не берут на себя ответственность;
• после совещаний никто ничего не делает.
Если посмотреть, что происходит в ходе таких совещаний, то, скорее всего, мы увидим следующую картину: кто-то зевает, кто-то болтает, кто-то втихаря в телефоне решает другие важные задачи, а кто-то слишком много говорит и буквально затыкает остальных своим мнением… Неудивительно, что с таких встреч люди уходят равнодушными, уставшими и раздраженными.
Но, несмотря на все вышеперечисленное, совещания – важный инструмент управления компанией. Чем выше руководитель, тем больше времени он проводит на собраниях (от 50 до 80 %, по разным исследованиям). Harvard Business Review[13] в статье «Остановите безумие совещаний» посчитали, что за последние 50 лет количество встреч увеличилось до такой степени, что руководители проводят на них в среднем почти 23 часа в неделю!
Подумайте только, по некоторым исследованиям, более 15 % фонда заработной платы расходуется на оплату рабочего времени, проводимого на совещаниях! Подсчет стоимости собрания может самостоятельно осуществить любой руководитель, оттолкнувшись от средней стоимости часа работы сотрудников, присутствующих на встрече, количества участников и длительности встречи. Сумма получается внушительная. А если подсчитать за год – то и шокирующая. Ведь некоторые менеджеры и команды проводят на совещаниях более 500 часов в год…
Сейчас можно использовать приложения, например «Калькулятор совещаний», которые помогут почти мгновенно выдать стоимость встречи при введении обозначенных выше данных.
Любой руководитель при виде таких цифр задумается: а точно нужно по этому вопросу собрать людей или можно воспользоваться другими управленческими инструментами (например, использовать переписку по почте или обсуждение в чатах). Очень дисциплинирует, если задавать себе простой вопрос перед каждым собранием: «А нужны ли нам эти люди на этой встрече?» Стоит отучиться от привычки звать всех подряд на случай, если они вдруг понадобятся…
Сейчас время гибких команд, более плоской структуры управления, именно поэтому увеличилось число командных и межкомандных встреч, и все больше людей проводят на групповых обсуждениях все больше времени.
С одной стороны, компаниям как воздух нужны совещания для решения оперативно-тактических задач: чтобы согласовывать цели и действия между людьми, командами, подразделениями; налаживать коммуникации, эффективно доносить идеи и принимать важные решения. С другой стороны, слишком большое количество собраний, а также неэффективные обсуждения, где люди попросту тратят свое время, сильно раздражают сотрудников. Как же сделать так, чтобы было необходимое и достаточное количество встреч?
Руководство Amazon нашло свой собственный подход, который сегодня взяли на вооружение компании по всему миру. Джефф Безос отказался от презентаций в PowerPoint, и теперь на всех совещаниях докладчики выходят с проработанным предложением решения на 4–6 страницах. Встреча начинается с того, что все читают этот документ, таким образом у присутствующих создается единое понимание проблемы, вариантов решений и аргументов. А затем предложение обсуждают и делают выводы. При подготовке документа автору приходится много раз его переписывать, осмыслять, прорабатывать. Такой подход повышает эффективность принятых решений, а обсуждения проходят быстрее, ведь слишком часто люди приходят с какими-то предложениями по оптимизации своего направления, долго и нудно посвящают всех в детали, при этом время тратится впустую, а мотивация и внимание участников испаряется.