Вы можете созвать совещание, когда:
• нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;
• хотите, чтобы команда повлияла на принятие решения или обсуждение проблемы;
• хотите поделиться информацией или поставить всех в известность о конкретной ситуации;
• имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;
• считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;
• считаете, что сотрудники испытывают необходимость в таком совещании;
• необходимо синхронизировать команду по выполнению основных задач, по контролю их выполнения или по анализу любых отклонений от запланированного процесса.
Лучше НЕ созывать совещание, если:
• собираетесь обсуждать личный вопрос, который должен быть улажен один на один;
• у вас нет времени на подготовку;
• вы считаете, что лучше использовать другой метод: приказ, поручение, электронную почту, телефонный звонок;
• вопрос уже решен;
• вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время.
Правило № 2: Дайте команде самой решать, как, когда и как часто проводить совещания.
Культура совещаний в разных компаниях разная. Ведь традиция проведения встреч, сложившийся паттерн поведения на них руководства и сотрудников есть в любой организации. Вопрос в том, как ее проанализировать, продиагностировать, как изменить, чтобы повысить продуктивность каждого собрания.
С точки зрения организации регулярных совещаний важно, чтобы сама команда согласовала внутри себя, какие именно встречи ей нужны для эффективного функционирования, и начала работать в ритме таких встреч. И только примерно через месяц такой работы можно будет обсудить, достаточно ли собраний, получает ли команда необходимую обратную связь, помогают ли эти встречи работать или, наоборот, только мешают.
Иногда бывает, что собраний слишком много и на них зря расходуется время, но когда их недостаточно, то команде может не хватать обмена информацией для работы, для достижения согласованности и синхронизации. Поэтому команда должна договориться о тех совещаниях, которые ей действительно нужны, и отказаться от лишних, неэффективных и формальных.
Также важно, чтобы команда согласовала правила проведения совещаний. Например, в начале встречи переводить телефоны в беззвучный режим и складывать их на дальнем столе и так далее.
Правило № 3: На встрече не нужны лишние и случайные участники.
Приглашайте на совещание только тех, кто обладает информацией по обсуждаемому вопросу, имеет к нему непосредственное отношение, и тех, кто сможет принять решение по нему. Важно, чтобы ответственное лицо присутствовало на встрече, ведь если акцептовать принятое решение будет некому, то встреча была проведена зря.
В это сложно поверить, но до сих пор есть организации, в которых сотрудники просто ходят с одного совещания на другое, – и ведь не по одному человеку от департамента приглашают, а на всякий случай всех с собой берут. В итоге получается, что на такой встрече присутствуют 15 человек что-то действительно решающих, и еще 25 тех, кто пришел «просто посидеть», тех, кто не вносит никакой вклад в мероприятие, а лишь занимает кресла и отвлекает некомпетентными вопросами всех присутствующих.
Старайтесь продумывать состав приглашенных, звать только тех, кто действительно нужен для принятия решения, кто в курсе обсуждаемых вопросов и достаточно в них компетентен.
Хорошим тоном будет, если при проведении большого совещания вы просчитаете тайминг и сможете пригласить тех участников, чье присутствие не принципиально в течение всей встречи, точно к какому-то моменту совещания, где они нужны, а затем отпустить их, когда получите от них необходимую информацию.
Правило № 4: Фиксируйте договоренности.
В процессе совещания ведите протокол. В идеале можно зачитать его в конце встречи и убедиться, что все присутствующие с ним согласны. Решения можно фиксировать на стикерах и клеить на флипчарт, либо сразу делать записи в электронном документе и демонстрировать на экране.
Обратите внимание, что для того, чтобы совещание было продуктивным, необходимо все решения разобрать на «тудушки» – конкретные задачи со сроками и исполнителями. То есть сразу определиться, кто что и когда будет делать, а кто потом будет супервизировать выполненное.
Практики ведения протокола встречи в разных компаниях отличаются. На совещаниях топ-менеджеров обычно присутствует секретарь, который ведет запись. В команде можно сделать эту роль переходящей и каждый раз договариваться, кто именно это будет делать сегодня. Ведущий совещания иногда сам фиксирует все происходящее на сессии, но мы все-таки рекомендуем разделять эти роли – так получается быстрее и эффективнее.
Кстати, хорошая новость, Эпоха искусственного интеллекта приносит свои плоды: сейчас на рынке можно найти подходящее именно вам решение на базе AI, которое будет не только записывать и расшифровывать все происходящее на совещании, но и выделять главное, подводить итоги встречи не хуже опытного секретаря.
Протокол нужен, чтобы на его основе внести в инструменты корпоративного управления все договоренности, планы, распределить ответственность по исполнителям. Когда с совещания сотрудники выходят с планом действий, когда каждый понимает, что конкретно он должен делать, – это помогает реализации запланированного и повышает мотивацию команды.
В протоколе отмечайте:
• принятые решения, которые касаются всех;
• задачи, которые назначены конкретным исполнителям и с конкретным сроком;
• вопросы для следующих обсуждений: те, по которым не пришли к конкретному решению, и те, которые всплыли вне повестки.
Кстати само название «протокол» во многих компаниях заменили на более неформальное. Например, в одной производственной компании это «минутка»: подразумевается, что с резюме встречи можно ознакомиться максимум за минуту.
Правило № 5. Проводите совещания в удобное для сотрудников время.
Если вы решили поставить совещание на обеденное время или на 19:00 в пятницу, то не удивляйтесь отсутствию части приглашенных и тому, что у всех остальных нет блеска в глазах.
Сейчас многие выставляют совещания через Outlook, а в нем не всегда получается подобрать удобное всем время. Но можно найти альтернативу. Например, в корпорациях разрабатывают собственные программы, которые помогают искать удобные слоты в расписании всех приглашенных на встречу.
Не забывайте про обратную связь: важно от каждого участника получить подтверждение, что у них есть возможность присутствовать на встрече.
Проявите заботу об участниках, не планируйте одно совещание сразу после другого, сделайте хотя бы пятиминутный перерыв, даже если вы проводите встречу в онлайн-формате и участникам «нужно лишь на кнопочку нажать».
В некоторых компаниях уже ввели такую практику: все встречи начинают не ровно в час или два, а в 13:05, 14:05, при этом заканчивают в 13:55, 14:55, чтобы у участника была возможность сделать «гигиенический» перерыв, да элементарно себе чая налить и дух перевести.
Правило № 6. Создайте безопасную среду для открытого разговора.
Не стоит бояться ошибок, ведь именно в них часто кроется решение. Совещание не должно превращаться в «судилище» и поиск виноватых, как это часто происходит в компаниях с автократичной структурой управления. Про важность безоценочности мы уже говорили в главе «Вовлекающее лидерство».
Несколько лет назад к нам за советом пришла одна руководительница. Свою проблему она описывала, не скрывая эмоций: «Моим сотрудникам ничего не надо, всегда молчат и ждут решений от меня!»
Мы предложили поговорить с ее сотрудниками как консультанты. Задали им следующие вопросы про совещания: «Как вы себя на них чувствуете?», «Что делаете?», «С какой эмоцией их покидаете?».
Ответы оказались ожидаемые и, к сожалению, многим знакомые:
«На совещаниях мы боимся. Боимся что-то не то сказать или сделать. Если мы предлагаем решение, совпадающее с мнением босса, она говорит, что это “банальщина”. Если мы говорим свое мнение, которое отличается от ее видения, то она со всей энергией разносит наши предложения безапелляционными аргументами. А если вдруг идея понравится – то сразу прилетает “Тебя ответственным сделаю”. Самое безопасное – молчать и слушать укоры в безынициативности».
Узнаете? Есть среди ваших знакомых такие руководители, которые не верят своим сотрудникам? Которые своими оценками превращают высокопрофессиональных людей в простых пассивных исполнителей, а не решателей задач? И при этом мечтают о вовлеченных сотрудниках и продуктивных командах, которые вкладываются в общее дело, активно предлагают идеи и решения, достигают высот…
Конечно, невозможно сделать отношение к ошибкам лояльным за день, это долгая работа. Но если на ближайшем совещании попросить сотрудников на одном слайде написать, чего удалось достичь, а на втором – какие ошибки и неудачи были на проекте, то это может стать первым шагом на непростом пути «легитимизации» ошибок.
А еще важно благодарить и хвалить сотрудников за инициативность, в срок выполненные задачи и оригинальные решения.
Правило № 7. Просите обратную связь по проведенному совещанию.
Каждый раз в конце совещания просите участников дать ему оценку, не выходя из зала. Ответы лучше принимать в цифровом виде (так удобнее собрать статистику): для этого заранее подготовьте экспресс-анкету в электронном приложении и создайте QR-код. Выведите его на экран в конце сессии и попросите заполнить следующий опросник:
1. Насколько вы довольны результатами совещания? От 0 до 10 (не доволен совсем – 0, абсолютно доволен – 10).
2. Насколько вы удовлетворены тем, как проводилось совещание? От 0 до 10 (не удовлетворен – 0, удовлетворен на 100 % – 10).
3. Как бы вы оценили уровень подготовки участников к совещанию? От 0 до 10 (полностью не готовы – 0, все подготовились – 10).