4. Поделитесь, что было хорошо на встрече?
5. Как думаете, что можно улучшить на следующей встрече?
Только регулярная обратная связь от участников встреч и ее анализ позволит усовершенствовать групповые обсуждения.
Рекомендация:
Хотите узнать, насколько хорошо проводятся ваши совещания? Используйте следующий опросник для оценки встреч, чтобы определить то, над чем стоить поработать:
• Была ли у нас заранее определена цель совещания?
• Были ли четко сформулированы ожидаемые результаты?
• Была ли повестка дня (с перечнем тем и вопросов), направленная на достижение цели?
• Были ли повестка дня заранее разослана всем участникам, ознакомились ли они с ней?
• Были ли приглашены нужные участники?
• Присутствовали ли действительно необходимые люди?
• Все ли участники были подготовлены для встречи?
• Были ли высланы необходимые материалы участникам до встречи?
• Был ли ведущий (модератор, фасилитатор) встречи?
• Был ли у ведущего заранее разработанный процесс для обсуждения каждого пункта повестки дня?
• Были ли определены групповые правила и соблюдались ли они всеми участниками?
• Была ли создана безопасная и открытая атмосфера совместного обсуждения?
• Была ли возможность всем участникам высказаться и внести свой вклад в обсуждение?
• Приветствовалось ли несогласие и обсуждение?
• Был ли согласован процесс принятия решений (до встречи или в начале встречи)?
• Были ли зафиксированы предложения, решения?
• Поддерживалось ли обсуждение визуально: презентация, электронные доски, флипчарты и так далее?
• Был ли разработан план действий и определены ответственные?
• Был ли создан протокол совещания и доведен до всех участников?
• Подтвердили ли участники согласие с протоколом и готовность реализовывать договоренности?
• Собирал ли ведущий обратную связь у участников о качестве совещания: что было хорошо, а что можно улучшить?
• Было ли доступно достаточно материалов (стикеров, маркеров), оборудования (флипчарты, проекторы)?
• Использовали ли парковочную доску для важных вопросов, возникающих по ходу, но не относящихся к повестке?
• В целом ведущий (модератор, фасилитатор) управлял процессом совещания от начала до конца?
• Уложились ли мы в отведенный тайминг?
• Было ли у нас достаточно времени для достижения заявленной цели и результатов?
• Участники вышли с совещания заряженные и замотивированные?
Саммари
1. Сформулируйте цель и суть совещания. Подготовьте дизайн встречи.
2. По возможности заранее проинформируйте участников о цели собрания и ожиданиях от них. Желательно вовлекать их еще до совещания – пусть подготовят нужную информацию или гипотезы.
3. Распределите роли на встрече: кто ведет, кто фиксирует идеи, кто следит за временем.
4. Удерживайте совещание в границах повестки, но не игнорируйте другие важные вопросы – используйте для них парковочную доску.
5. Не все вопросы бывает возможно разрешить в рамках одной встречи. Фиксируйте промежуточные результаты и выделяйте время на собрании, чтобы договориться, кто и что сделает, чтобы продвинуться к нужному решению в следующий раз.
6. Резюмируйте этапы и итог встречи. Важно согласовать удобный формат протокола.
7. Договаривайтесь о следующих шагах на самой встрече.
Глава 17. Стратегическая сессия: подходы и нюансы
Так получилось, что под стратегической сессией все понимают разное. В некоторых организациях так даже называют простые операционные сессии, на которых обсуждают проблемы текущего проекта. У нас в практике были случаи, когда стратсессией клиент называл типичную командную, на которой всем членам команды нужно было собраться вместе и обсудить то, как они взаимодействуют друг с другом.
Поэтому фасилитатору при снятии запроса в первую очередь важно выяснить, что именно клиент имеет в виду под стратегической сессией. Ведь нередко бывает, что руководители прекрасно знают, что такое стратсессия, – MBA заканчивали, обучение по стратегическому мышлению и планированию проходили, – но в компании не принято выделять деньги на командные мероприятия, а вот бюджет на стратегические заложен. И в таком случае к нам приходит заказчик и просит провести «стратсессию» где-нибудь в загородном отеле, в легкой и непринужденной обстановке, чтобы сотрудники могли пообщаться друг с другом. Конечно, очень полезно налаживать неформальное общение в команде, но к стратегированию такая сессия не будет иметь никакого отношения.
Мы под стратегическими сессиями понимаем групповую работу руководителей и ключевых сотрудников компании по решению стратегических вопросов развития бизнеса. Как правило, владелец бизнеса знает свое «хочу», и стратсессия – это процесс исследования и формулирования этого «хочу» как в самой организации, так и вовне.
Японская пословица говорит: «Видение без действий – это мечта. Действия без видения – это страшный сон». Стратегическое планирование направлено на создание новых инициатив в ответ на изменяющиеся тенденции во внешней среде. От «где мы сейчас» (текущее состояние, которое мы хотим изменить) через «как мы это можем сделать» (с помощью каких стратегических направлений и инициатив) до «куда хотим попасть» (видение будущего, наше стратегическое намерение и цели). Стратсессия помогает выработать план того, как мы достигнем желаемого состояния дел, как окажемся там, где мы хотим оказаться через три, пять или десять лет.
Упражнение
В процессе работы над стратегией задайте команде тестовый вопрос: «Насколько наш стратегический план ведет нас к желанным изменениям?»
Помните: стратегический план затрагивает только то, что меняется.
Запросы на стратегические сессии – одни из самых популярных, наряду с командными. Более 49 % респондентов назвали их в топе сессий, проводящихся в компаниях.
В наше турбулентное время много дискуссий о том, можно ли в такой ситуации хронической нестабильности стратегически управлять организацией. Наш однозначный ответ, что не только можно, но и единственно возможно. Вопрос лишь в том, какой подход к стратегированию выбрать.
Сейчас он меняется от экспертного в сторону процессного управления: это раньше можно было выбрать стратегию на следующие десять лет и идти по ней, как по рельсам, сейчас такое просто невозможно – настолько быстро меняются технологии, контекст, что и сами стратегические цели тоже трансформируются.
И это абсолютно нормально. Что действительно важно, так это наметить стратегическую траекторию движения компании, понять, куда мы идем, и убедиться, что мы точно хотим туда попасть. Нам нравится одно из определений стратегии как достижение обещаний на каждом организационном уровне: договорились собственники, топ-менеджеры, ключевые бизнес-функции, ключевые сотрудники.
Обычно если в компании практикуется экспертное управление, то даже само слово «передоговориться» считается кощунственным: подписался – делай! Но нет смысла делать то, что уже не приносит и в силу разных обстоятельств не может больше принести тех результатов, на которые рассчитывали. Поэтому именно сейчас так важно уметь передоговариваться.
Сам процесс подготовки и проведения стратегической сессии нацелен не только на создание стратегии и описания ее в едином документе, но и на объединение и синхронизацию всей компании в ее достижении. Важно убедиться, что владельцы, топ-менеджеры, ключевые сотрудники не просто узнали о намерениях организации, а разделяют их и считают себя соавторами этих амбициозных планов.
Часто в контексте обсуждения стратегии упоминается работа с верхнеуровневой философией организации, когда мы говорим о том, зачем создана эта компания, определяем ее миссию и ценности, принципы, видение, цели, стратнаправления, что на самом деле создает организация, какой у нее основной продукт, как она сама идентифицирует себя…
По идее, эти блоки редко пересматриваются, но в существующем контексте приходится иногда переосмыслять и их. Зачем? Вспоминается такая притча: все строители камни таскают, только один умирает от непосильной работы, другой деньги зарабатывает, а третий строит храм… Поэтому один из важных форматов разговора в каждой команде в момент обсуждения стратегии – формирование бэклога личных мечтаний и целей. Человек, у которого вектор развития компании сонаправлен с личным вектором, включен в реализацию на 100 %.
Стратегическая сессия позволяет осознать, зачем же мы «таскаем камни», где мы сейчас находимся. Она помогает выровнять понимание того, на что мы опираемся, где наши ресурсы, где наши сильные стороны, что мы уже наработали, какими компетенциями обладаем, что умеем делать, а также в чем наши дефициты. Это очень важный момент: мы находим точку отсчета.
Ее иногда пытаются игнорировать, проскакивать по-быстрому, а на самом деле именно от нее нужно отталкиваться, на нее опираться. Только объективно осознавая свои сильные и слабые стороны, можно понять, как можно развиваться дальше.
Почему-то у многих есть ощущение, что стратсессия – это какое-то судьбоносное мероприятие. Но на самом деле это всего лишь инструмент регулярного менеджмента. Принципиально важно, чтобы стратсессия не была надстройкой над управленческим циклом. Нужно, чтобы она была интегрирована в управленческий цикл организации, потому что очевидно, что одна сессия ничего не решает.
Для того чтобы стратегия действительно воплотилась в реальной деятельности организации, необходимы многократные переходы стратегии на уровень операционной деятельности и обратно. Чтобы мы увидели, как наши решения начинают жить в операционке, а потом поднимались над ней и смотрели, что происходит с решениями, что необходимо подкорректировать. Важна система мониторинга следования стратегии. Без регулярных упражнений стратегия слабеет и умирает.