Почему стратегии проваливаются?
Неспособность сосредоточиться на важном: много фокусов, ресурсы распыляются, при отсутствии четкой и хорошо структурированной стратегии люди будут подменять ее собственными целями. За этим следуют неэффективность, разочарование и ошибки.
Плохая коммуникация: сотрудники не знают стратегии и целей компании, подразделения; не видят своего вклада и не верят в общую цель. Многие организации не могут должным образом рассказать о своей стратегии, что приводит к путанице и расфокусированности сотрудников.
Стратегия забыта: разработали и положили в стол (нет налаженного процесса с целями и результатами, отсутствие регулярности).
В 2015 году Harvard Business Review назвал неспособность согласования самой большой проблемой в реализации стратегии на основе опроса более 400 генеральных директоров. Поэтому отдельная задача – создать в компании совместный процесс стратегирования, который вовлечет всех в сонаправленную работу, чтобы использовать мощь организации в целом. Это обеспечит сотрудникам «прямую видимость» целей и результатов. Люди будут понимать, какой вклад они вносят в достижение стратегии. Это порождает существенную мотивацию, которой чаще всего не хватает реализации целей.
Как сказал один наш клиент, «Жить легче, когда знаешь цели компании и свои действия постоянно сверяешь с ними».
Что необходимо делать для реализации стратегии:
• вести разработку и реализацию стратегии совместно с ключевыми лицами компании;
• составить стратегическую карту или план (как мы будем двигаться по направлению к стратегическим целям);
• периодически адаптировать стратегию (регулярно пересматривать фокусы стратегии и инициативы, проверять их актуальность).
Задача перед фасилитатором на стратегическом планировании – разработать и провести такую сессию, которая привела бы всю организацию в соответствие со стратегией. Чтобы все работали на достижение общих целей.
Стратегическая сессия – инструмент стратегического планирования, интерактивная встреча, направленная на решение стратегических задач с максимальным вовлечением всех участников в творческий, аналитический процесс и дискуссию. Это командная работа с целью достижения договоренностей по стратегически важным вопросам развития компании.
Существуют разные подходы к стратсессиям.
Стратегия, основанная на видении будущего, помогает организации начать новые действия, фокусируя внимание на перспективах, четко сформулировать свои цели и наметить конкретные шаги для их достижения, найти новые возможности.
Мы любим рассказывать одну старую историю, которая, на наш взгляд, прекрасно иллюстрирует преимущество умения видеть возможности там, где остальные видят лишь проблемы.
В 30-е годы прошлого века один француз эмигрировал в США, оказавшись там в разгар Великой депрессии. У новоприбывшего была мечта: в его видении желаемого будущего он был владельцем винного дома, который производит качественное и дорогое французское вино в Америке. И буквально за три года он создал успешный вертикально интегрированный винный холдинг. У него получилось создать производство прекрасного вина: от лозы и до прилавка.
Когда журналисты спустя годы спросили у француза, в чем секрет его успеха, он, немного смущаясь признался: «Дело в том, что первые годы эмиграции я буквально ни слова не понимал по-английски, поэтому газет не читал, радио не слушал, ваша Великая депрессия прошла мимо меня…»
Именно стратегические сессии через видение будущего позволяют участникам увидеть возможности и не блокировать обсуждение и мыслительный процесс жизненным опытом прошлого.
Стратегия, основанная на выявлении и решении ключевых проблем, часто применяется в случае кризиса и больше похожа на антикризисные сессии. В 2020–2022 годах (в ситуации пандемии, СВО, санкций) было много именно антикризисных сессий: искали решения по замене продуктов, каналов, логистики, IT-обеспечения… Фокус был на том, как создавать ясность в условиях перемен и быстро нивелировать возникающие риски.
В таком случае приходится отталкиваться от сегодняшней ситуации, от того, что в компании «болит». Это логично, ведь в кризисной ситуации невозможно думать на перспективу, нужно решать насущные проблемы здесь и сейчас, причем быстро. Чаще всего в таких случаях проводят антикризисную сессию – когда по каким-либо внутренним или внешним причинам деятельность компании оказывается под угрозой – или проблемно-инновационную – когда мы решаем корневые проблемы организации или закладываем возможности для трансформации. В таком случае вначале смотрим, какие у компании актуальные проблемы, находим ключевые из них, анализируем причины и, исходя из этого, выходим на поиск решений.
Часто применяют подход, совмещающий два предыдущих: фокусируемся на видении будущего, а затем определяем существующие организационные привычки и ограничения, ищем варианты стратегических решений для преодоления барьеров и достижения намеченных целей. Яркий пример такого подхода – Совместное стратегическое планирование (Participatory Strategic Planning), разработаное международной организацией ICA (The Institute of Cultural Affairs). Это комплексный метод по поиску и достижению консенсуса, который позволяет компании или рабочей группе сообща разработать стратегию того, какой путь развития они выбирают для своего предприятия на ближайшие несколько лет.
Он состоит из четырех этапов:
• Практическое видение: команда определяет свое видение желаемого будущего организации или сообщества.
• Основные противоречия: участники описывают препятствия, которые мешают им сейчас достичь своего видения.
• Стратегические направления: на третьем этапе команда переходит к согласованию методов и путей, которые помогут им преодолеть препятствия и достичь видения.
• Сфокусированное внедрение: заключительный этап состоит из планирования внедрения согласованных методов и действий, от «Что мы будем делать в первый год?» до «Что пошагово мы будем делать в первые 3 месяца?».
Стратегическое планирование обычно ведет подготовленный и опытный фасилитатор (предпочтительно иметь команду из двух фасилитаторов), и в планировании процесса должны принимать участие не только он, но и члены группы. Если команда большая, то работают несколько фасилитаторов.
При подготовке стратсессии важно законтрактоваться о том, чего действительно компания хочет от этой сессии, подготовить и собрать предварительную информацию, сделать анализ текущей ситуации. Также на этапе подготовки нужно создать облако таких вопросов, на которые важно ответить нашей стратегией.
Иногда стратсессия состоит из двух частей: первая (ее часто называют предсессией) может проводиться в онлайн-формате, и на ней команда подводит итог того, что было достигнуто за время, прошедшее с прошлой стратсессии, изучает текущее положение дел.
Вторая часть проводится с теми же участниками – чтобы объем информации у всех был одинаковый – обычно в офлайн-формате. На ней уже говорим про видение будущего и стратегические инициативы. Задача совместного стратегического планирования – создать новые инициативы в ответ на внешние тенденции.
На этапе создания практического видения мы всей командой создаем своеобразный пазл привлекательного для нас будущего, куда мы можем попасть, используя те возможности, что у нас есть, и наши сильные стороны. Мы создаем это практическое видение, затем проверяем, действительно ли оно для нас привлекательно, наполнили ли мы его нужными нам смыслами, смогли убрать все вторичные и оставили только ключевые идеи? Результат этого этапа – набор слов, образов, характеризующих то, куда мы все хотим попасть.
Необходимо, чтобы команда сразу определились с коридором обсуждений: мы действительно на полную катушку фантазируем или у нас все-таки есть какие-то ограничения? Если мы их создаем, то нужно их зафиксировать на флипчарте, на карточках и действовать уже в этом коридоре.
Второй этап – это исследование трудностей и противоречий, которые уже существуют и не дают нам попасть в это привлекательное будущее. То есть это как раз анализ того, где мы сейчас находимся, и выявление того, что не дает нам двинуться вперед к нашему видению будущего.
На этом этапе мы отвечаем на вопрос «Что блокирует наше движение к желаемому будущему?» и таким образом изучаем глубинные противоречия в ценностях и паттернах поведения, принятых в компании.
На третьем этапе мы занимаемся разработкой стратегических направлений и созданием тех самых стратегических инициатив. Для этого нужно ответить на вопрос «Как именно мы будем двигаться к нашему видению будущего и преодолевать имеющиеся противоречия?». Таким образом мы формулируем стратегические инициативы, как правило, их 3–5 штук, и перепроверяем их.
На четвертом этапе (фокусированной реализации) мы выясняем, как будем реализовывать наши стратегические инициативы, договариваемся о том, кто что и как будет делать.
В ситуации высокой неопределенности и частых изменений хорошо себя зарекомендовал сценарный анализ – метод, позволяющий создать ориентировочные сценарии (позитивный, базовый, негативный), основываясь на ключевых факторах, влияющих на компанию, отрасль. Это помогает подготовиться к разным вариантам развития событий.
Он включает следующие шаги:
• Выделение ключевых влияющих факторов (на отрасль, компанию).
• Описание нескольких сценариев развития событий.
• Определение угроз и возможностей в каждом из них.
• Выделение триггеров, которые укажут на то, что начал реализовываться конкретный сценарий.
• Разработка плана действий для каждого сценария.
Ярким примером применения этого подхода стали недавние действия ЦБ РФ. 26 июля 2024 года была повышена ключевая ставка до 18 % годовых. В заявлении председателя Банка России Эльвиры Набиуллиной приведены примеры триггеров, которые показали отклонение от базового сценария: