«Ранее мы называли четыре триггера для повышения ставки. Все они реализовались:
• Устойчивая инфляция увеличивается.
• Потребительская активность не охлаждается.
• Положительный разрыв в экономике не сокращается, а жесткость рынка труда растет.
• Реализовались новые проинфляционные риски, связанные с санкциями.
Все это означает, что мы значимо отклонились от базового сценария. В связи с этим мы существенно пересмотрели макроэкономический прогноз. Он предполагает значительно бо́льшую жесткость денежно-кредитной политики для возвращения инфляции к цели».
Сценарное планирование – метод прогнозирования ситуации на основе анализа факторов макросреды, влияющих на деятельность компании.
Типичные запросы на стратегические сессии:
• Разработка стратегии (видение, стратегические ориентиры и выборы, стратинициативы, системные решения, план реализации стратегии).
• Разработка или корректировка миссии, ценностей – это то, на что мы опираемся. Задача – согласовать общее видение: «Кто мы?», «Что делаем и зачем?», «В чем польза для нашей целевой аудитории?», «Какие мы и как принимаем решения?». Ответы на эти вопросы придают смысл деятельности компании и синхронизируют личные цели и ценности сотрудников с планами организации. Ценности и корпоративная культура требуют периодического обновления для поддержки новых стратегий и целей. Неслучайно Питер Друкер сказал, что «культура съедает стратегию на завтрак»: без целенаправленной поддержки стратегия не будет реализована.
• Каскадирование стратегии – проведение стратегических встреч. Включая разработку стратинициатив, синхронизацию по целям с широким кругом сотрудников, а не только с теми, кто участвовал в разработке.
Результаты стратсессии
Материальные: разработаны видение, миссия, стратегические цели, найдены возможности и старт инициативы, оценены риски, создан реалистичный план внедрения.
Эмоциональные: принятие цели и стратегии участниками команды; устойчивость договоренностей; четкое понимание своего вклада и вклада каждого в достижение общей цели; проработанность внутренних правил и практик взаимодействия, помогающих внедрить стратегии в жизнь; мотивация и вера в реализацию.
Расширенные стратегические сессии (50–100 человек) как раз способствуют эмоциональным результатам, при этом, чтобы достичь договоренности и качественно проработать стратцели, лучше ограничить круг людей.
Фокусы на этапе подготовки стратсессии
На этапе планирования стратсессии мы вместе с командой заказчика определяем:
Цель сессии и амбиции. Остаемся в рамках текущей стратегии, делаем тюнинг, ищем новые возможности и прорыв.
Какой период рассматриваем. 3 года, 5 лет, 10 лет. Сейчас выбирают 3 года, при этом компании со сложным и длинным производственным циклом продолжают смотреть на 25 лет вперед.
Какие стратегические вопросы будем рассматривать.
Каким путем пойдем в обсуждение. Сверху вниз (разработали цели и дальше каскадируем) или снизу вверх (разработка широким кругом сотрудников со всех сторон, а затем проверка гипотез).
Каким будет процесс и формат разработки стратегии. Сейчас компании обычно используют спринтовый подход (термин Александра Дудорова) – дробные сессии, которые короче по времени и чаще проводятся. На них подготовка и часть задач выносятся за очную сессию, происходит асинхронная работа команд и участников. Формат: онлайн, офлайн и гибрид.
Например, предсессию и анализ текущей ситуации проводим онлайн, затем двухдневная очная стратсессия, затем 3 недели – тестирование гипотез, и снова очная сессия на один день. В конце главы посмотрите пример таблицы для планирования стратсессии и форматов.
При планировании стратегической сессии важно ответить на эти вопросы:
«Каким будет наше дальнейшее стратегирование?» (Какой будет ритм стратегических встреч – раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал? Когда следующая встреча? Как тестируем гипотезы?)
«Какой тип сессии и какие технологии будем использовать на этапе разработки?»
«Кто нам нужен на сессии?» (Люди, которые обладают властью, ресурсами, опытом, информацией, являются амбассадорами компании.)
«Какая информация нужна для качественного обсуждения, кто и как ее будет готовить?»
«Кто будет дальше работать со стратегией?» (Стратегический или проектный комитет, команды изменений, все участники сессии и так далее.)
«Где будет собираться вся информация по стратегии?»
Современные приложения и электронные доски позволяют создать общее пространство, в котором будет накапливаться вся информация с подготовки, стратсессий, работы команд. Это удобно для совместного дальнейшего обсуждения и реализации.
Часто бывает предсессия (когда собираемся с командой заказчика) или серия встреч по подготовке стратсессии, где обсуждается сценарий и решаются все вышеперечисленные вопросы, а также что нужно подготовить к сессии. Привлечение ключевых сотрудников и руководителей на этапе подготовки дает возможность уточнить первичный запрос заказчика, учесть их мнение и сделать сессию максимально продуктивной (итоговый сценарий формируется после встреч).
Принципиальное значение имеет здесь доступ к главному заказчику на этапе подготовки и во время проведения сессии. Если на первой встрече его не было, то при встрече с ним акценты могут полностью поменяться. В стратегических сессиях обязательно должны принимать участие руководители компании, департамента, команды, иначе разработанные идеи могут оказаться нелегитимными. По ходу стратегической сессии важно постоянно сверяться с заказчиком и командой подготовки сессии (в перерывах, в конце дня, при необходимости), чтобы вовремя внести изменения и получить качественный результат, а не разочарование. Заказчик чувствует свою команду и может предложить углубиться на том или ином вопросе или стратегической развилке.
Тема стратсессий заслуживает отдельной книги, но вот что надо знать всем фасилитаторам: стратегические сессии всегда идут не по сценарию. Но он нужен, чтобы уверенно гибко его адаптировать и помогать участникам углубляться в тему, находить новое, выходить на важные разговоры, проходить стратегические развилки и принимать прорывные решения.
Когда заходит речь о продолжительности стратегической сессии, я вспоминаю классиков менеджмента: минимум 10 % своего времени руководитель инвестирует в планирование. Мы не бросаемся сразу решать задачу. Вначале анализируем, формулируем, договариваемся.
Например, в одной крупной медицинской компании мероприятия в рамках стратегической сессии длились полтора месяца. Начали с проведения форсайт-конференции, на которой обсуждали будущее медицины в России и в мире, и для этого пригласили множество экспертов: ученых, коллег по отрасли, представителей Министерства здравоохранения, потребителей, студентов.
После конференции провели предсессию, на которой выделили тренды, тенденции и возможности, которые посчитали нужным учитывать в разработке стратегии.
Затем организовали партнерскую конференцию, посвященную актуальным проблемам бизнеса.
Таким образом, подготовка к стратсессии была проведена усиливающими мероприятиями. И только после этого собрались на стратегическую сессию, на которой смогли прототипировать то, как будет выглядеть их бизнес через десять лет, сформулировали, какую роль на рынке хотят играть, выявили, какие возможности нужно использовать и какие риски необходимо нивелировать.
Конечно, такая глобальная подготовка к стратсессии проводится не часто, но тренд на то, что нужно как можно больше узнать и как можно шире посмотреть на мир и новые возможности, явно сформировался.
Типы стратегических сессий:
1. Расширяющие сессии – поиск идей новых направлений бизнеса, развития компании. Форсайт и трендвотчинг – для поиска новых стратегических возможностей, гипотез развития бизнеса на основе трендов и долгосрочных прогнозов. Поиск драйверов роста – ищем, что позволит компании продвинуться в направлении стратегических целей. «Поисковые сессии» (бенчмарк, стажировки в других компаниях) – поиск новых идей, «Дни думания» – посмотреть на мир с разных сторон, увидеть новые возможности, инновации, поискать новые направления бизнеса. На таких сессиях ищут новые бизнес-модели, подходы к масштабированию бизнеса, способы выхода на смежные ниши рынка и многое другое. Часто результатом таких сессий становятся гипотезы, которые затем уже более детально прорабатываются.
2. Стратегические сессии топ-команды, собственников – разработка видения, миссии компании, стратегических целей и направлений, принятие стратегии на 2–5 лет, регулярное стратегирование и корректировка стратегии, ответы на вызовы рынка, принятие решений о трансформации бизнеса, чтобы сделать его более конкурентоспособным и эффективным.
3. Стратегические сессии расширенным составом – выработка стратинициатив по достижению целей, формирование плана сфокусированной реализации, план действий на год / 90 дней. Если компании работают по системе OKR, то это сессия постановки OKR подразделениями, командами и согласование между ними. Все сонастраиваются и фокусируются на достижении общих целей, понимают свой вклад в их реализацию.
4. Информационные, коммуникационные сессии – каскадирование стратегии, цели и изменений на все уровни компании; информирование всех сотрудников о том, что происходит в компании; вовлечение людей в трансформацию компании, мотивация на изменения.
5. Сессии по корректировке отдельных стратегий (маркетинговых, продуктовых, HR). Обсуждаются конкретные стратегические вопросы или стратнаправления, согласованные на этапе подготовки.
6. Сессии поддержки цифровой трансформации, на которых обсуждается, как помочь сотрудникам перейти на цифровую культуру.